1、电信全业务运营的竞争策略探讨山移1目录o几点认识o几点思考o几点建议o几项任务2.电信重组的大幕已经落下 原铁通固定客户原铁通宽带客户原电信固定客户原电信宽带客户原中国移动客户原联通G网客户原网通固定客户原网通宽带客户原联通C网客户 工业和信息化部、国家发展和改革委员会、财政部等三部委5曰24日联合发布关于深化电信体制改革的通告，如中国式婚姻的电信重组重组的大幕已经落下 移动市场的主导者全业务运营商移动及宽带客户的竞争者五合三方案31.重组后的竞争格局判断竞争格局预判新山东移动新山东联通新山东电信重组后移动市场的主导者强大的全业务运营商有限的固网资源，移动市场的竞争者原山东移动客户原山东网通客
2、户原山东联通C网客户原山东联通G网客户原山东电信客户原山东铁通客户重组后展现出较强的增长势头，但仍属跟随者。仍是通信市场领先者，但市场份额会有所下降市场份额会有所增长，但由于固网客户的萎缩，市场地位仍不如新移动。4228万3489万360万重组后，在山东，最大的竞争对手就是新山东联通，其用户规模和全业务竞争能力都不弱于我们。4重组后的竞争格局判断新联通新电信新移动3G牌照WCDMATD-SCDMACDMA新移动：市场份额会有所下降，在固网、宽带、互联网上的短板将日益凸显。新联通：市场份额会有所增长，市场地位仍不如新移动必定在移动业务上重兵投入，而且会整合固网、移动资源，“打包”争抢移动用户 新
3、电信：拥有有限的固网资源，是有力竞争者，CDMA升级到3G成本最低、速度最快，将在重组后展现出较强的增长势头。52.SWOT分析-新山东移动o S:优势o规模：Gsm用户达4200万，份额保持领先o成本优势：较为充足的资金积累o渠道优势：强大的专营代销渠道，遍布农村的末梢渠道o网络优势：经过多年的建设、优化，覆盖广、信号强、口碑好；o稳定：重组对中移动的组织架构影响较小o品牌：三大品牌知名度高，已经建立起良好的服务体系o W:劣势o 竞争对手的组合营销：将固话、宽带、手机进行组合营销 多重打包o存量客户的流失：目前移动客户离网率较高，新联通、新电信分流存量客户的可能性大o代办渠道承载业务单一：
4、以放号和充值为主o集团客户关系：原网通公司的集团客户维护能力强o O:机会o用户：中国移动的相对稳定，能够建立客户在全业务运营等各方面的信心o宽带资源的整合：铁通宽带网络和客户，提供了一定的基础资源o融合快：移动和铁通，重组之后易实现业务层面的融合o T:威胁o用户稳定性：手机用户离网门槛较低，易离网oTD技术：TD技术较其他3G技术仍不十分成熟，存在不确定因素o不对称监管：由于移动公司目前的“一家独大”，固网运营拖后、市场份额限制等都是潜在的威胁。不对等结算对全业务运营限制较大6SWOT分析-新山东联通o S:优势o宽带数据业务：网通的宽带业务目前处于垄断地位，业务基础牢固o业务均衡：移动、
5、固话、宽带各项业务较均衡，能够互补o成熟的3G技术（WCDMA）：WCDMA在众多国家得到应用，技术相对比较成熟o集团客户：网通处理集团客户关系能力强o渠道：合并后，新联通自办渠道得到显著增强o W:劣势o融合：联通与网通规模相当，融合困难oC、G网分离难：计费、传输、无线设备均为一套系统，分离难o代销渠道：代销渠道不足，末梢渠道缺失 两网内耗：联通G网逐步蚕食固话网，固网散户正加速流失o口碑：联通信号、网通服务等，给客户的印象不佳o品牌：联通品牌处于弱势o O:机会o规模：G网与固话网合并后，规模扩大o资金：合并后营销成本更加充足o手机终端：WCDMA手机较TD-SCDMA更成熟o渠道转型：
6、网通原渠道的盘活，注入新的活力o T:威胁o监管公平：各运营商发放全牌照后，监管力度趋于公平o结算规则：存在双向结算或均衡结算的可能7SWOT分析-新山东电信 o S:优势o 业务捆绑：移动业务与固话、宽带进行捆绑销售o 终端：CDMA手机客户离网门槛高，客户流失率低；o 宽带：覆盖范围广o 集团信息化：原电信集团信息化基础好，盈利能力强o W:劣势o 渠道：自办渠道覆盖不够，代办渠道缺失o 规模：C网分离后规模缩小o 融合：C网与固话网融合较难o C、G两网分离：计费、传输、无线设备均为一套系统，分离难o O:机会o 北方空白市场：电信在北方市场份额低，市场空间大o 人才引进：可从移动、联通
7、挖墙角，削弱对手，壮大自己o 终端：C网定制终端已形成相对成熟模式o T:威胁o 竞争：全业务运营商增至3家，竞争日趋激烈o 监管公平：各运营商发放全业务牌照后，政府监管趋于公平o 结算规则：存在双向结算或均不结算的可能83.全业务客户竞争能力分析o各运营商的全业务客户竞争能力 =业务规模占比当前业务重要程度o重组初期各运营商的全业务客户竞争能力预估：业务分类固网业务移动业务宽带业务信息运营业务当前重要程度30%45%20%5%未来重要程度（3年以内）25%40%25%10%未来重要程度（3年以上）20%35%30%20%p不同时间段，不同业务的重要程度业务分类固网业务移动业务宽带业务信息运营
8、业务全业务客户竞争力新移动4%82%4%40%41%新联通92%13%90%40%54%新电信4%5%6%20%5%o从重组后的全业务客户竞争能力看，新联通的全业务竞争能力要优于我公司；o我公司的主要短板为固网业务和宽带业务，下一步的业务发展重点应该在宽带业务和基于宽带业务的信息运营业务上。9全业务收益能力分析o各运营商的全业务收入竞争能力 =业务收入规模占比当前业务收入重要程度o重组初期各运营商的全业务收益竞争能力预估：业务分类固网业务移动业务宽带业务信息运营业务当前重要程度32%50%15%3%未来重要程度（3年以内）26%48%18%8%未来重要程度（3年以上）20%40%25%15%p
9、不同时间段，不同业务收入的重要程度业务分类固网业务移动业务宽带业务信息运营业务全业务收入竞争力新移动4%83%4%40%45%新联通92%11%90%40%50%新电信4%6%6%20%6%o与全业务市场竞争能力相比，新移动的收益竞争能力略有改善，与目前移动的收益水平比较一致。我公司的主要短板仍未为固网业务和宽带业务。104.目前存在的问题o目前移动建立起来的优势还不够强大，不能“安枕无忧”：n相对集团和家庭客户关系粘性较差，客户流失的几率较高n市场细分不够，产品开发没有形成差异化，渠道和价格及产品同质化严重n业务组合能力差，全业务运营竞争力明显不足o移动通信业务专营到全业务运营的转变需要时间
10、和过程n固网、宽带业务需要重新定位规划和建设，需要时间。o目前的资源整合利用不足，效率不高：n有丝未成布：品牌、产品、增值业务、行业应用等只是独立的“点”，未进行有效组合形成有价值的竞争力n有布未成衣：丰富的产业链资源（cp、sp等）未有效利用n有衣未合体：营销资源的利用粗放，缺乏系统集成，未形成有效的合力11目录o几点认识o几点思考o几点建议o几项任务12 案例：官渡之战n东汉献帝建安5年（公元200年），袁绍拥兵20万南下，进攻许昌，想一举消灭曹操（曹操当时兵力只有4万） 。当时的袁绍不管是在兵力、粮草、占有地盘等方面，都大大优于曹操。但袁绍骄傲轻敌、刚愎自用，又对谋士猜忌多疑，屡误战机。
11、曹操采纳许攸(原袁绍谋士，后遭袁绍猜忌改投曹操帐下)建议，出奇兵偷袭乌巢，放火焚烧袁绍的粮草，致使袁绍军心动摇，纷纷溃散。曹操则全线出击，歼灭袁绍的主力。最后，袁绍只带了800名残兵败将渡过黄河，逃回河北。 o 启示：n以少胜多、以弱胜强：袁绍以十倍的兵力决战曹操，本来胜败并无太大的悬念， 但结果却出人意料；一方面在于自身错误的决策和策略，另一方面竞争对手“击中要害”的战术，烧其粮草、断其命脉。n对移动来说在个别业务上，比如说宽带业务、固话业务，以及多业务捆绑方面处于明显的劣势，但是我们如果能够抓住主要矛盾，战术得当，摧毁其“利润宝地”（宽带业务、固话业务），还是能够取得以弱胜强的胜利的。1.
12、历史典故引发的思考-抓住主要矛盾13历史典故引发的思考-抓住关键时刻 案例二：淝水之战n淝水之战是我国历史上著名的战争，发生在公元383年（东晋太元八年）8月至12月。秦晋两军隔淝水为阵，谢玄采用激将法，派人对苻融说：要秦军稍向后退，在淝水岸边让出一片战场，以便两军决战。当时秦军诸将都认为应坚守淝水，不让晋军过河。但苻坚却认为可以铁骑数十万向水逼近而杀之。苻融按照苻坚的命令，号令三军后退，不料命令一下，全军立即骚动，人心惶惶，朱序又在阵后大呼：“秦军败矣！”于是，苻坚的几十万大军不战自溃。o 启示：n把握时机是取得胜利的关键；2008年是中国移动最后的春天n重组公布后，到业务、人员、机构的完全
13、融合需要有一段时间，而这段时间对中国移动来说就是最好的“战机”，必须抓住这个关键时刻，才能立于不败之地。142.不可避免的战争与和平之路o 重组后的市场竞争必然是“战争”与“和平”交替发生n针对无差异的细分市场采取“战争”的方式：比如大众市场等n针对有差异的细分市场采取“和平”的方式：比如专业化市场等细分客户无差异差异需求广告价格客户争夺战品牌产品组合客户关系规模波动效益不稳规模稳定效益稳定战争之路和平之路153.异想天开？业务筹码：o能否利用TD为筹码，减少不对等结算？（扶持自主产业）o能否利用小灵通漫游，取消不对等结算？（同类业务，同等结算）公共关系：o会哭的孩子有奶吃。 学会呻吟！（中石
14、化的大额补贴）o缝缝补补又三年。 学会装穷！（国电发布地震损失）o挣钱不易，日久难继 。学会低调 ！（ 农民的心态：算小账）16目录o几点认识o几点思考o几点建议o几项任务171.市场经营的整体策略集成资源 固高抢低 掌控大势 备战 3 G阻击对手 壮大自己 18存量：存量愈大，越利于价格战，利于低成本扩张新联通新移动移动业务中高端市场宽带业务信息运营价格战、渠道战前场中场后场增量：饱和或相对饱和的市场，对手的客户就是我们的潜在客户重点攻击区，G网和固话（3500万用户，200亿收入）攻防结合区重点防守区移动业务大众化市场新联通的利润宝地干扰策略攻击策略密集型重点防守策略规模扩张策略2.竞争策
15、略布局193.灵活机动的选择合适的竞争战术借力战术瓦解战术以强制弱战术迂回战术市场瞬息万变，我们以变应变，把握市场机遇，做到，快速反应，准确判断，牢牢掌控市场的主导权充分发挥成本、品牌、服务、渠道客户关系、规模等综合优势寻找对手的弱点，攻其软肋瓦解其攻势或组合将指标转向敌弱我强的地方：价格转向网络、短期需求扩大到中长期需求等巧妙利用第三方力量有时能起到事半功倍的效用打破竞争过程中的坚冰203.基于细分市场的渠道策略不含特 约代理、便利店 与村点n电信重组后，从渠道数量上看，新移动依然保持较大优势。p继续发挥我公司的渠道优势，实施双向低成本渠道策略：n渠道营销能力的提升：p广覆盖，高渗透p业务推
16、广能力的加强p正确、到位的渠道激励p渠道服务的标准化和规范化21基于细分市场的产品价格策略对手可能采取的竞争手段我们的反击策略预期效果1.低价1.降价幅度与对手相同2.降价幅度高于对手3.价格不变，但提升服务4.提价同时提升服务5.复合型价格1.削弱对手低价优势2.防范恶性价格战3.维护品牌形象、保住收入4.针对注重质量的客户5.使价格不可比2.违规1.媒体公关、曝光2.上报监管部门1.阻止对手达到预期效果2.减少未来类似违规现象3.公关1.公关2.改善产品、服务各方面指标1.削弱其关系链条某些环节2.以实力服人4. 资本纽带1.发挥全程全网优势，实施业务组合2.加强品牌优势1.削弱或抵消对手
17、攻势2.有利于长远合作5. 业务组合1.透明、单一的低报价2.针对细分市场的产品设计3.策划产品组合营销，针锋相对1.迫使对手分项计算价格2.满足了客户个性需求3.移动以综合优势胜出22基于细分市场的集团客户策略一个中心客户规模稳定客户规模稳定消费份额提升消费份额提升 四个完善综合支撑体系综合支撑体系产品推广应用体系产品推广应用体系客户经理营销体系客户经理营销体系督导考核体系体系两个重点细分需求细分需求 产品组合和价格捆产品组合和价格捆绑绑三个市场A A、B B、C C类集团客类集团客户户行业示范集团客户行业示范集团客户专业化市场专业化市场集客户拉链战略产品和服务组合建立紧密的合作关系夹子战略
18、单纯的客户产品推销无事不登三宝殿尼龙搭钩战略不断跟进、按客户要求定制，建立紧密的相互依赖关系 最紧密的 客户关系普通客户关系重点点客户 重点客户工作的发展方向 重点客户的工作思路松散型（夹子）熟悉型（拉链）紧密型（尼龙搭钩）234.品牌是差异化竞争的利器o品牌是一种信任和自信意识。o塑造中国移动品牌，重点做好以下三方面工作：n网络技术的成熟及完善：过去和现在的事实证明没有优质的网络，就失去的客户信赖，也就没有优秀的企业。n业务、服务的创新及应用。n企业、客户的双向低成本和双便利。o品牌的融合：与铁通的品牌进行融合、保证品牌的一致性。强大的品牌产生较强的品牌粘性，使我们在抵御对手的进攻时，防线牢
19、不可破。强品牌弱品牌24目录o几点认识o几点思考o几点建议o几项任务25 对待重组，中国移动已经没有退路，也没有讨价还价的余地。唯有奋起，勇敢的面对，并积极部署重组前后的营销战略，才能在新“三国”时代，步步为营、攻城拔寨，掌控竞争格局。谁眼里有未来,谁就能把握现在。未来也许会是一个漫长的冬天，但是我们有了充足的准备，我们无所畏惧！26竞争对手动向运营商07年收入用户GSMCDMA固话客户宽带合计移动221.65亿4115万4115万联通51.85亿元669万226万895万网通150.23亿2385万（含小灵通）435万2820万电信6.79亿105万28.8万133.8万铁通6.3亿95万（
20、其中农村客户12-14万，铁路客户1.7万，校园客户12万）18万113万p新联通：n联合选址和共用基站；n以网通的宽带、固话、小灵通和G网捆绑业务；（联网一家）n渠道共享，对代办渠道的争夺和谈判。p新电信：n以“商务领航”（集团客户信息解决方案）、“我的e家”（家庭宽带共享业务）为主要产品，加入CDMA的有限业务组合；n开始规划渠道的建设和争夺27近期的三大目标市场份额和收入份额的提升持续盈利能力的提升全业务能力的提升保证竞争优势的基础企业利益的最大化悬念：必须回答有线宽带做&不做？28当务之急今天做什么？-阻击对手：摧毁竞争对手的利润宝地。n统筹利用价格等营销资源，提高运营门槛n直攻对手的
21、利润宝地n牵制、甚至扼住竞争对手新利润增长的生命线o宽带 新的利润宝地抢夺策略高成本o固话+移动 现有利润宝地价格战、促销低成本o信息运营 未来利润宝地先入为主未雨绸缪一定成本、利润在在“ “战争之路战争之路” ”上，我们应采取积极理性的打上，我们应采取积极理性的打“ “硬球硬球” ”策略！策略！29什么是打“硬球”一、采取强硬的手段，一心一意地追求竞争优势和由此带来的利益：领先的市场份额、高利润、快速增长，还有居主导地位带来的各种无形好处三、为了达到目的，你有时必须伤害对手，并且冒着被对手伤害的风险四、如同孙子兵法上的知己知彼、百战不殆，其实质是以己之长、攻彼之短二、“硬者”为王，作风凶悍，
22、并以此为傲必须强调，强硬不仅仅体现在你的行动上，还体现在你行动时的态度上，如果你应用时缩手缩脚，硬球不会对你带来任何好处。 硬球30如何打“硬球”策略硬球针锋相对，以强硬之手段应对竞争排他性地抢占大卖场和优质渠道宣传覆盖，将优势不懈地传导给客户有针对性的争夺高价值客户不懈地专注于竞争优势塑造摧毁对手的利润宝地提高竞争对手的成本价格战组合成本战重锤出击，争取“极限”竞争优势这种强硬是建立理性分析，准确判断基础上的一种综合能力的体现注意：越硬越低调，少说多做，不说也做!31如何打“硬球”o 充分利用成本优势，将价格战引入成本战，加大促销力度以己之长，攻彼之短；n“避免直接攻击”，在低端用户市场不进
23、行大量成本补贴，保证边际成本效益o 对集团高价值客户，有目标、有计划、有政策、有考核的去与竞争对手开展争夺战，摧毁其利润宝地；o 渠道的硬球策略：n大卖场： 新卖场抢先进驻；敌我并存卖场，签订排他；对手卖场，迂回渗透n优质渠道：拉拢、扶持、感化、控制o 宣传策略：不懈地专注于网络、计费、服务等方面竞争优势的塑造和宣传，争取极限竞争优势32当务之急今天做什么？-壮大自己：不遗余力的扩大用户规模。渠道掌控产品组合提升服务塑造品牌竞争壁垒用户规模扩张边际成本边际利润率价格优势低成本扩张群体效应山东的近期目标5000万4200万用户65%60%市场份额60%55%收入份额10-30%5%宽带份额33全
24、业务运营能力提升o 全业务运营提升：n一个基础：移动业务（语音业务+增值业务）n两个增长点：宽带业务和信息运营业务o 全业务运营必须要回答的3个问题：固网做不做？有线宽带做不做？内容运营做不做？大做：新建固网网络，大力发展？(不建议）小做：依托铁通，收购优质专网，巩固集团客户大做：全面开展宽带网路建设（建议）小做：以铁通宽带为基础，重点覆盖重点集团、小区等，逐步展开大做：收购网络内容提供商、门户网站，从源头上解决内容资源，解决互联互通的瓶颈；（建议）小做：联合cp、sp，提供信息服务34移动和铁通融合三步曲o 山东铁通情况：n营业厅（含县）：216个；客户经理：158个；n宽带用户：08年计划
25、新增8万户，收入1.3亿（4月累计新增3万，到达31万，收入完成0.4亿），增长较快。n固话用户：96万户，增长不明显。p产品组合融合p销售渠道融合p代办业务融合p服务一体化融合p外呼中心融合p品牌融合p营帐系统融合p结算体系融合p业务流程的融合固话、宽带基础网络融合的三种模式：p以铁通为基础：在现有网络基础上进行优化和扩建；p以移动为基础：重新进行投资建设；p移动和铁通融合共建：业务融合（已经展开）支撑融合基础网络融合35持续盈利能力的提升n低成本扩张：充分发挥规模效益，扩大规模、降低边际成本、提升利润率；持续的产品、业务创新；持续盈利能力提升n寻找新的利润增长点：一方面基于新技术、新业务的利润增长（宽带、信息运营）；一方面争夺竞争对手的利润宝地；n巩固现有利润阵地：保正合理的价格策略，维持传统移动通信业务的利润水平：语音+增值业务36结束语o “灭六国者，六国也，非秦也；族秦者，秦也，非天下也。”o 拆联通者，联通也，非国家也；o 强移动者，移动也！o 从破冰之策 到 破冰之旅，从坐而论道到出门布施。我们在今天是策略的研究，明天就是任务的推进，就要迈出坚实的第一步。 37不当之处，请批评指正！38
