1、出领导的优点。 人皆有所长。因此，我们要针对领导的优点大加赞美。 （3）在其他部门的人面前赞美你的领导。 如果领导知道部下在其他部门不遗余力地称赞他，不用说，领导对这种部下的好感度将直线上升。 （4）对其他部门的人也要赞美。 对其他部门的人，不管是谁，也请不要忘记赞美他们。一件西装、一条领带，甚至看到人家心情好，都可以作为赞美的内容。不过，这些赞美应该在私底下用亲切而稳重的语气表达，如果是在大庭广众面前大声叫喊，那可能会得到相当恶劣的反效果。自己的下属在其他部门是否受欢迎，这也是领导很在意的事情。第一部分 第8节：第一章 欲谋好前程，先练好口才(8) 不过要特别注意的是，如果一个下属和其他部门
2、的人，尤其是其他部门的领导走得太近，其直属领导可能会不高兴。 5.说话诚恳自然，领导更容易对你有好感 有些人很怕领导，见到领导恨不能绕着走，尤其是当工作中出了什么差错后，就更怕和领导聊天。不敢和领导沟通、把事情说清楚，反而把问题闷在心里，这样更会让自己压力重重，饭也吃不香，觉也睡不好。其实，只要你主动找到领导，诚恳地和领导把事情沟通清楚，领导反而会对你有好感，认为你是一个知错能改、值得培养的人。 有时候，领导为了维护自己的权威，可能会发点儿脾气、耍点儿威风，这也是人之常情。所以，当下属的不必因此而见了领导就战战兢兢，更不要害怕和领导沟通交流。 与领导相处，最应该的是自信而不张扬、诚恳而不唯唯诺
3、诺。因为只有与领导诚恳、坦然地交流，才能让领导更清楚你的想法、才干，才能更好地安排工作给你，才能更好地培养你。 朴向东是服装公司的业务经理。在他向主管领导汇报工作方案并征求其意见时，主管领导总让他自己去找解决办法。可是，朴向东的方案常常不是主管领导想要的。更让朴向东烦恼的是，别的部门有意见，主管领导却在会议上大声责怪他的不是。后来，朴向东的几次工作计划提案都遭到了主管领导的否定和拒绝。这时的朴向东真的不知道他的领导到底想要的是什么，他感到了无助和恐惧，觉得自己快要被炒鱿鱼了。 所幸朴向东不算太笨，思索再三后，他采取了新的策略，他决定跟主管领导进行一次开诚布公的谈话。一天，在领导心情很好的时候，
4、他敲开了领导的门，表示自己最近有一些思路要向主管汇报。在得到领导同意后，他告诉领导，他很喜欢这个工作，很热爱公司，并且很期望在领导的带领和支持下提高自己的能力，为领导多分担一些责任和任务。接下来，朴向东诚恳地谈到了最近发生的几件事情以及自己的困惑，希望领导能真心地帮助自己，并给自己今后的工作方案之类的东西以更为明确的指示和指导。听到这时，领导明白了朴向东的来意，于是就说：你每次让我给你提建议时总是笼统地问这个计划行不行、那个问题怎么解决，由于我不在第一线，所以没办法给你具体的指导，只好叫你自己去找办法了。 这次开诚布公的面谈让朴向东明白了自己与领导沟通不畅的症结所在。他知道是自己诚恳自然的表达
5、让领导了解了自己。这时，他一下子感觉到了工作的轻松，原来的困惑与不安都被抛到了九霄云外。 通过与领导诚恳地交流，朴向东知道了诚恳自然也是沟通的一种技巧。当他诚恳地要求主管领导一步一步、仔细具体地告诉他正确的做法和方向时，领导也进入了角色。这样一来，无论对朴向东、对领导还是对公司都是大有好处的。第一部分 第9节：第一章 欲谋好前程，先练好口才(9) 王建所在公司的总经理时间观念很强，很讲求效率。前些天，王建在上班等电梯时遇到了总经理。由于电梯中只有他们俩人，简单问候后，王建便陷入沉默之中，不知道该说什么才好，脑子里紧张地思考着话题。同时，他发现总经理也很尴尬，正盯着电梯显示器上变化着的数字，像读
6、秒一样。好不容易熬到了电梯停在办公室所在的楼层，这时，王建才记起该向总经理简要地汇报一下华北地区的销售计划。但是，时间已经不够了，所以王建决定一会儿去找总经理汇报工作。 来到总经理办公室准备汇报时，王建发现自己本来想好的内容，由于紧张，反而东说一句，西说一句，嗦嗦，令总经理听得很不耐烦。于是，总经理手一挥说：你想好了再说吧。王建只好一脸沮丧地退了出来。 领导大多喜欢大方自然的下属，那些紧张、拘束的下属会让领导感觉不自信、没能力、比较平庸。对于这样的下属，领导哪敢放心大胆地将其安排到重要的岗位？ 指点迷津 在工作过程中，每个人考虑问题的角度和处理问题的方式都有不同，对领导所做出的某些决定也可能会
7、有自己的看法，在心里存有相左的意见，甚至衍变为满腹牢骚。在这种情况下，切不可到处宣泄，否则经过口耳相传，即使是事实也会变调变味。如果不幸让领导听到，还很可能让他生气和难堪，难免会对你产生不好的印象。况且，这种做法也暴露了自己性格上的弱点，容易被居心不良的人所利用，给自己的职业生涯带来不利影响。 处理类似问题的最好办法是，在恰当的时候找到领导，根据领导的性格和脾气，选择其最能接受的语言表述方式，用诚恳的态度和领导进行沟通。领导一般都能感受到你对其的尊重和信任，如此，不但能促进事情朝双方都满意的方向发展，领导对你也会更加信任。这样的处理办法，往往要比处处发牢骚效果好得多。 6.礼貌用语用得好，也是
8、尊重领导 语言是人们用来传达信息的工具，也是人们参与社会活动的主要方式，更是人际交往的桥梁。语言内容和表达方式能够反映出一个人道德、文化等各方面的修养。在包括工作在内的各种社会活动中，礼貌用语是很重要的礼仪形式，也是展示一个人品格的橱窗。 在职场中，要学会与领导相处的艺术，首先就要懂得与领导相处的礼仪。把礼仪作为你应该做的，形成工作中的一种日常规范，那样就会有利于你不断进取。如果不懂得与领导相处的礼仪，想赢得领导的信任恐怕就不是很容易的事了。 作为下属，当见到领导时，应该趋前主动和领导打招呼。如果距离太远不便呼叫，可用眼睛注视，当领导和你的目光相遇，点头示意一下就可以。近距离相处则可用礼貌用语
9、招呼。另外，在平时和领导打交道的过程中，你更要时刻牢记使用礼貌用语，让领导感受到你对他的尊重；相反，若对领导不使用礼貌用语，则会让其觉得你缺乏修养，不懂礼貌。此外，在礼貌用语的使用上，只有运用恰当才能让人感到舒服，因此要切忌用词不当。第一部分 第10节：第一章 欲谋好前程，先练好口才(10) 于涛刚踏出校门时曾在一家贸易公司任职。一天，部门领导出去和客户开会开了很久，赶上室外风大，领导回到办公室时，一副灰头土脸的样子。领导嘴里嘀咕着：连午餐都没顾得上吃，饿得要死，还被客户刁难，真是快被气炸了！ 于涛当时虽然也在忙，但是为了安抚领导，就简单地说了一句：辛苦了！ 让于涛没有想到的是，原本像战败犬一
10、样的领导，突然变成了斗鸡，生气地对他说：什么辛苦了！你干脆来拍拍我的肩膀，对我说干得不错算了！你以为你是谁啊！ 于涛听得莫名其妙，心想自己一片好心，怎么会被他曲解成这样？因此，他郁闷了老半天。 后来于涛才明白，辛苦了是上司对部属或前辈对晚辈才能用的慰问语，自己明明是刚刚大学毕业的职场菜鸟，却这样对领导说话，难怪已经满肚子气的领导听了之后会更生气。 如果部属对领导说辛苦了，大多数领导都会不高兴的，即使有些领导不会表现出来，也会在心里想：我辛苦了，那你这个做下属的干吗去了？那么到底该怎么说才恰当呢？很简单，只要多加一个您字，整个句子的语气听起来就完全不同了。虽然辛苦了和您辛苦了两个句子的意思完全相
11、同，但是传达出来的意义和语气却是截然不同的。您就字意来讲是心上有你，一开口就显示出了对领导的尊重。 指点迷津 下面是利用礼貌用语帮助你提升在领导心目中地位的几条极为实用的经验 （1）在公众场合遇见领导，别表现出特别的热情，只需礼貌地说一声您好！就可以了。尤其注意不要嘘寒问暖地跟领导说个没完。 （2）不管在公司内外，只要领导在场，离开时一定要跟领导打一声招呼，说一下类似于这样的话：对不起，我先走一步了、再见。 （3）当领导坐着时，你从领导身前经过，一定要说不好意思或者对不起来表示一下你的歉意。 （4）如果前一天领导请你吃饭了，第二天见到领导时要再次致谢。 （5）如果领导受邀并参加了你的派对或你举
12、办的活动，一定要当面致谢，并送个小纪念品以示谢意，哪怕是一张纪念卡。 （6）在工作中的酒会、宴会上，举杯前要先等着领导，只有等到领导举杯了，你才能举杯，或者你可以举杯敬领导。切记，千万不要拿起杯子一句话也不说就一饮而尽，那样领导会以为你对他、对工作或者对公司有什么不满。 （7）当领导派发红包时，应及时拆开来看看，无论多少都要立即向上司表示感谢。同时记住，不要把所得红包的金额告诉周围的投资项目基准收益率的内涵与确定1、概述财务基准收益率是项目财务内部收益率指标的基准和判据，是项目在财务上是否可行的最低要求，也用作计算财务净现值的折现率。根据投资项目可行性研究指南的相关规定，如果有行业发布的本行业
13、基准收益率，即以其作为项目的基准收益率；如果没有行业规定，则由项目评价人员设定。 现行的投资项目基准收益率是按照1993年以前的财税价格条件，根据当时各行业的代表性企业的统计数据，并考虑了国家产业政策、行业技术进步、资源优化、价格结构等因素按照统一的方法制定的。它代表行业内投资资金应当获得的最低财务盈利水平，代表行业内投资资金的边际收益率。它的确定，在当时及以后一段时间，为决策项目建设与否提供了重要判据。但考虑到经济体制，特别是投融资体制、财税体制和国民经济状况发生了重大变化，有必要根据变化了的经济环境以及行业、企业特点和项目本身特点，对基准收益率进行测定。根据投资项目可行性研究指南，社会基准
14、折现率由原来的12%调整至10%，也充分说明了随着国民经济运行状况、投资收益水平、资金供求状况、资金机会成本以及国家宏观调控等因素的变化，基准收益率也应随之调整。 在没有行业规定或有必要根据实际情况测定基准收益率情况下，作为财务评价重要参数的基准收益率确定的合理与否显得尤为重要。要解决这个问题，首先应明确投资项目基准收益率的内涵构成，其次考虑如何正确确定投资项目的基准收益率。 2基准收益率的内涵界定2.1市场利率内涵界定谈到基准收益率就不能不联系到资金利息率。我国的利率分为官方利率和市场利率。官方利率是政府通过中央银行确定公布，并且各银行都必须执行的利率，主要包括中央银行基准利率、金融机构对客
15、户的存贷款利率等。市场利率是金融市场上资金供求双方竞争形成的利率，随资金供求状况而变化，主要包括同业拆借利率、国债二级市场利率等。市场利率要受官方利率的影响，官方确定利率也要考虑市场供求状况，一般来说，两者并无显著脱节现象。 在金融市场上，利率是资金使用权的价格，主要由纯粹利率、通货膨胀附加率、变现力附加率、违约风险附加率和到期风险附加率组成。纯粹利率是指无通货膨胀、无风险情况下的平均利率。在没有通货膨胀时，国库券的利率可以视为纯粹利率。通货膨胀使货币贬值，投资者的真实报酬下降。投资者在把资金交给借款人时，会在纯粹利息率的水平上再加上通货膨胀附加率。因此，每次发行国库券的利息随预期的通货膨胀变
16、化，它等于纯粹利率加预期通货膨胀率。各种有价证券的变现力不同，投资人要求对不易变现的有价证券有一定的变现力附加率作为补偿，从而提高利率1%2%。违约是指借款人未能按时支付利息或未如期偿还贷款本金。违约风险越大，要求的利率自然就越高。到期风险附加率是指因到期时间长短不同而形成的利率差别，如五年期的国库券利率比三年期的要高，两者变现力和违约风险相同，差别就在于到期时间不同。 2.2基准收益率内涵界定在项目投资决策过程中，最常用到的利率是金融机构贷款利率。从量的规定性来看，金融机构贷款利率主要由上述纯粹利率、通货膨胀附加率、违约风险附加率和到期风险附加率组成。从财务评价的角度出发，对于一般盈利性的投
17、资项目，其基准收益率首先应该大于金融机构贷款利率。因此，基准收益率涵盖金融机构贷款利率。 基准收益率用作不同年份资金价值换算的折现率，是投资决策过程中用以衡量资金时间价值的重要参数，代表资金被占用应获得的最低收益率，其本质就是资金利息率。基准收益率或称折现率与资金利息率的区别在于，基准收益率从行业出发、从项目出发，不仅要收回借贷资金的利息率部分，还要求高于资金利息部分的利润率，否则企业无利可图，不会借入资金。 定性地说，基准收益率应包括无风险报酬率和投资风险报酬率。如果财务评价采用变动价格，为保持口径一致，设定基准收益率时应考虑通货膨胀因素。从投资主体的角度看，风险报酬率主要由以下几种组成：市
18、场风险报酬率、行业风险报酬率、企业（项目）的特定风险报酬率（经营风险报酬率和财务风险报酬率）。 无风险报酬率一般指国债市场的国债利率，可按项目存续期预期国库券利率确定。市场风险是对所有企业产生影响的因素引起的风险。行业风险主要指项目所属行业的行业性市场特点、投资开发特点以及国家产业政策调整等因素造成的行业发展不确定给项目预期收益带来的不确定性。企业（项目）的特定风险分为经营风险和财务风险两类。经营风险指项目投产后，市场需求变化、生产要素供给条件变化以及同类企业间的竞争给项目未来预期收益带来的不确定影响，经营风险主要来自市场销售、生产成本、生产技术等方面。财务风险是筹资决策带来的风险，也叫筹资风
19、险，指项目投产后经营过程中的资金融通、资金调度、资金周转可能出现的不确定性对项目预期收益的影响。企业（项目）特定风险报酬率根据企业或项目自身情况确定。 3基准收益率的确定3.1资本资产定价模型风险和报酬的基本关系是风险越大要求的报酬率越高。基于上述对投资项目基准收益率的内涵界定，风险和基准收益率（期望投资报酬率）的关系可以表示如下： ic=if+bQ (公式1)ic： 风险调整贴现率，即投资项目基准收益率 if： 无风险的贴现率 b： 风险报酬斜率 Q： 风险程度 公式1中，无风险贴现率容易确定，风险程度则需要用标准差或变异系数等计量，风险报酬斜率通过统计方法确定。我们可以采用国际市场通用的资
20、本资产定价模型来确定风险报酬率。该模型的出发点就是内部收益率最本质的经济含义，即一个项目的内部收益率是投资于该项目的机会成本。它通过比较一个项目或行业的投资回报率与投资于整个证券市场的回报率来确定该项目或行业的风险贴水。该模型用数学公式表达，就是： ir=( imif ) （公式2）ir：投资于一个项目或行业的风险报酬率 im： 证券市场的预期回报率 ：反映项目或行业相对于平均风险的证券市场的变动程度指标 因此，基准收益率（ic）的计算公式演变为公式3： ic=if+( im-if ) （公式3）公式3中系数可以通过采集某一行业中典型的上市企业的投资回报率，与（im-if）作线形回归分析后得出
21、。根据此方法，国际上已测算了不同行业的值，如数字设备行业=1.4、汽车行业=0.5，炼油行业=0.71。目前，国内沪深股市上市的股份公司年报公布各个企业的系数，可以通过这些数据统计各个行业的系数值。再如，中国石油天然气股份有限公司2000年4月7日至9月8日相对于恒指的值为0.85。值越高，预期回报率越高，风险相对越高。 公式3中im减if得到投资于证券市场的风险贴水，它是由于承担了证券市场的风险而得到的超额回报，可对证券市场上投资基金多年的风险贴水加以统计和分析后得到，如美国在过去60年里平均风险贴水为8%，全球证券市场风险贴水为5%。 3.2 加权平均资金成本资金成本是指企业为筹集和使用资
22、金而支付的各种费用，资金成本包括资金筹集费用和资金占用费用两部分。资金成本是投资项目必须获得的最低投资收益率，以补偿项目法人经营该项目（或企业）所取得和使用资金而付出的代价。 资金成本可有多种计量形式。在比较各种筹资方式中，使用个别资本成本，包括普通股成本、留存收益成本、长期借款成本、债券成本；在进行资本结构决策时，使用加权平均资金成本；在进行追加投资决策时，则使用边际资金成本。资金成本是企业的投资者（包括股东和债权人）对投入的资本所要求的收益率，是投资本项目（或本企业）的机会成本。 资金成本在投资决策中的作用主要体现在以下两个方面： a) 计算净现值指标时作为折现率； b) 利用内部收益率指
23、标决策时作为基准收益率。 加权平均资金成本的计算公式为： WACC= （公式4）WACC：加权平均资金成本 Kj：第j种个别资金成本 W j： 第j种个别资金占全部资金的比重 加权平均资金成本是以各种资本占全部资本的比重为权数，对各种资金成本进行加权平均确定的，故而又称综合资金成本。值得注意的是，由于债务资本的利息在所得税前扣除，可抵减一部分所得税债务，因此，对于债务资金成本的计算要扣除所得税的影响。通常情况下，项目或企业的资本结构由债务资本和权益资本构成，公式4演变为： 加权平均资金成本=税前债务资本成本*（1-所得税税率）*债务额占总资本比重+权益资本成本*权益资本占总资本比重（公式5）在
24、投资项目的财务评价过程中，个别资本占全部资本的比重，可按资产负债表的长、短期债务以及权益资本占全部资本的比例确定，数据比较容易取得。债务资金成本根据项目长、短期负债的贷款利率确定，权益资金成本的确定参照企业对于股权资本的内部投资回报率标准设定。权益资金成本确定的合理与否对加权平均资金成本即基准折现率的合理性影响重大，因此合理确定权益资金成本尤为重要。在确定权益资金成本时可以适当参考可比上市公司权益资本收益率或通过上述资本资产定价模型计算确定，只是系数和证券市场的预期回报率im都是相对权益资本而言。 3.3 应用举例结合上述资本资产定价模型以及加权平均资金成本计算公式，推算某石化企业用于计算项目
25、净现值和评价项目的基准收益率。该企业负债占总资本的比重大致为36%，权益资本占总资本的比重大致为64%，推算过程如下： WACC=Ke*E/(E+D)+Kd*(1-T)* D/(E+D) Ke= if+( im if ) 式中：Ke 股东权益成本 E 股东权益 D 负债 Kd 贷款利率，约为6.3% T所得税税率，取33% 企业文化建设落地方案1.“只要就”心理怎么会是“东风”？在展开探讨之前，我想先和大家分享一个故事，也是大家都熟知的故事，三国演义中的赤壁之战。故事情节我不过多重复了，里边有一句很核心的内容，后来成了成语，大家还记得么？是的，就是：万事俱备，只欠东风。在这个故事里，本来主角只
26、有两个，周瑜和曹操，诸葛亮只应该算个配角，但就因为“万事俱备，只欠东风”这么一句话，把诸葛亮在故事中的地位提升了不少。周瑜整个战争的规划可说为经典，而且，赤壁之战也确实成了经典之战。现在大家再想想这个问题，如果没有东风，结果会怎么样？周瑜又会怎么评价呢？火攻本身是个非常好的策划。但是，如何才能真正“落地”？当所有的准备都做好的时候，东风成了“落地”的障碍。在周瑜定下火攻的时候，他想过“落地”吗？一定想过，而且想了很多。只要有东风，我们就能够采用火攻，一举打败曹操。但到了关键时候，没有东风，周瑜差点病死。其实，管理思想能否“落地”的关键不在这个“只要”情况发生之后，而在于如何发生这个简单的“只要
27、”。我们在实践中遇到的种种“东风”问题，实际上产生的根源不在“只要”之后，而就在于没有这个“只要”。举个很简单的例子，只要我们员工都能做到当天的事情当天完成，做到“日清日毕”，我们整体的执行力一定会提升好多倍，我们就能彻底杜绝任务延期的现象。有道理吧，确实，只要我们能做到“日清日毕”，我们又怎么会出现任务不能按期完成的事情呢？换个角度来想想，我们自己做到当天的事情当天完成难度大吗？确实是可以实现的。但如何让我们企业中所有的人，甚至就是大多数人做到“日清日毕”呢？如何做到这个“只要”呢？这就是管理思想很难“落地”的第二个主观原因。因为，对于我们每个人而言，当我们策划出一套好方案的时候，我们心里一
28、般会更多的把注意力偏向于方案成功后的成效，很少能真正关注细节，尤其是看上去很容易实现的细节。往往容易产生“只要就”心理。这实际上也是人性的一部分。那么，再回到前文中提到的“管理必须符合人性”的话题，我们怎么样才能真正做到管理中的人性化呢？管理思想“落地”如何才能真正实现呢？2.管理思想很难“落地”最大的障碍试图用思想让“思想”落地我们接着前文中管理与人性的话题，管理思想很难“落地”的第一个障碍就在于，管理必须符合人性，而人性却很难真正把握。在“解决问题”心理中，我们了解到，面对管理中的人性问题，我们不能简单的把这些问题处理掉，因为人性本身就是不可能被“处理”掉的，而是应该认识人性，分析引起人性
29、对管理产生危害的环境，最后通过改变环境，创造条件，充分发挥人性对管理的正向作用，而最大程度上规避人性对管理的负向作用。道理很简单，但要想真正做到却很难。其第一步就是必须先认识到“只要就”心理中隐含的管理思想很难“落地”的第二个障碍试图用思想让思想“落地”。从逻辑上讲，这句话容易理解，用思想让思想“落地”本身就是个逻辑性的错误。要想真正让思想“落地”，必须跳出思想的范畴。但，从实际管理上来看，如何理解呢？这句话到底有什么现实意义呢？首先，我们来看看我们的学习和培训。现在大家接触的管理思想非常的多，而且各有各的道理，各有各的可取之处。听的时候很震撼，甚至很激动，讲得好，有启发，回去之后我们就要用。
30、只要我们做到，我们就确实，只要我们按照这个习惯去想，一定会非常顺利，马上会觉得“落地”非常简单，管理也会非常顺利。可是，实际中却总是出现这样那样的东风问题。为什么？我们听的管理课程，我们看的管理书籍，我们接受的管理思想，还有各种各样讲“落地”的管理思想，他们都是思想，如果我们仅仅停留在“思想”上，问题就出来了，这些思想让我们感到我们的“思想”能“落地”了，可是，这些思想本身该如何“落地”呢？一切仅仅停留在思想层面的“落地”规划永远都只能是“思想”，是不可能在现实中真正“落地”的。这一点好象还是有点远，和管理实际结合不够紧密，我管理中好象并没有这些问题。我们再来看看管理中的这个问题。试图用思想让
31、思想“落地”，这里隐含了一种我们非常熟悉的感觉期盼。换句话说，如果我们想知道我们自己在管理中是否有这种思想或心理，那么，我们可以问问自己，当我们在管理思想和管理体系推行的过程中，我们有没有对我们的组织成员抱有“期盼”的心理，如果有，那么我们就有试图用思想让思想“落地”的心理，在多大程度上有“期盼”，就在多大程度上有“试图”。还是以前面提到过的日记这件事情来探讨这个问题。很多企业都要求员工记日记，原因很简单，因为大家都明白，只要能让员工都天天坚持记好工作日记，不论是对管理者还是对员工自己都非常有用。但实际上执行起来却非常困难，原因非常简单，只有极少数“超人”才能够有长期坚持记好日记的自律能力。好
32、了，这里，我们再想想，我们让员工记日记，不停的强调，找个别人谈话，那么，这里头，我们有多大程度上对员工是一种“期盼”。我们对员工强调之后，说过多少次“希望”？可是，效果如何？都按时提交了么？都坚持了么？有多少员工在敷衍？这些是为什么？口头的说教就是期盼的一种最明显的表现形式。期盼，对于个体来讲，是可行的。但对于整个组织而言，期盼毫无意义。我们要想真正的“落地”，就一定要尽量减少“期盼”，而更多的做好管理的基础工作，从最现实的基础抓起，通过规范制度并营造环境去推进管理思想的实施。换句话说就是，我们更多的从下往上做工作，从实现往理想做工作，而不是从上往下，从理想到现实“期盼”。要知道，从组织整体的
33、角度看人性，一切“期盼”组织全体成员能够“自觉”的做，能够“坚持”去做等等的想法，都一定是徒劳的。要想从整体上完成“思想”的“落地”，就必须抛弃“期盼”，反而去想办法营造一种环境，创造一种条件，让组织全体成员在最大程度上能够“自发”的，下意识的去做或者去遵循，只有这样才有可能在整体上真正实现管理思想“落地”。1.从行为上去管还是从意识上去管现在越来越多的管理者认识到了管理至少可以分成“行为”和“意识”两个层次。在以前，组织的核心成员大多以体力劳动者担当，比如生产流水线，比如制造，比如煤矿等等，我们能从工人的现实表情上很容易看出其工作效率和工作状态，也能够相对比较简单的直接通过“行为”层次进行管
34、理，这种管理以“监工”为主要特征。然而，正如前文中探讨的，不管是管理思想很难“落地”的客观原因，还是主观原因，实际上都已经明显的反映出，以往的直接从“行为”层次上的管理，在现在已经远远过时了。我们现在的组织成员大多数甚至全部都是知识工作者，其工作内容是“思考”，我们很难直接通过外部表情加以判断其现实的工作状态和效率。所以，越来越多的管理者强调，我们再也不能简单的通过“行为”来管理员工了，而是要通过理顺员工的心理，间接的通过管理“意识”去管理“行为”。因为，意识能够决定行为，而行为才是真正给组织带来利益的层次。这个道理讲起来很容易理解，大多数人也都认为自己非常了解，再加上如今对心理、情绪等的研究
35、表明，员工心理情绪在很大程度上能够影响甚至决定员工的现实执行力，于是管理者们越来越重视“意识”层次的管理。于是，我们在一定程度上加强办公环境，加强人性化管理，希望我们的员工一上班，一进入办公环境，就能迅速抛掉所有的烦恼和不愉快，一投入工作就激情万丈，下班了也不愿意离开，始终在一种愉悦和快乐的情绪下高效工作。但事实上，很难做到。首先第一个问题就是，我们的管理者真的认识到了“意识”层次管理的重要性了吗？现实中，我们真的能做到不简单的从“行为”层次去管理吗？这个问题的答案非常容易获得。我们再看看下面这张图：还是那个问题，这是个我们公司的中层经理，在上班时间，有这么个表情，我们看到之后会如何判断：她是
36、在想工作吗？呵呵，大多数人依然会自然的感到，并做出判断，或者说大多数心中依然更倾向于一种答案：她在想别的事情。这是我们每个人都存在的一种自然反应。只要员工的表情没有明确的让我相信，她此时真的是在为我们工作，我们的心中自然的反应就会更倾向于她在开小差。这与我们的人品实际上并无直接关系。而在这种“自然”的心理反应的作用下，我们第一次靠“修养”没有做出盲目的决策，可是，这种情况在日常办公中却时时都在发生，一次、两次、三次、N次之后，我们的心里会慢慢积累出一种“偏见”，当这种“偏见”积累到一定程度（这个程度跟每个人的“修养”和管理方法有关）的时候，就很容易被哪怕是一个很小的事件所引导或者刺激而让我们的
37、“偏见”爆发，从而产生不该有的行为决策。于是，我们的管理便迅速从“意识”层次回归到简单的“行为”层次。而这种回归现象在每个人身上都会发生，区别仅仅在于我们各自的频率和程度不一样，也就是各自对管理的“度”把握的能力不一样而已。针对这种倾向性心理偏见，我们管理者如果时时提醒自己，面对个体会在一定程度上规避掉对管理造成的危害。但是，作为组织，每个个体都是不一样的，都有自己的心理、情绪和性格，在意识层面很可能差异很大，我们要想在整体上做到“意识”层次的管理，就会显得越来越累，越来越力不从心。用纯“意识”的手段来实现“意识”层次的管理，在组织整体上几乎是不可能实现的。原因很简单，每个个体的“意识”风格是
38、不一样的，面对一个人，我们可以用一种意识手段来实现，面对两个人，我们可以用两种意识手段，但面对100人，1000人，我们该怎么办？正如前文中提到的，要想让管理思想真正“落地”，就必须跳出思想的范畴。而思想属于管理中的意识层次，我们要想真正做到“意识”层次的管理，就不能简单的采用“意识”的手段，而必须跳出意识的范畴。为了更好的探讨这个问题，找到面对组织整体管理问题的实际有效的解决途径，我们从另一个问题开始探讨：意识判断的可信度究竟有多高？原因很简单，既然行为才是真正直接为我们管理带来实际效益的层次，而意识在一定程度上影响甚至决定了行为，那么，意识判断可信度就非常重要，只有意识判断是正确的，由意识
39、影响或决定的行为才有可能是我们所希望得到的，而一旦意识判断本身的可信度就值得怀疑，那么，我们的行为结果如何保证？如果意识判断的可信度值得怀疑，那么，我们必须找出原因，到底又是什么影响甚至决定了我们的意识判断，管理中是否还有行为、意识以外的第三个层次，如果有，我们能否找到他们之间的联系，只有这样，我们才有可能真正找到从整体上实现“意识”管理，实现管理思想“落地”的方法和途径。所以，我们首先来看，意识判断的可信度究竟有多高？2.意识判断的可信度究竟有多高意识判断的可信度究竟有多高呢？在讲座的时候，我喜欢用一个现场的小游戏来和大家一起体验。就用我们每个人最熟悉的双手来做实验，看看我们的意识判断可信度
40、究竟有多高？游戏规则很简单，就是“预估”我们5秒钟内最多能鼓几次掌，标准就是能听到响声就成。大家先别急，每个人都准备一张纸，请先把自己“预估”的数据写下来， “预估”一下自己5秒最多能鼓掌几次。做个说明，因为在泸州讲座的时候，有个老总是这样鼓的，左手放平，右手五指弯曲，用五指去敲击左手手掌，然后，他告诉我，他这一下子就能鼓5次。呵呵，这个不算。我们以掌对掌做标准，不管你双掌互击的部位在手掌的什么部位，只要鼓出响声就算一次，但一次就是一次，不能多算。好，现在请大家预测一下。写好了吗？ 好，我们再“预估”一下团队。我们集体做一次团队的判断。“预估”一下我们在座的所有人中，鼓得最快的那个人，可以是你
41、自己，也可以是别人，这个人5秒钟最多能鼓几次？ 好，我们来集体做个判断。一个个来，多少？15次。好，15次，您贵姓呀？王。好，王总说15次。那么，王总，我想采访一下，这个15次您是怎么得出来的？我觉得我自己每秒钟能鼓2次，最快的哪个人可能能鼓到每秒3次，5秒，一共15次。好的，谢谢。还有吗？10次？您贵姓？李。好的，李总，您10次怎么来的？我觉得最快每秒能达到2次就不错了。所以，25=10次，对吗？是这样。好的，还有别的答案吗？我觉得可以到20次。呵呵，您贵姓？赵。好的，赵总，您怎么得出20的呢？我刚才试了试，发现每秒钟应该可以达到4次。呵呵，原来是偷偷实验过，有真实数据呀。呵呵。好，45=2
42、0次。还有别的答案吗？好，那么，现在我们针对这三个答案，集体做个表决，投一次票，少数服从多数，确定一个我们集体判断的结果。来，同意李总10次的举手，好，7个。同意王总15次的举手，好，20个。这20个人，咱们互相原来不认识吧？哈哈，不认识。好，那就好。我们记下来，王总20票。同意赵总20次的举手，呵呵，5个，你们真给面子呀。在座的，还有好多人一次手都没举过呀。这就是中国人比较爱干的事情，尽量不要表态。好，我们来看看，少数服从多数，我们集体的判断是王总提出的15次。好，我们先记下来，15次，这是我们“预估”的在座的鼓得最多的人，5秒钟能鼓掌15次，是我们集体的意识判断。好了，光说不练不合适吧。各
43、位，需要热身吗？哈哈，不用。那好，现在，所有的人都做好准备。双手都拿出来。我提醒一下，各位不要只顾着鼓掌，忘了数数了。一定要记得数数。哈哈。 好，预备，开始。 停。好，大家都不要说话，先把自己实际鼓掌次数记录下来，用（“预估”实际）/实际，算绝对值，再乘以100%，换算成误差率。算出来，先不要说出来。 都算出来了吧。好，记下来，先不要说出来。我们来看一看刚才我们集体判断的结果如何？来，超过10次的举手，呵呵，都超过了。超过15的举手，呵呵，几乎全部呀。超过20的举手，一半。超过25的举手，还有22个；超过30的举手，好，还有12个；超过35的举手，2个。2位分别是多少？36，38。38？您贵姓
44、？马。好，我们先为马总鼓个掌。马总说他鼓了38次，大家信吗？呵呵，马总，要不再表演一下？有请马总。马总，需要热身吗？好，大家做好准备了吗？这次不是数自己，而是数马总，大家都数。马总，您自己也别忘了数，别让他们蒙咱。好，都做好准备了吗？ 预备，开始。 停。马总，您先不要说，咱先听听好不好。大家都数了吗？他刚才5秒钟一共鼓了多少次？ 30、25、35、27、29 你这次自己数的是多少？ 37。呵呵。好，马总，谢谢。好了，现在我想问大家一个问题，刚才马总鼓掌的次数一定有一个真实答案吧？是的。那我们看看刚才我们的答案，还有马总的答案，这个真实答案在这里头吗？不好说，可能在，也可能不在，即使在，最多也只
45、有一个是正确答案。哪一个是正确的？我们谁也不知道。我们先看第一个问题，大家看，马总自己两次数的是38、37，基本差不多，而我们数的却是五花八门，30、25、35、27、29我们去掉一个最高分35，去掉一个最低分25，平均下来大约是29。但是不管是38、37还是29，与我们刚才集体判断出来的现场我们团队中鼓掌最快的人5秒能鼓的预估值15次相比，误差有多大，达到100%了。这里，我们再看一个问题，我们大伙数出来的是29，而马总自己数的最低的也是37，为什么？现实中我们是不是经常产生这样的困惑：这件事情明明可行，他们怎么就是不听呢？那件事情明明不可行，他们怎么硬要坚持呢？这又是为什么？现实中，为什么
46、我们总是会“高估”自己，也“低估”别人呢？我们从数数这个游戏中来看看。先看看马总的数是怎么数的。首先，马总的大脑会发一个指令给双手，要双手来鼓掌。可是，这个指令刚一发出，就马上分成两路，一路继续从双手上走，另一路马上返回到大脑，于是，马总就记上一次。我鼓了一次掌了。而那一路传给双手的是不是到达了，马总数数的大脑并不管，反正一个指令发出去，我就会算一次。而我们大家是怎么数的呢？我们没有人知道马总是不是发指令了，什么时候发的，发了几个指令。我们只能当马总那一路传给双手的指令真正到达双手，并且双手真正做出反应，并鼓掌发出声音，这个声音传到我们耳朵里，引起鼓膜的震动，转变成一个信号，传递到我们的大脑，这时，我们才给马总记上一次。所以，不从心理上谈，单从生理上谈，我们也不会数的比马总数得多。而从心理上看，人都有高估自己而低估别人的心理惯性。举一个例子就能清楚的看出来。在座的喝酒的多吧？我们想想，每次喝完酒，是不是都在争论，你没喝那么多，我喝得多？这是一种典型的人性反应。 这是我想和大家分享的第一件事情。我们对自己的“评估”与别人对我们的“评估”
