1、企企 业业 战战 略略 管管 理理 山东大学管理学院山东大学管理学院Strategic ManagementStrategic Management主讲人：张主讲人：张 雷雷战略管理课程简介 战略管理是管理科学中综合性、动态性较强的一个领域，又是工商管理硕士教学体系中的一门必修课程。本课程的目的是要通过理论讲授、课堂讨论与案例分析，使学生熟练地掌握战略分析、战略制定与战略实施的基本理论与方法，并结合中国管理的实践，树立明确的战略管理观念，形成战略分析和战略决策的技能。主要内容： 第一讲 战略管理导论 第二讲 明确企业使命和战略目标 第三讲 外部环境：行业及竞争分析 第四讲 内部环境：资源、能力
2、与核心竞争力分析 第五讲 企业成长战略 第六讲 竞争战略 第七讲 战略实施 一、一、 企业战略企业战略管理导论管理导论 （一） 21世纪的竞争格局与战略管理面临的挑战 “Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”Joel Ross and Michael Kami“Quote” 1 1、 “战略战略”与与“企业战略企业战略” “战略”一词来源于希腊字 “strategos”，本来含义是“ 敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法”。 简明不列颠百科
3、全书称战略是“在战争中运用军事手段达到战争目的的科学与艺术”。 德国著名军事战略家克劳塞维茨 （Clausewitz）在其理论巨著战争论中指出，“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定适应战争目的的目标。” 战略：对战争全局的筹划和谋略。 “战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方管理学名著经理的职能一书中。 企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经济学家安索夫著企业战略论一书问世后，而且从那时起，“战略”一词才广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。 明茨博格关于企业战略的定义： 1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一
4、种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective)我们对企业战略概念的理解：我们对企业战略概念的理解： 企业战略企业战略: : 企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与资源分析的基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。 2、企业战略的产生战略是竞争的必然产物战略是竞争的必然产物动荡的环境呼唤战略动荡的环境呼唤战略战略是企业成功的关键要素战略是企业成功的关键要素西方企业管理历史阶段的回顾：未来产出生产管理经营管理战略
5、管理未来投入投入产出 E C A B D F 案例：美国汽车工业的发展与竞争： 生产管理经营管理战略管理通用日本克莱斯勒福特 20世纪初美国100家最大的公司中，今天只有16家尚为人知! 最近1年中, 44,367 家公司申请破产，实际上还有更多家美国公司濒临倒闭。3 3、战略管理面临的、战略管理面临的挑战挑战竞争是容易转瞬即逝的.除非公司不断进取保持其竞争地位。战略管理面临的挑战战略管理面临的挑战获取战略竞争力和超额获取战略竞争力和超额利润的目标是极富挑战利润的目标是极富挑战性的。性的。某些公司的表现会大某些公司的表现会大大超越战略管理的挑大超越战略管理的挑战战Best Stocks of
6、the DecadeBest Stocks of the D 技术的飞速进步 技术的快速扩散 信息和通讯技术发生翻天 覆地的变化 知识重要性的增加竞争正在发生着本质的变化变革的步伐从不停歇.而且越来越快传统行业的界限变得越来越模糊, 例如. 计算机网络 电子通讯2121世纪的竞争格局世纪的竞争格局全球经济在变化： 人员，货物，服务和观念超越地理界线自由流通 多元化的全球市场不断产生新的机会 市场和行业变得越来越国际化传统的竞争优势要素将很难保证企业成功通向成功的新要素包括: 灵活性Flexibility 创新Innovation 速度Speed 聚焦Integration2121世纪的竞争格局
7、世纪的竞争格局国家和地区竞争力排名国家和地区竞争力排名一个国家的竞争力一个国家的竞争力是其国内所有公司是其国内所有公司在全球经济中的战在全球经济中的战略竞争力的总和略竞争力的总和一个国家不断提高一个国家不断提高的竞争力给其国民的竞争力给其国民带来了高水准的生带来了高水准的生活活2121世纪的竞争格局世纪的竞争格局4、企业战略的构成要素 产品与市场范围 增长向量 竞争优势 协同作用 5 5、企业战略的特征企业战略的特征 全局性 未来性 竞争性 可行性 相对稳定性（二）战略管理的主（二）战略管理的主要任务和层次要任务和层次明确使命与目标战略分析战略制定与选择战略实施与控制战略管理的概念： 企业确定
8、其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策辅助实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理的过程： 企业战略管理的层次结构： 1、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。 决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。 决定资金、资源的流动与配置。 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略 2、经营单位战略（事业部战略） 针对某个业务领域所制定的竞争战略。 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点 3、职能战略 财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略战略制定金字塔战略制定金字塔公司战略业务战略职能战略（研究与开发、制
9、造、市场营销、财务、人力资源等）多元化公司多元化公司责任在公司的管理者 责任在业务层次的总经理责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导战略制定金字塔战略制定金字塔公司战略职能战略（研究与开发、制造、市场营销、财务、人力资源等）单业务公司单业务公司责任在公司执行层次的管理者责任在业务范围内主要职能活动的领导职职 能能 战战 略略 职能战略所涉及的问题是：职能战略所涉及的问题是： 制定一个制定一个管理策略规划，管理某项业务中某项主要的管理策略规划，管理某项业务中某项主要的活动或过程活动或过程- -一研究与开发一研究与开发, ,客户服务客户服务, ,分销分销, ,财务财务, ,人力资源等等人
10、力资源等等; ;某项业务有多少对战略某项业务有多少对战略起着关键作用的活动就应该有多少个职能战起着关键作用的活动就应该有多少个职能战略。略。（三） 战略管理者 每一个公司的管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定的角色，认为战略管理只是高层管理者的责任，那是大错特错。管理者在各管理层次上的地位与责任管理者在各管理层次上的地位与责任高层管理者高层管理者中层中层管理者管理者 基层基层管理管理者者高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者战略管理战略管理 经营管理经营管理 作业管理作业管理 高层管理者 中层中层 管理者管理者基层管理者基层管理者企业战略管理者的构成董事会：指
11、导监督CEO和其他高层经理 专职规划人员中层管理者外部智囊团 启示：启示： 卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维和卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维和卓越的战略管理。卓越的战略管理。 当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，思考变化的环境对公司的影响。简而言之，战略管理的战略管理的基本要义是从一个整体的长远的角度来管理一家公司。基本要义是从一个整体的长远的角度来管理一家公司。 与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰运气 二、明确企业使二、明确企业使 命与目标命与目标 有效的战略管理工作开始于对公有效的战略管理工作开始于对公司应该做什么和不应该做什么在脑海司应该做什么和不应该做什么在脑海
12、中形成的基本观念以及公司应该去向中形成的基本观念以及公司应该去向何方的战略展望。何方的战略展望。 企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在，以及企业所能作出的独特贡献。 具体地说，企业在确定使命时，需要战略决策者回答两个问题： 第一，我们应该从事什么样的事业？第一，我们应该从事什么样的事业？ 业务使命与战略展望业务使命与战略展望 第二，我们应当成为什么样的企业？第二，我们应当成为什么样的企业？ 经营理念经营理念 什么是企业使命？什么是企业使命？（）（）所采用的技术和开展的活动所采用的技术和开展的活动采取什采取什么样的方式满足顾客的需求。么样的方式满足顾客的需求。、业务使命的界定包括业
13、务使命的界定包括“ “什么什么” ”、“ “谁谁” ”和和“ “采取什么样的方式采取什么样的方式” ”要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界定，必须包括三个要素：（）（）顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么? ?（）（）顾客群，也就是需要满足的对象是谁顾客群，也就是需要满足的对象是谁? ?2、确定公司的长期战略展望 战略展望的驱动因素： 顾客的需求和想法； 新的技术发展态势； 进入有吸引力的外国市场的机会； 业务成长或衰退的其他重要信号等。 战略展望与业务使命要具有鼓动性的作用是： 一方面可以树立为社会、为大众服务的良好形象，另一方面，企 业的员工
14、也会产生一种使命感、光荣感和自豪感，从而更自觉地为实现企业使命而努力工作。3 3、战略展望与业务使命要具有鼓动性、战略展望与业务使命要具有鼓动性 清晰明了的战略展望能够创造一种对公清晰明了的战略展望能够创造一种对公司未来发展道路的激情，能够很好的激励组司未来发展道路的激情，能够很好的激励组织成员。织成员。 措辞恰当的战略展望能够提高公司职员措辞恰当的战略展望能够提高公司职员的目标感的目标感从而可以使他们把自己的工作从而可以使他们把自己的工作看成是看成是“ “建造一个大教堂建造一个大教堂” ”而不是而不是“ “垒砌砖头垒砌砖头” ”罢了。罢了。4 4、建立目标体系、建立目标体系战略管理原则： 任
15、何一家公司都既需要战略目标体系，任何一家公司都既需要战略目标体系，又需要财务目标体系。又需要财务目标体系。财务目标财务目标1 1、收入增长收入增长2 2、收益增长收益增长3 3、提高股东的红利提高股东的红利4 4、扩大利润率扩大利润率5 5、提高既有投资资本的回报率提高既有投资资本的回报率6 6、获得有吸引力的经济附加价值（获得有吸引力的经济附加价值（EVA)EVA)方面的业绩方面的业绩7 7、强大的证券和信用评价强大的证券和信用评价8 8、提高现金流提高现金流9 9、股票价格上升股票价格上升1010、获得有吸引力和持久的市场附加值获得有吸引力和持久的市场附加值(MVA)(MVA)1111、被
16、公众认为被公众认为“ “蓝带公司蓝带公司” ”1212、提高公司收入的多元化程度提高公司收入的多元化程度1313、在经济萧条期间稳定公司的收益在经济萧条期间稳定公司的收益战略目标战略目标1 1、提高公司的市场份额提高公司的市场份额2 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期拥有比竞争更短的从设计到市场的周期3 3、公司产品的质量比竞争对手更高公司产品的质量比竞争对手更高4 4、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低5 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力6 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象在顾客心中拥有比竞争对手更
17、强大的形象7 7、卓越的顾客服务卓越的顾客服务8 8、地理覆盖面比竞争对手更广地理覆盖面比竞争对手更广9 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者被公众认为是技术和产品革新方面的领导者1010、顾客满意度水平比竞争对手更高顾客满意度水平比竞争对手更高三、外部环境：三、外部环境：行业及竞争分析行业及竞争分析 政治法律、经济、科技、社会文化等宏观环境 公司资源、 能力、核心竞争力 行业及竞争环境公司所面临的机会和威胁关键经理人员的个人志向、商业哲学及伦理标准共有价值观及文化决定一家公司战略形势的因素组合决定一家公司战略形势的因素组合有关内外有关内外部因素的部因素的组合影响组合影响的结论，的结论，
18、公司内外公司内外部因素的部因素的战略意义战略意义备选战备选战略的确略的确认和评认和评价价制定适制定适应整体应整体形势的形势的战略战略公司外部影响战略的因素公司外部影响战略的因素公司内部影响战略的因素公司内部影响战略的因素 战略制定这项工作是一项分析推动型战略制定这项工作是一项分析推动型工作，它的完成不能仅靠管理者的个人观点工作，它的完成不能仅靠管理者的个人观点、良好的直觉和创造性思维。对公司要制定、良好的直觉和创造性思维。对公司要制定和实施的战略所作的判断，必须直接来自于和实施的战略所作的判断，必须直接来自于对公司外部环境和内部形势的实事求是的分对公司外部环境和内部形势的实事求是的分析。其中有
19、两个最重要的方面：析。其中有两个最重要的方面：（1 1）行业及竞争环境。）行业及竞争环境。（2 2）公司的资源、能力与核心竞争力）公司的资源、能力与核心竞争力 行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境有吸引力的行业：行业结构特点预示着超 额利润战略设计：选择特定行业中可获却超额利润的战略资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能战略实施：选择战略行动以有效实施战略超额利润：获取超额利润 20世纪6080年代，人们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因素。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。 因此，超额利润
20、是由外部环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动超额利润：获取超额利润 以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源。 因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利
21、润率通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么 要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。 因为行业之间在其特征和结构方面有着很大的差别，所以行业及竞争分析往往首先要从行业及竞争分析往往首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性整体上把握行业中最主要的经济特性。为了研究的需要，在使用行业时我们往往将它
22、定义为：行业是由一些公司构成的群体，它们的行业是由一些公司构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以至我们为争取同产品有着众多相同的属性，以至我们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的样的一个买方群体而展开激烈的竞争竞争。问题问题1:1:行业最主要的经济特性是什么？行业最主要的经济特性是什么？ 考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素: :1 1、市场规模。市场规模。2 2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。3 3、市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段
23、（初期发展阶段、快速市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速 成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。4 4、竞争厂商的数量及其相对规模竞争厂商的数量及其相对规模行业是被众多的小公司所细分还被几家大行业是被众多的小公司所细分还被几家大 公司所垄断。公司所垄断。5 5、购买者的数量及其相对规模。购买者的数量及其相对规模。6 6、前向整合及后向整合的普遍程度。前向整合及后向整合的普遍程度。7 7、到达购买者的分销渠道的种类。到达购买者的分销渠道的种类。8 8、产品生产工艺革新及推出的新产品
24、其技术变革的速度。产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。9 9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。1010、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。1111、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会 随累积产量的增长而降低。随累积产量的增长而降低。1212、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本
25、生产效率。生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。1313、必要的资源以及进入和退出的难度。必要的资源以及进入和退出的难度。1414、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。 深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉,并确定各个竞争力量的强大程度，这是行业及竞争分析的一个重要组成部分。这一分析有着非常重要的意义： 因为如果管理者不能对行业的因为如果管理者不能对行业的竞争特点了如指掌，就不可能制定竞争特点了如指掌，就不可能制定出战略。出战略。问题问题2 2：行业的竞争是由哪些：行业的竞争是由哪些力量决定
26、的？力量决定的？竞争压力来自：竞争压力来自：供应商供应商行行使其谈使其谈 判权力和发挥其判权力和发挥其 谈判优势的能力谈判优势的能力 替代产品生产商供应商现有厂商之间的现有厂商之间的竞争竞争竞争压力来自各个竞争厂商对市场地位及竞争优势的追逐购买者潜在的新进入者波特五种竞争力量模型波特五种竞争力量模型竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：竞争压力来自：购买者购买者行使其谈行使其谈判权力和发挥其判权力和发挥其谈判
27、优势的能力谈判优势的能力 要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到所制定的战略必须做到：（1）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；（2）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；（3）建立强大的安全的优势。如果管理者不去分辨存 在的竞争压力，估量各种竞争压力的相对强度， 深入透彻地理解行业的总体竞争结构，管理者就 不可能制定出致胜战略。五种竞争力模型是有助 于做到这一点的有力工具。 行业的环境之所以发生变化是因为一些重行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客或者购买者）
28、改变他顾客或者购买者）改变他们的行动：一个行业中的们的行动：一个行业中的驱动因素是指那些改变行驱动因素是指那些改变行业和竞争环境的主要原因。业和竞争环境的主要原因。问题问题3 3：行业中的变革驱动因素有哪些？：行业中的变革驱动因素有哪些？ 它们会造成什么影响？它们会造成什么影响？行业变革的驱动因素：行业变革的驱动因素：1 1、 行业长期增长率的变化行业长期增长率的变化2 2、 产品买主以及买主的产品使用方式的变化产品买主以及买主的产品使用方式的变化3 3、 产品革新产品革新4 4、 技术变革技术变革5 5、 营销革新营销革新6 6、 大厂商的进入或退出大厂商的进入或退出7 7、 技术诀窍的扩散
29、技术诀窍的扩散8 8、 行业的日益全球化行业的日益全球化9 9、 成本和效率的变化成本和效率的变化1010、购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品 偏好偏好( (或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好) ) 1111、管理当局的影响力和政府政策的变化管理当局的影响力和政府政策的变化1212、社会关注点、态度和生活方式的变化社会关注点、态度和生活方式的变化1313、不确定性和商业风险的降低不确定性和商业风险的降低 辩析行业中将各个厂商区别开来的因素，典型的变辩析行业中将各个厂商区别
30、开来的因素，典型的变量有：价格或质量区间（高、中、低），地理覆盖面量有：价格或质量区间（高、中、低），地理覆盖面（当地、区域、全国、全球），垂直一体化程度（无、（当地、区域、全国、全球），垂直一体化程度（无、部分、全线），产品线宽度（宽、窄），对分销渠道的部分、全线），产品线宽度（宽、窄），对分销渠道的应用（一个、一些、全部），服务程度（无附加服务、应用（一个、一些、全部），服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务）。有限服务、全线服务）。 问题问题4 4：行业内的战略集团是怎样的？：行业内的战略集团是怎样的？小型小型独立独立行会行会珠宝珠宝商商全国性、全国性、区域性及当地性区域性及当地性行会
31、商店或行会商店或“精精雅雅”珠宝商店（珠宝商店（大约有大约有10001000家公家公司，其中包括有司，其中包括有名的商店，如名的商店，如TiffanysTiffanys和和 CartierCartier）名仕百名仕百货商店货商店高级百高级百货商店货商店全国性全国性珠宝连锁珠宝连锁Carlyle & Carlyle & Co.Co.GorclonsGorclons当地珠宝商当地珠宝商（大约有（大约有10001000家店）家店）信用珠宝信用珠宝商商KaysKaysBushsBushs连锁店连锁店J.C.PenneyJ.C.PenneySearsSears分销展销商分销展销商Service Serv
32、ice MerchandiseMerchandise优惠零售商优惠零售商MervynsMervynsCohoes(N.Y.Cohoes(N.Y.) ) MarshallMarshalls s折让零售折让零售商商凯马蒂塔凯马蒂塔吉特沃玛吉特沃玛特特VentrueVentrueSaks Fifth Saks Fifth Avenue Avenue Neiman Neiman Marcus Marcus NordstrromNordstrroms s Lord & Lord & TaylorTaylor商业区分商业区分 店零售商店零售商MacysMacysJorclanJorclanDillards
33、DillardsBloomingdalesBloomingdalesMayMayMarshall FieldsMarshall FieldsRichsRichsDayton-Hudson Dayton-Hudson LazarusLazarusParsianParsian高价格/质量/形象中 低 专业珠宝商（金子，钻石，手表）全线专业珠宝商（金子，钻石，瓷器和水晶，手表，礼物）各种有限的商品零售商种类广泛的零售商珍宝零售业竞争者珍宝零售业竞争者 9 9 幅战略群体简图幅战略群体简图战略群体图可以给出什么信息战略群体图可以给出什么信息 一般来说，同一战略集团中的厂商是一般来说，同一战略集团中的厂
34、商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的成员厂商。两个相距甚远的战个群体中的成员厂商。两个相距甚远的战略群内的成员厂商几乎没有竞争可言。略群内的成员厂商几乎没有竞争可言。 问题问题5 5：行业中主要竞争对手的战略行：行业中主要竞争对手的战略行动会是什么？动会是什么？ 力求更加深刻地理解您的力求更加深刻地理解您的竞争对手比了解您自己甚至会竞争对手比了解您自己甚至会更加重要。更加重要。竞争范围 战略意图 市场份额目标 竞争地位/形势 战略姿态 竞争战略当地区域全国 全球成为占统治 地位的领导者打败现有行 业领导者， 取得行业的 领导地位成为行业领 导者
35、的一员（前5名）在行业排名 中上升一两 个位置打败某个具 体的竞争对 手（不一定 是行业领导 者）维持公司现 有的地位 活下去就行了既通过购并又 通过公司内部的 增长来实现公司 积极的扩张。通过内部的增 长实现扩张（从 竞争对手那里攫 取市场份额）。通过购并实现 公司的扩张。把持现有的市 场份额（通过拥 有和行业一样的 增长速度）。 如果有必要获 得短期的利润目 标（重视盈利水 平，而不是销量 ），就放弃市场 份额。越来越强大， 蒸蒸日上。公司所确立的 市场地位很好， 有能力维持现 有的地位。在行业的竞争 厂商之间处于 中游的位置。正在追逐一个 与以前不一样 的市场地位（ 尽力从一个弱 势的位
36、置转移 到一个更强势 的市场位置上 去）。重新定位一个 公司自己可以 防卫的市场地 位。 主要是进 攻型主要是防 守型进攻和防 守的组合积极的风 险承担者保守的跟 随者竭尽全力追 求低成本领 导地位。基本上是聚 焦于某一个 市场之上高价位低价位地域有着特殊需 求的购买者其他市场点所追求的差 别化的基础质量服务技术卓越性产品宽度形象和声誉为购买者所 支付的价格提 供更多的价值其他属性竞争对手分析图竞争对手分析图 一个行业的关键成功因素一个行业的关键成功因素(KSF)(KSF)指的那些最能影指的那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素响行业成员能否在市场上繁荣的因素特定的战略特定的战略因素、产品
37、属性、资源、能力、竞争能力以及影响因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果。公司盈亏的业务成果。问题问题6 6：竞争成功的关键因素是什么？：竞争成功的关键因素是什么？回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素: :3 3. .行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须 采取什么样的措施采取什么样的措施? ?1.1.顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么? ?2.2.行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功
38、必须做些 什么什么它需要什么样的资源和竞争能力它需要什么样的资源和竞争能力? ?常见的几种关键成功因素：常见的几种关键成功因素： 1. 1.与技术相关的关键成功因素与技术相关的关键成功因素 2. 2.与制造相关的关键成功因素与制造相关的关键成功因素 3. 3.与分销相关的关键成功因素与分销相关的关键成功因素 4. 4.与市场营销相关的关键成功因素与市场营销相关的关键成功因素 5. 5.与技能相关的关键成功因素与技能相关的关键成功因素 关键成功因素关键成功因素随着行业的不同而不同随着行业的不同而不同, ,甚至在相甚至在相同的行业中同的行业中, ,也会因行业驱动因素和竞争环境的变化也会因行业驱动因
39、素和竞争环境的变化而随时间变化。对于某个特定的行业来说而随时间变化。对于某个特定的行业来说, ,在某一特在某一特定时候定时候, ,极少有超过三、四个关键成功因素。甚至在极少有超过三、四个关键成功因素。甚至在这三、四个关键成功因素之中这三、四个关键成功因素之中, ,其中也有一两个占据其中也有一两个占据较重要的地位。因此较重要的地位。因此, ,公司管理者不能将那种不够重公司管理者不能将那种不够重要的因素列为关键成功因素的清单之上要的因素列为关键成功因素的清单之上-确定确定KSFKSF的的目的是判断何为重要何为不重要目的是判断何为重要何为不重要, ,如果包含那些只起如果包含那些只起了一丁点作用的某些
40、因素了一丁点作用的某些因素, ,就会破坏管理层对这些关就会破坏管理层对这些关键因素的聚焦。键因素的聚焦。 一个行业是否有吸引力是相对的一个行业是否有吸引力是相对的, ,不不 是绝对的。无论是从什么角度所得出的结论是绝对的。无论是从什么角度所得出的结论都只是观察者的都只是观察者的“一家之言一家之言”行业的吸行业的吸引力总是需要从特定公司的角度来进行评价引力总是需要从特定公司的角度来进行评价, ,对行外人没有吸引力的公司对行内人却可对行外人没有吸引力的公司对行内人却可能有吸引力。能有吸引力。四、内部环境：资源、能力与核心竞争力分析 公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相
41、匹配。 以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境有吸引力的行业：行业结构特点预示着超 额利润战略设计：选择特定行业中可获却超额利润的战略资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能战略实施：选择战略行动以有效实施战略超额利润：获取超额利润 20世纪6080年代，人们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因素。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。 因此，超额利润是由外部
42、环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动超额利润：获取超额利润 以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源。 因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率通过
43、研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么 要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。 在本章中，我们将集中讨论公司内部的资源、能力及核心竞争力在发展竞争优势中的角色。（一）企业的资源 资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。 资源是经济学的基
44、本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。管理学的资源观 管理学对资源的解释与经管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别济学并无不同。两者的差别仅在于，当代资源理论建立仅在于，当代资源理论建立在对资源（要素）的抵近观在对资源（要素）的抵近观察的基础上，因此企业的资察的基础上，因此企业的资源可以分为许多类型。源可以分为许多类型。资源的种类1、有形资源财务资源现金及企业的融资能力 创造现金收益的能力。物化资源厂房、生产设备及先进程度 原料以及采购渠道技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。资源的种类2、无形资源人力资源 员工的知识、技能
45、、管理能力 培训水平、适应力、判断力和工作态度 信任和团队精神创新资源 创意 科技能力 创新能力声誉资源 客户声誉（ 品牌及 对产品质量、耐久性和可靠 性 的理解） 供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式） 一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。 能力是随着时间的推移，利用有形资源与无形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工之间交流与共享知识与信息的基础之上的。 能力: 将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能 （二）企业的能力 企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析
46、方法。 能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。 通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等。 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）有关能力分析的传统观点有关企业能力的传统分析方法有关企业能力的传统分析方法有关企业能力的新视野 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。 在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上。 在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从实物里获取价值，
47、而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。 因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资本所拥有的知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优势的来源。 知识管理和持久性竞争优势首席知识官（chief knowledge officer CKO）首席学习官（chief learning officer CLO） 让员工学会如何获取、发展、共享以及应用知识。 知识管理的核心 是要找出蕴藏在企业内部有价值的知识，这样他们能够在企业范围内被不断有效传播和运用，形成“企业内存”。（三）核心能力 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 普拉哈德和哈默将这个问题归结
48、为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。 核心能力已经成为当今最为流行的概念。 核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈默於默於19901990年在哈佛商业评论上发表的公司核心年在哈佛商业评论上发表的公司核心能力一文中最早提出的，其后，核心能力理论在理能力一文中最早提出的，其后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。论界和工商界得到广泛应用。 核心能力的含义： “核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。” 普拉哈德、哈默 核心能力的含义Leonard-BartonLeonard-Barto
49、n认为核心能力是识别和提供竞认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量：加以衡量：1)1)组织成员所掌握的知识和技能，组织成员所掌握的知识和技能，2)2)企业技术系统之中的知识，企业技术系统之中的知识，3)3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等，有计划的员工教育等，4)4)价值系统，即企业文化。价值系统，即企业文化。 核心能力的识别： 一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。 1、有价值的能力核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。 案例： 索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。 沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。 核心能力的识别：2、稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。案例： 戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。3、难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立的能力。 核心能力是不同技能的有机融合。是公司的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就
