1、将企业战略落实到实操层面的方法陈 平1主要内容何谓企业战略企业在战略实施遇到的问题企业战略落地的三个步骤企业战略的实施注意事项战略实施管理要讲求六大匹配原则 企业战略落地实施细则如何设计关键绩效指标案例1：人力资源 KPI 提取的四维度案例2：KPI结合激励政策有效指导销售员工作大型公司战略调整九大趋势扩充内容：战略的项目制落实方式我在跨国公司NT工作的一个具体案例 2主要工作经历责任：区域市场开发新产品的推广商务条款的谈判客户关系维护销售激励政策的制定跨部门项目协调团队建设北方电信在中国公司工作七年任职：现场服务工程师销售工程师地区经理大区经理资深经理北美 五年学习：工商管理学位Lawren
2、ce Technological University服务：Onet系统有限公司任CEO助理&客户服务项目经理协助CEO,做日常管理工作客户服务项目管理市场推广3个人教学思想形成-从工作中提炼我到北电工作前在西安做大学老师七年。在为北电工作的过程就是我向国际化大公司学习的过程，靠管理层带，在工作中学，体会跨国公司的管理理念和待人处事之道。在北电经历了大大小小若干次的培训，包括技术的和市场营销的培训。 细心揣摩他们的培训师对学生的态度 和诲人不倦的工作精神。 后来在北美生活工作了五年，眼看着 我们的公司发展壮大，体会着公司老 板对待员工的人文态度和把本土小公 司做大的管理风范。 MBA的学习不光
3、是管理知识的梳理， 更是西方教学模式的切身体验。4何谓企业战略企业战略是设立远景目标之下，对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才保有战略、资源开发战略、等等 5企业战略的三种状态 拓展型战略 （积极进攻）三种战略形式：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略 拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态 稳健型战略 （积极防守）两种战略形式：无增长战略 、微增长战略该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小收缩型战略
4、（保守撤退）三种战略形式：转移战略、撤退战略、清算战略采取保守经营态度的战略形态 6企业战略特征 一、指导性 企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南 二、全局性 站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划 三、长远性 兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考四、竞争性 面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展 五、系统性 六、风险性 企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标
5、客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展7企业在战略实施遇到的问题1、忽视战略实施的管理大部分企业已经认识到战略规划的重要性了，对于战略实施的管理却并不太在意，认为只要战略目标明确，员工就自然会朝着这个目标奋斗。至于完成目标每一步需要怎么做，如何完成，都没有相关的计划，没有相应的监控。这样的结果是目标年年有，年年实现不了，每年都要从头再来8企业在战略实施遇到的问题2、对企业发展战略，企业员工都有自己的不同理解 有些企业也有明确的企业战略，但是战略目标随着管理层级的增加，在企业内部的传递失真就越来越严重。很多企业的中层领导和基层员工，甚至
6、有的高层领导对企业战略都有各自不同的理解。战略的执行者们对自己到底该做什么，该为自己设定什么样的目标与计划来支持企业的战略的实现，有的就没有认真地思考过，有的有自己的不同理解。这样的后果是企业员工的行动与企业战略方向不一致，从而阻碍整个企业战略目标的实现。 9企业在战略实施遇到的问题3、目标没有实现时，没有人承担责任有些企业将战略目标不加区分地作为企业高、中层每个岗位员工的目标，而有些目标责任根本与该职位无关，或者，由于没有将企业的战略分解落实到每个岗位，没有为每位员工设定个人的目标。在计划期末，当企业的整体目标没有完成时，没有人愿意负责。 10企业在战略实施遇到的问题4、企业员工缺乏实现战略
7、目标的动力，执行力不尽人意 由于没有建立相应的日常指导、考核的机制，这就导致企业缺乏战略目标实施的监控与约束机制薪酬等激励机制没有和员工个人的业绩挂钩，就导致员工缺乏实现业绩目标的动力，工作的积极性与主动性就会下降11企业战略如何落地如果说企业战略是企业发展的未来理想，那战略落地就是在理想与现实之间搭建的一座桥梁，在搭建战略落地的桥梁时，多方面的因素是需要被考虑的。12战略落地 所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节战略落地是一个系统的过程战略目标分解使企业战略从抽象走向具体，从宏观走向微观，从公司层面走向部门层面及个
8、人层面战略实施计划的制定，使企业战略目标具有可执行性和可操作性对战略实施计划执行的评估与改进，最终确保企业战略的实现 13步骤一 对战略目标进行分解需要当战略目标进行分解，将总体战略目标分解为各年年度战略目标各年再将年度战略目标分解为季度目标、月度目标将企业战略目标分解为部门战略目标，部门然后将目标层层分解到个人战略目标分解使得企业各部门、各层次人员对企业的战略有了清晰明确的了解，同时也明确了个人的目标，将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密地结合起来14步骤二 制定战略实施计划1、必须为每个行动步骤设定明确的起始时间。确定每项行动步骤的行动时间对于是否能够按时完成各阶段战略目标，进而按计划实现
9、企业战略都具有相当重要的意义2、必须确定行动计划的具体时间段，如：周、月或季度3、对不同的战略目标，必须制定详尽的行动步骤。行动方案是针对各个阶段需要执行的战略行动进行综合评估，从而形成的一整套本阶段的战略行动组合。战略行动方案的意义在于能够从整体上对各相关联的行动之间的因果关系进行分析，从而设定行动的先后顺序，以及各项行动的组合4、必须对各行动步骤在一定时间段中设定短期目标5、必须明确各行动步骤的负责人。只有明确了各项行动步骤的负责人，才能保证各项行动步骤按计划的实施6、必须为各项行动步骤确定行动支持。行动支持不单指财政预算上的支持，还包括组织、人力和信息等资本上的支持15步骤三 对战略实施
10、计划进行评估与改进 战略实施计划进行评估的主要步骤如下： 1、根据战略规划和实施计划，设定各个短期目标的关键绩效考核指标（KPI）2、根据设定的KPI，评估重点，包括计划完成的及时率，执行结果与预期的差异等情况 3、根据评估的差异状况，分析产生差异的原因，确定影响差异的因素是否可控4、针对影响战略计划实施的可控因素，采取改善措施，保障战略行动计划的落实16步骤三对战略实施计划进行评估与改进对战略进行调整改进，则可以按以下步骤进行 1、了解并分析战略执行现状2、根据战略评估结果，找出战略执行差异的原因3、辨识导致战略执行发生偏差的主要内、外部因素 4、提出改进战略的要求，企业高层参与并决策是否改
11、进战略5、制定企业经营战略改进草案6、提交上级主管单位，会议讨论通过并执行17企业战略实施的注意事项1.明确落实责任，赢得认同支持。战略是通过日常管理工作来完成 的，战略的成功实施，需要企业上下群策群力，尽职尽责2.加强组织领导，统筹安排部署。战略实施是复杂的过程，涉及企业各类资源的重新配置及各方面的配合与协调，需要有明确的思路和具 体的计划3.积极稳妥推进，把握关键环节。在战略实施的具体操作过程中， 不同部门和人员，特别是主要领导和重点部门，要根据战略的思路和要求，积极推进战略的实施，加强联系沟通，主动进行配合 4.营造实施氛围，制度文化并举。从制度和机制上，引导和鼓励员工按照战略的要求开展
12、工作，要建立相应的激励和约束机制，明确考核标准，将部门和个人实施战略的业绩，作为评定工作业绩的重要标准， 并与其收入结合起来 18 战略实施管理要讲求匹配原则 经理人风格与战略实施的匹配。 不同战略对战略实施者的知识、价值观、技能、个人品质、工作作风、经验阅历等方面有不同的要求，因此战略要发挥出最快最大功效，需要领导者的特质与战略相匹配组织结构与战略实施的匹配组织是战略实施中最为重要、最为关键的要素。完善而有效的组织结构与战略达到最佳配合时，才能有效地实现战略目标 19战略实施管理要讲求匹配原则 资源配置与战略实施的匹配 企业战略目标的实现需要资源的配合，资源不仅包括物力资源和财力资源，而且包
13、括人力资源企业文化与战略实施的匹配（打造执行文化） 加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、目标定位的统一，是企业战略实施成功的一个重要环节20 战略实施管理要讲求匹配原则 市场开发与战略实施的匹配 由主要面向国内市场向面向国际大市场转变 项目管理与战略实施的匹配项目管理与战略实施匹配的实现离不开，狠抓管理工作，完成好每一个项目，使每一个项目都成为合格产品和精品工程，进而以项目巩固市场，促进市场的连续扩大21企业战略落地实施细则目前实现企业战略落地的做法有两种：强调加强对企业内员工的宣讲和培训，逐步让员工在思想观念上能够接受企业的战略，进而将企业战略在实际中执行起来，战略落地主要靠企业
14、内员工的悟性和自觉，属于自发式的战略落地强调企业领导者的高度重视，在执行中一般采用自上而下高压的发式，员工必须服从和接受，战略落地主要靠企业的强势做法，属于压迫式的战略落地22企业战略落地实施细则我们首先从分析企业战略与企业主要管理职能之间的关系来认识这个问题，这对我们解决这个问题将会有很好的帮助企业战略的核心内容与企业的主要管理职能之间的相互关系不同的战略方案以及不同的企业所侧重的内容是不同的，甚至会有很大的差异23企业战略的核心内容与企业的主要管理职能之间的相互关系 企业战略目标2企业战略目标1企业战略目标3企业战略目标4总部人士部门事业部1、2、3驻外大区事业部财务部门24前图的说明某一
15、个战略目标可能涉及多个部门所涉及的部门应形成联合作业体，为这样企业战略形成执行合力这种跨部门的大型协作需要有一个实现该战略的牵头人，我们经常称之为大项目经理 25企业实现战略落地的五个步骤 第四步设计岗位KPI把战略落实到激励政策第五步评估与反馈26第一步，将企业战略的核心内容分解到各主要职能工作当中去 27前表的说明第一，要根据具体的战略内容按照企业的主要职能进行分解，形成企业的主要职能与战略相关的主要内容的对应第二，要根据战略对主要职能的要求列出该项职能需要做的主要工作清单，工作清单应具体、详细第三，要制定工作完成的标准或标志，标准要符合SMART原则，标志要明确、具体第四，要将每项工作落
16、实到具体的工作岗位，指定责任人第五，要为上述各项工作制定详细的时间计划表第六，备注栏可以对有关内容进行解释和说明28第二步，将战略目标转化为工作目标 企业战略目标类型 时间周期 目标表述长期目标 5 10 年 在未来我们要实现 XXXXX1、2、中期目标 3 5 年 在不久的将来 XXX1、2、短期目标 0.5 1 年 今年我们要 XXXX1、2、3、29第三步，根据新的工作内容和工作目标调整计划预算 计划预算管理是规范企业内部管理的一种有效方式，也是实现企业经营控制的一项重要手段简单的理解计划预算管理，就是对企业的生产经营各项活动应该做什么、应该达到什么目标、应该花费多少钱等重要内容做到心中
17、有数企业战略的调整使得各部门工作内容和工作目标都会做出调整，原有的计划预算系统被打破，新的计划预算系统随之建立30第四步设计岗位KPI把战略落实到激励政策职能部门的部门职责设定部门内每个职位的岗位描述确定分定性与定量的KPI利用KPI评定个人收入 （工资、奖金）31第五步 战略执行情况的跟踪和评价非常关键 战略制定战略落实评估与反馈设置评估项目和反馈时间点及时、客观、准确地填报32如何设计关键绩效指标如何设计关键绩效指标33关键业绩指标的特点 1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的 演化而被修正 2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量 参数 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量 4）
18、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有 操作过程的反映 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织 横向和纵向保持一致性34关键业绩指标的价值 1）有力推动公司战略的执行 2）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础 3）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营 操作的情况 - 重点突出 4）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的 经营活动 5）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行 动35关键业绩指标的分类效 益 类营 运 类组 织 类36 效益类： 体现公司价值创造成果的最直接财务指标。 如： 投资资本回报率 自由现金流 利润37 营运类（生产、销售部门的业绩指标）： 衡量为实现公
19、司价值增长的重要营运操作控制活动效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略，目标实现的能力直接考察。38营运类指标举例 1）成本费用控制指标 生产运用于产品开发成本 管理成本占总成本的比例 平均筹资成本 2）销售与客户管理指标： 销售量 市场份额39 3）质量、安全、环保指标 优质服务率 重大事故频率 按期工作达标率 4）资产与投资管理指标 设备利用率 实际资本支出与预算的差异 5）反映生产与工程进度管理的指标 工程质量 按时完工率406）反映公司发展战略潜力与后劲的指标 科技进步贡献率 技术人才保有率7）需要测评确认的内部指标 员工满意度
20、领导层满意度41组织类：围绕对人的管理所设定的指标 人员编制 培训覆盖率 员工满意度 人工成本费率 员工年龄结构42KPI指标定义计算公式权重数据来源考核周期职工岗位名称：43企业战略举例 - 人力资源信息时代的企业竞争实际表现在人才的竞争，谁拥有顶级人才，谁就有市场份额，就有发展的希望。44工作模块实践中的关键活动衡量指标战略规划确保公司战略带动所有政策的制定和工作的重点人均收入人均利润人均费用人均人力资源投资成本人员发展规划清晰的员工发展计划能力管理：核心和专业能力、业绩评估、培训等数据管理。指导一线经理和员工使用数据的方法在职时间，平均职位变动时间 (升职、降职、离任)实际培训量与计划培
21、训量的差异员工人均培训时数受训后的职位变动比率继任规划为继任规划、发展规划、和能力管理提供自动化支持对接替的职位线经理有钦定权人员接替周期成功继任填补率 (内部和外部)高层职位储备空缺率职业生涯发展员工自身职业发展计划负责规范化的指导、教育、和培训方案，并让员工积极参与计划定制因职业发展而引申的人员流失率员工业绩评估结果员工对引领员的满意度平均晋升速度案例1：人力资源 KPI 提取的四维度：时间、成本、数量、质量案例1：人力资源 KPI 提取的四维度：时间、成本、数量、质量45工作模块实践和关键活动衡量指标招聘与甄选给予一线经理更多的招聘责任用多种渠道去寻找有潜力的候选人，比如网络、媒体广告、
22、员工介绍新聘员工的平均成本职位填补率每种渠道招聘成功的百分比候选人鉴定周期填补职位周期新聘员工离职率聘用率期望和实际聘用人数自动招聘系统，包括简历扫描和在线职位申请以职位来计算招聘成本利用网络和大众媒体张贴招聘广告人员聘用接受率一年内离职人数/新员工人数新聘员工在业绩考核中不合格率空缺职位的填补周期人均招聘成本案例1：人力资源 KPI 提取的四维度：时间、成本、数量、质量案例1：人力资源 KPI 提取的四维度：时间、成本、数量、质量46工作模块实践和关键活动衡量指标员工关系管理用规范化的方式解决员工的问题并跟踪HR服务的质量通过离职面试了解离职的原因用规范的反馈系统让一线经理及时了解离职面试的
23、结果离职信息的汇总分析报告提供针对性较强的激励方案员工满意度调查离职原因的分布分析离职员工的平均工龄离职员工的业绩考核情况员工流失率的成本和行业数据的差异自愿离职人数非自愿离职人数离职人员人数/公司总体人数培训规划与管理利用HR信息系统跟踪人员的培训需求提供在线查阅培训内容和登记培训课程的自助服务以业绩评估结果来测量培训的有效程度人均培训小时和成本参加培训的员工人数培训资源培训课程报名率员工满意度总培训成本/总薪酬成本外部培训成本/总培训成本案例1：人力资源 KPI 提取的四维度：时间、成本、数量、质量案例1：人力资源 KPI 提取的四维度：时间、成本、数量、质量47工作模块实践和关键活动衡量
24、指标绩效管理与公司战略相结合以个人能力和经验为基础简化的业绩评估体系个性化的业绩评估结果和职业发展需求业绩评估的按时完成率总体业绩评估的结果变动率不适用KPI指标比率在绩效管理体系中为管理层提供预警信息给线经理和人力资源部管理人员提供适当的HR系统权限定期以电子方式传递报告关键指标的数据收集率法规执行及时准确地把人事数据传送给相关政府部门，如劳动局、统计局、外经委等报告按时提交率报告迟交次数数据不合格率职位管理以核心能力和专业能力来编写职位说明书职位的工作内容提供多种技能的发展空间员工、职位的核心能力覆盖率案例1：人力资源 KPI 提取的四维度：时间、成本、数量、质量案例1：人力资源 KPI
25、提取的四维度：时间、成本、数量、质量48工作模块实践和关键活动衡量指标薪酬管理 系统操作：以员工的名义向第三方付款，如所得税和“四”金，同时让员工的薪水直接入银行帐户在人事信息的模块中给予员工和线经理适当的系统权限法规遵守：及时了解并掌握有关政府部门制定的劳动法规考勤数据处理：自动时间输入时间输入的弹性机制自动将休假和病假天数从剩余的假期天数中扣除因薪酬因素引发的员工流失率薪酬成本/公司营业收入；薪酬成本/公司整体成本人均薪酬成本人均福利成本各职位的平均薪水与行业数据的差异各部门、业务单元的薪酬成本/公司整体成本各职位薪酬范围的折中点人均薪酬数据误差率薪酬数据处理成本/公司整体成本数据处理出错
26、量及时为员工提供社会保障制度的信息，如利用内部网来实现自助服务病假离职率及时了解并提供行业中动态的薪酬和福利的数据，以地理位置、行业、和职位级别来分类平均薪酬和福利级别薪酬的市场定位各职位的薪酬范围案例1：人力资源 KPI 提取的四维度：时间、成本、数量、质量49工作模块实践和关键活动衡量指标政策/制度人力资源规划与企业战略和目标相结合利用有效渠道传达政策和制度的相关内容员工对HR政策和制度的满意度解决员工投诉的周期员工流失率政策例外事件量人力资源分析为员工聘用、预算规划、和人数监督提供弹性机制对空缺职位情况、缺席情况、和加班情况给予信息支持提供在线的工薪和福利的财政模型对人力资源流程采用业务
27、量成本计算方式，并与行业参照数据对比清楚的制定人力资源财政报告，阐清期目标和绩效结果缺席率加班率空缺职位休假人数预算人力成本和实际的差异人力成本分配率人力成本与行业数据的差异预测成本和实际成本人力资源部内人均负责的员工数人力资源部人均成本人力资源部成本/公司总成本案例1：人力资源 KPI 提取的四维度：时间、成本、数量、质量案例1：人力资源 KPI 提取的四维度：时间、成本、数量、质量50案例2：KPI结合激励政策成为指导销售员工作的风向标KPI中的主项就是实现企业战略的当前中心工作既要完成销售部主要任务，又要兼顾销售团队的建设KPI要结合企业战略的发展阶段，要注重企业发展的持续性，根据企业发
28、展战略和行业竞争态势，有针对性地设置KPI的范围和深度51销售员考核参数 KPI 举例硬指标-销售额-销售成本-回款-新客户（新市场）的 开发软指标1-销售计划准确性-工作汇报的及时性-掌握客户和竞争对手信息-客户关系的维护-对上级下达非销售相关工 作的完成情况软指标2 - teamwork-有对他人、特别是对新员工的帮助？-与他人合作顺畅吗？争执或投诉多吗？-是否经常主动做一些公益性的事-是否经常关心工作场所的环境问题52三个与激励政策相关的问题为什么用奖金与总分的砍级关系而不与销售额有直接的比例关系100-90 一等奖90-80二等奖80-70三等奖70-60平均奖60以下没奖金注：奖金等
29、级不应与员工工资挂钩，如，一等奖是该员工的三倍工资，不科学。要激励人群的比例20 8020 60 - 20如何考核不背销售任务的经理所辖市场销售计划完成率所辖销售人员任务的比例信息搜集的完成情况属下的流失率低，20%53大型公司战略调整九大趋势趋势一：核心能力战略 （把起家的本事发挥到极致）突出核心业务和优势业务，优化公司价值链，从“多元化”浪潮中撤出，把经营活动集中在核心业务上，实施核心能力战略 趋势二：技术领先战略 （技术投入、行业标准领先）加大研发投入、新技术应用和新产品，增强竞争力 54大型公司战略调整九大趋势趋势三：可持续发展战略 （注重企业后劲、夯实基础） 创建潜力型和遗产型业务，
30、实施从新型公司向行业深层次的转变趋势四：全球化战略 （外向型）生产合理布局、全球优化配置，促进资源结构与市场结构的匹配 55大型公司战略调整九大趋势趋势五：资本运营战略 （钱生钱、资本结构优化）通过收购、兼并、出售、转让、交换、合资等，优化组合现有的每一份资产 趋势六：组织变革战略 组织结构扁平化、专业化、网络化战略 56大型公司战略调整九大趋势趋势七：运营一体化战略 （上下游企业合并、强强联合） 上下游纵向一体化，组织管理全面一体化运作 趋势八：信息化战略 利用现代信息技术，优化决策，监控管理，降低管理成本 趋势九：差别化战略 有针对性对某些产业、产品和服务实行差别化发展战略，形成独特竞争优
31、势 57项目制式的战略落实方式将公司（部门）的战略分解成具体明确的目标以 1- N 个项目来实现一个目标实施一个项目有时需要几个部门的协助与配合项目组是项目执行的具体单位项目的实施过程就此逐步展开58发起阶段 发起计划执行与控制结束59项目的发起和定义制定项目明细描述明确相关部门明确重要事项状况分析与可行性研究风险分析与应急计划确定评估标准发展核心小组项目/阶段计划60优先性项目限制预算日程表人员 技能，支持，是否可参与设施与设备交付成果61定义项目风险技能/经验资源承诺时间规定项目日程表需求/范畴的清晰性财务方法/工艺62计划阶段 发起计划执行与控制结束63计划任务分清角色与负责配备核心小组
32、成员通过早期参与计划来进行拟定项目日程表工作结构切分作计划与网络图表拟定预算64计划项目资源人员资金设备设施供给信息技术有效地使用资源65“核心小组”是什么？职能部门代表控制额外资源决策机构项目管理技能理解他们的角色与项目建立利害关系小组方法时间承诺66使技能与任务相符为了完成任务，是否需要特定技术或技术组合？为了完成任务，某人或某些人应具备怎样的经验？完成此任务需要哪些特别经验是否需要一般经验？如果需要，需要哪些经验？对此项目个人应具备怎样的态度？每个任务需要多少此类有技能的人才，他们如何按工作项目或工作功能进行组织？67建立项目日程表工作结构切分交付成果（目标）重要事件（目的）主要任务（活
33、动）个别任务（工作计划）68工作结构切分要建立工作结构切分，你应：以简要形式说明项目目标列出达成目标最重要的重要事件决定各重要事件的必要任务明确定义各任务（减少任务混淆和重复）在以后添加详情69工作计划的组成任务-清楚说明与具体、有形结果有关的各项活动。这是进行可行计划的基础。时间-各任务启动和结束的期限。这是计划的基础。人员-明确特定人员的加入时间。促进资源计划。预算-定义各任务的拨款与预期支出。形成预算计划的基础。70创建日程表的步骤确定制定日程表的条件决定重要事件的日期并创建一个主日程表估计任务难度与持续时间（工作计划）。调节网络依赖关系和个别资源构成，使日程表最优化将最终日程表制定成图
34、表71制定项目日程表涉及许多重复性工作在各步骤中重复将各任务组合构成一个项目网络定义和评估各种风险制定风险缓解行动并添加进网络将风险缓解行动列入任务执行期间决定主要工作路径缩短主要工作路径承诺按日程表行动72执行与控制 开始计划执行与控制结束73执行阶段何时？项目计划将成为你行动指南目标-管理及维持资源，团队和股东阶段末-根据计划范围和规范完成目标项目经理必须是最终交流者！ 会议，业务通讯，备忘录，电话74定期举行总结会议 阶段总结会议预算总结会议小组会议工作组会议问题及风险增加内部股东会议投资人外部股东会议顾客指导委员会商业老板75进展报告 需要管理注意/措施的问题范围质量努力风险时间这一阶
35、段的成就下一阶段的计划、描述下一阶段的计划范围质量努力风险时间红色琥珀色绿色76风险管理 风险原因结果防范措施（积极主动）临时计划（最小化影响）77项目结束阶段 开始计划执行与控制结束78项目结束管理计划的末尾对项目经理来说是极富挑战性的经历。项目经理面临何种问题？一些经常发生在项目结束时的典型情况是什么？79完成阶段完成交付资源转移归档：合约终止项目审计评定贡献人组织学习的贡献决定如何来完成计划的最后5，这部分似乎总是不能完成。80案例:我在跨国公司NT工作的一个具体项目“在中国大陆推出A通信产品系列”的整个实施过程项目组成了：筹建办 （我是其中一员）项目的发起：市场调研、可行性报告立项审批：经各个要害部门审批项目实施的各种计划制定81部门职能设定人力资源财务生产、质检、发货采购销售仓储与加拿大项目进口部：技术转移与培训82市场营销部的具体职能设置大区销售经理负责制销售任务、费用包干人员自招、统一培训客户关系的寻找与建立大区办办事处的筹建与成立销售与售后服务工程师的联合团队区域内各种制度、流程的细化83销售队伍的建设、激励政策的制定人员招聘技术、技能强化激励政策的制定将 NT 的企业战略 - “在中国大陆推出A通信产品系列” 落实到销售部大区办事处的激励政策中84总结问题 与 互动85
