1、恒集干部管理机制策略理国 略与运管理 有限公司2006年6月目 录1干部队伍管理的整体思路2干部队伍能力素质基础3干部队伍管理机制暨策略4后备干部队伍管理1干部队伍建设整体思路1.干部队伍建设的对象2.干部队伍建设的挑战3.干部队伍建设的目标建立基于未来核心能力基础的干部队伍建设框架，通过综合的评估，实现干部队伍管理提升、淘汰、岗位轮换的良性循环，建立后备干部机制和培养体系管理机制暨策略干部评估干部培养1.1 干部队伍建设的核心：集团的中高层和子公司的高层恒联集团高管恒联铜版纸恒联美林恒兴化工恒联玻璃纸恒联光华集团部门集团部门恒联浆纸其它单位1.2.1 研究发现，恒联集团干部队伍建设存在如下问
2、题机制、策略n 集团HR部对子公司高层管理者缺乏完善的管理机制；n 干部队伍管理缺乏战略导向，纯粹以业绩论成败；n 缺乏有效的轮岗机制，不利于锻炼、培养未来高级管理者的综合能力；n 缺乏系统的干部队伍规划；评估n 仅依靠业绩评估干部，干部评估不够全面，前瞻性不足；n 对管理者的评估仅用于晋升、淘汰、薪酬，缺乏能力评估和能力提升系统；n 没有从未来战略着眼中高层管理者应具备的能力和素质评估；n 现有的竞聘制仅着眼于选取相对优秀者；培养n 没有针对性的接班人计划，缺乏独当一面的子公司总经理级干部n 缺乏针对战略成功的干部培训目标n 没有系统的能力培养计划，如“总经理经验”培训计划n 商学院安排的培
3、训体系仅满足一般经管知识和理论培训，缺乏针对性存在问题具体表现1.2.2 目前干部队伍建设与恒联所处的环境、恒联的战略和管理需求不匹配与环境不匹配与战略不匹配管理不完善干部队伍建设 干部队伍建设必须适应行业竞争日趋激烈、国际化、集中化、规模化、环保化的趋势 干部队伍建设不能满足战略核心能力的培育，仅是满足当前经营需要 干部队伍建设管理机制没有理顺，缺乏系统的评估体系和培养体系1.2.3 干部队伍建设不能适应环境变化，削弱了集团的核心竞争力p国际化国际纸业巨头纷纷进入中国市场；行业领导者在全球优化配置资源。p规模化市场集中度越来越高，规模经济明显p环保化企业需承担环保等社会责任p晋升机制以业绩为
4、主要评价指标p缺乏系统的干部队伍评估体系p目前的商学院未能提供针对性的接班人培训系统p缺乏足够的优秀人才（集团高管、子公司高管）环境变化干部队伍建设现状干部队伍管理不能适应环境变化，削弱了集团的核心竞争力 缺乏优秀管理者补充集团领导团队，会影响未来战略实现 不能够迅速扩张，提高集团经营规模 影响观念的变化，从而影响从社会责任的角度树立恒联品牌价值1.2.4 目前的干部队伍建设不能完全支持集团的发展战略干部队伍管理现状发展战略干部队伍管理不能支持发展战略海外IPO兼并、收购，进行相关多元化以特种纸为产品战略重点进入国际市场集团优秀的投融资人才缺乏缺乏经验丰富、能力优秀的子公司高级管理者集团部门管
5、理者缺乏对子公司相关管理职能的宏观管理能力缺乏能够实现国际化战略的复合型人才1.2.5 目前的干部队伍管理也不能保障现有人力资本价值最大化缺乏足够外部人才的刺激，中高层管理者的聘用对象以集团内部晋升为主；集团HR对子公司某些重要岗位的人员管理乏力；被淘汰者难以重新寻找合适的岗位发挥才能；缺乏多部门管理经验的候选人；缺乏优秀的子公司高级管理者；集团中层的竞聘制是从选拔集团内的优秀者，没有面向外部；集团HR关键职能缺失或弱化，对子公司高层管理团队管理乏力；被淘汰者缺乏良性的进入路径；缺乏有效的绩效考核及良性的企业文化支持；没有干部岗位轮换制度；没有针对性的接班人计划，尤其是针对子公司高层管理者；问
6、题表现1.2.6 对恒联集团来说，干部队伍建设的完善至关重要且迫在眉睫机会稍纵即逝威胁接踵而来机会威胁干部队伍建设的完善至关重要、迫在眉睫国际化壁垒降低 客户需求越来越个性化、多样化前向、后向整合符合产业发展规律竞争进一步加剧，需要高素质管理者国际巨头的资金和技术优势供应商议价能力提高行业成本上升1.3.1 恒联干部队伍建设目标p具有战略规划能力p正确适度授权p推动组织学习与发展p精明强干p价值观趋同，风格匹配p能力互补p全局观念p较强专业管理能力p较强综合分析能力p善于创造性执行战略p善于调动下属积极性 领导团队中层干部队伍1.3.2 在使命、愿景、战略、企业文化框架下进行干部队伍建设管理，
7、干部队伍建设立足于使命、愿景和战略实现的需要，考虑企业文化软性因素干部队伍建设使命愿景战略文化目 录1干部队伍管理的整体思路2干部队伍能力素质基础3干部队伍管理机制暨策略4后备干部队伍管理二. 干部队伍能力素质基础1.能力素质的源起2.用人标准的细化3.能力素质模型架构2.1.1 能力素质指标在考核指标结构中所占的位置和作用考核指标结构关键绩效指标计划绩效指标例外事件指标临时性工作指标能力素质指标p用来衡量是否胜任本岗位所需能力或是否具有发展潜力的指标p不直接与工资或奖金挂钩，以对干部能力评价和提升为重点关注p更多地体现在培养和发展上 p用来衡量某项工作最终完成效果的量化指标p参考当前恒联目标
8、与绩效考核管理办法p用来衡量为达成某项关键业绩指标而采取的举措完成效果的阶段性成果指标p用来衡量工作中是否出现符合恒联导向的行为或违反恒联制度规定的行为 p用来衡量当期承担领导临时交办工作负荷程度的指标 适用于恒联干部队伍管理的考核指标使命愿景价值观核心能力能力素质核心素质要求能力要求知识要求（含经验）2.1.2 基于集团战略、企业文化，对恒联集团干部能力素质提出新的要求，用于干部队伍的评价、培养和使用2.1.3 对中高层的评价仅靠业绩指标是不够的，需要从能力素质的多个方面进行衡量,并根据评价结果进行区别对待重用？离开？赋予更大的责任请他离开重用？离开？业绩优秀未达标能力素质高低p给予新的机会
9、；p更长的考核期；p优化资源配置；pp给予更多能力素质方面的培训；p2.2 将恒联用人标准用于中高层管理团队管理，作为能力素质评价的基础 将恒联的用人标准分解为中高层管理者的关键行为规范，用以指导干部队伍日常的管理行为和行为表现，形成统一共识，构建协作平台。诚信敬业团队规范执行学习健康沟通创新2.3.1 恒联的能力素质模型基础核心素质、知识、能力能力核心素质知识(经验) 诚信 敬业 领导能力 团队协作 沟通能力 业务拓展能力 行业知识 专业知识p管理知识p业务知识p示例示例示例总裁财务总监总工项目总监党委书记纪委书记董秘总经理副总经理营销总监生产总监总经理副总总监总经理常务副总企划总监营销总监
10、总经理助理总经理常务副总总经理运营总监恒联美林玻璃纸生活用纸恒联浆纸恒联化工职能部门部长职能部门部长恒联铜版纸恒联玻璃纸总经理总监恒联光华其他单位投资公司 2.3.2 恒联集团干部队伍能力素质模型的对象恒联集团中高层管理职位及子公司高管职位岗位：A岗位职责任职资格工作经验工作技能能力素质岗位说明书核心能力素质：诚信 通用团队 三级专业能力素质：战略管理 四级2.3.3 核心能力素质是胜任管理岗位的基础示例2.3.4 恒联应建立基于能力素质模型的干部评价体系评价体系其他指标能力素质计划绩效关键绩效将能力素质作为干部评价和管理的关键要素目 录1干部队伍管理的整体思路2干部队伍能力素质基础3干部队伍
11、管理机制暨策略4后备干部队伍管理三.干部队伍管理机制暨策略1.存在问题2.管理机制和策略3.提升4.淘汰5.轮换3.1.1 干部队伍建设的关键在于建立良性的管理机制暨策略管理机制暨策略干部评估干部培养3.1.2 解决目前干部队伍建设中存在的问题，建立科学的干部队伍管理机制现状n晋升的主要指标是业绩；主要是内部选聘n基于竞聘机制的集团中层管理者的评价是在集团内候选人中选择最合适的n淘汰的主要方式是业绩，仅采取末位淘汰；淘汰处置不科学n缺乏干部轮换制度，使干部难以获得跨部门、跨职能工作经验n缺乏优秀的子公司高管理想状态n建立基于企业文化的用人标准n建立基于能力素质的干部评估体系n建立有效的管理策略
12、n进行科学的干部培养方案，建立接班人计划，储备后备人才n建立面向社会的干部队伍招聘体系n建立具有针对性的集团中高层、子公司高管培养计划使命愿景价值观核心能力p为世界造纸领域提供最佳的产品和服务p永续经营，成为世界级造纸企业集团p价值源于创新，规范孕育和谐pp低成本控制能力p快速信息控制能力p高效的管理制度体系p资本购并能力p3.1.3 干部队伍管理机制应符合企业战略管理的需要，实现管理者行为的改变、能力的提升 新的时期，集团战略从常规经营向快速扩张、兼并收购、国际化方向演进，需要中高层管理者转变视野，提升技能，转变管理行为，以促动战略的成功。淘汰不合格的干部为优秀人才提供空位对不同职位提供优秀
13、人选不断提升人岗匹配度，由优秀管理者承担管理责任将优秀人才轮换到集团不同的部门建立良好的培养/发展人才的声誉重要职位上的优秀干部聘用优秀人才在每个部门都有优秀的管理者将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去淘汰轮换提升建立一支具有高级综合管理/技能的干部队伍3.2.1 集团的良性发展，需要有动态的人岗匹配，使干部的提升、淘汰与轮换形成有效的机制，也就是形成科学的干部用人机制提升轮换淘汰3.2.2 干部管理机制关注的核心问题干部队伍评估p提升什么样的干部p如何提升p提升到什么岗位p淘汰什么样的干部p如何淘汰p淘汰后如何处置p轮换什么样的干部p如何轮换p轮换到什么岗位 3.2.3 恒联干部队伍管理机
14、制转变的实质是从纯粹以业绩为导向转变为以业绩和能力素质为导向的干部提升、淘汰、轮换机制，建立后备人才管理体系业绩能力素质干部队伍管理机制业绩结果能力评估3.2.4 基于业绩和能力素质评估，将干部队伍评估结果填入九格图李四王五赵一钱二周六孙三绩效评估矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩 (产出指标)能力素质(投入指标)1765432983.2.5 恒联集团要从业绩和能力两个纬度对干部进行评估，并根据评估的结果决定对干部的提升、淘汰或者降级，建立良性干部管理机制培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩
15、阵低符合要求高高符合要求低工作业绩 (产出指标)能力素质(投入指标)现 状理想状态提升体系不健全没有真正建立淘汰机制未建立系统的干部培养体系轮 换淘 汰提 升3.2.6 恒联现状可以视为一种平衡状态。要打破这种平衡状态,必须要克服个体阻力和群体的从众压力。我们要用淘汰、工作轮换和优秀人才提拔来实现推 动 力约 束 力时 间提升淘汰后备轮换p 对职位要求进行审核p 发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平p 根据考评情况，决定最后人选p 根据绩效、工作态度，进行全方位的分析，决定淘汰名单p 衡量淘汰执行情况p 制定所需轮换岗位要求 p 对干部条件及个人发展需要进行分析p 讨论、决定干部轮换名单p 定
16、期检查干部轮换执行情况 p 对关键职位要求进行分析，确定岗位后备名单p 对后备干部提出发展方向p 定期对后备干部进行追踪、评审3.2.7 干部队伍管理的提升、淘 汰、轮换必须有一个明确的考评组织，以总裁办公会、集团人力资源部为主承担恒联集团干部队伍管理的执行责任总裁办公会p集团高管、集团HR部长、子公司总经理p对子公司总经理的管理由总裁办公会协调子公司董事会提 升 培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩 (产出指标)能力素质(投入指标)3.3.1 绩效评估结果是
17、决定干部提升的主要考量提升目标人选： 业绩突出、能力素质高，约占总数的1015%左右，这部份需重点提拔。集团人力资源部需结合其业务专长和个人发展意愿，制定继任计划表，作为集团相关业务领域重要岗位的继任人选，并有针对性地提供培训和锻炼机会，使其尽快成为某一业务领域或部门的领头人。 1015 预先建立详细工作经历、专业知识和管理能力要求，使选择和考核有方向和重点 对职位要求审核，同时发掘更多人选，加强竞争，使选择更公平 进行考核，衡量是否符合要求 对提升干部建立绩效评估指标，并清楚告诉他们3.3.2 提升干部必须有一个非常清楚的标准、竞争的机制和一个严格的试用期考核过程以确保干部质量 职位要求：
18、p主要工作 p工作经验 p专业知识和管理能力 p其它要求 确定提升岗位拟定职位需求推荐合适人选n 原岗位人员离开空缺职位；n 新设部门，空缺部门负责人；n 兼并、收购新的子公司，空缺高管；n 确定该岗位需要进行补充；n 由集团人力资源部负责空缺岗位的确定；n 根据岗位说明书拟定岗位需求；n 由人力资源部根据该部门、子公司情况，酌情修订岗位说明书；n 对内、对外发布招聘启事n 由该部门主管领导推荐合适人选参加竞聘；n 由该岗位后备干部人员参加竞聘；n 社会应聘人员初步筛选后参加竞聘；1233.3.3.1提升应包含以下主要步骤（一） 审核初选名单竞聘程序公示n 由人力资源部审核初选名单；n 参加竞
19、聘人员不少于2个，子公司总经理应候选人应不少于3个；n 由总裁办公会审定初选名单；n 集团人力资源部确定评委人选；n 评委人数不少于5个；n 评委由该岗位高一等级领导参加，可邀请行业专家参加；n 由集团人力资源部根据竞聘结果初步选定岗位人选；n 将竞聘结果在恒联报及其他公示地点公示二周n 由集团总裁办公会最后审批岗位人选；n 公示期间，不影响干部试用期的任职；4563.3.3.2提升应包含以下主要步骤（二） 试用期考核正式聘用n 岗位试用期为三个月；n 对新人选，采用特别考核指标，考虑其适应周期特点；n 主管领导应积极指导新的人选适应岗位需要；n 试用期考核合格后，正式聘用新的干部783.3.
20、3.3 提升应包含以下主要步骤（三） 3.3.4 关于提升的可选策略p改内部竞聘为融合内外部竞聘，增加引进人才比例p若在岗位三年未得到提升，应该进入轮岗系统p每年干部队伍的提升率不少于10（拟），增加干部队伍的新鲜血液p高管岗位建立后备干部制度，不得少于两个，否则该岗位不得提升p减少高管兼职岗位数量，给予中层更多实践机会p提升新岗位半年内（建议），进行特别评估，密切关注岗位业绩和适应性p不能适应新的岗位的，进入轮岗系统；各子公司需提交本子公司轮岗计划p可考虑增加部长助理、副部长、子公司副总等职务，提供更多晋升机会淘 汰 培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发
21、展赋予更大的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩 (产出指标)能力素质(投入指标)3.4.1 绩效评估结果是决定干部淘汰的基本考量淘汰目标人选： 业绩或能力素质不能满足集团要求，这部份约占员工的510%左右，这部份干部需视具体情况，逐步淘汰出局 510发现不合格干部分析具体情况观察期后考核设立目标转入观察期解聘降级处理调换部门衡量执行情况3.4.2 干部队伍管理之干部淘汰的主要步骤慎重考虑发现不合格干部具体情况分析处置方式n 绩效考核排名处于后3位的干部；n 业绩指标远没有完成的干部；n 明显不认同恒联价值观的干部；n 集团人力资源部判断不合格
22、干部名单；n 集团人力资源部组织与考核不合格干部面谈，了解具体情况；n 与该干部的上级、下级和其他有工作密切关系的人员面谈；n 形成“考核不合格原因分析”报告；n 报总裁办公会讨论，作为后续处置的依据；n 业绩受客观因素影响大的，给予观察期；n 有能力但不适应该岗位工作的，调换到合适的岗位；n 能力不足的，降级使用；n 确实能力不足、不认同恒联价值观的不合格干部，考虑解除聘用关系1233.4.3 应根据不合格干部的具体情况，分析考核的具体因素，基于人本管理思想，进行分别处置3.4.4 对进入分别处置的各种情况要慎重的衡量执行情况观察期转岗降级待岗、解聘p设立明确的短期目标和计划；p缩短正常考核
23、期限；p集团人力资源部设置针对性培训计划；p考核指标关注重点的业绩改进项目；p根据情况，在其自愿的基础上，为其调换部门或岗位；p设立明确的目标，并安排导师；p进行特别考核；p在相关职位上，进行降级使用；p可安排相应的竞聘参与计划、培训计划；p在新的岗位上集团人力资源部协助设立新的明确目标和计划；p作为人力资源部特别关注人选；p在HR部待岗；p解除聘用关系；3.4.5 干部队伍管理之干部淘汰的主要策略p以绩效考评为主进行淘汰，考虑行业变化等不可控情况适当调整p淘汰后进入轮岗系统，可进入低一等级轮换系统p原则上不在原子公司系统轮换p提供多于一个的轮岗选择，根据其个人意愿进行选择p可考虑取消人力资源
24、部待岗制度轮 换培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩 (产出指标)能力素质(投入指标)3.5.1 根据业绩评估情况，对干部采取岗位轮换策略轮换目标人选： 业绩和能力素质基本符合集团要求，这部份约占总数80%，是集团经营的中坚力量。这部份需重点培养，提供在不同业务单位或职能部门的工作经验，提高其综合能力和工作效率 从其中选取2025进行岗位轮换选取2025轮换目标人选轮换程序轮换的循环管理机制n 在同一岗位任职三年以上的干部；n 重点培养的干部；n 或部分业绩指
25、标没有圆满完成的干部；n 轮换数量占干部数量2025%；n 集团人力资源部提出干部轮换初选名单，以及可提供锻炼发展的重要岗位； ；n 召开总裁办公会讨论；分析组织的 优势、劣势 机会、威胁n 确定干部轮换名单，提出每个干部需要在轮换岗位上改进和提高之处；n 跟踪；n 评估；n 改进；n 反馈；123考核充分考虑集团、子公司工作需要及个人发展计划3.5.2 干部队伍管理的干部轮换主要流程3.5.3 干部队伍管理的干部轮换主要可选策略p干部在原岗位三年以上的，（建议）尽量考虑进行岗位轮换p轮换选择岗位应多于一个，轮换时间不少于半年p轮换选择：同类岗位不同子公司，同级岗位子公司与集团，向上轮换（上级
26、休假制度）p干部轮换率每年不少于20（岗位变动/全部岗位）姓名单位职务该职务工作年限考评方格位置能力提升目标是否准备轮换可轮换岗位轮换时间张三美林公司营销总监38生产管理是常务副总1李四投资公司财务经理27投资管理否王五铜版纸公司生产总监46投资管理是项目管理部13.5.4 由集团人力资源部制定干部轮换计划表，并督促执行示例目 录1干部队伍管理的整体思路2干部队伍能力素质基础3干部队伍管理机制暨策略4后备干部队伍管理四. 后备干部管理1.目的与范围2.组织机构3.后备干部选拔4.后备干部培养5.后备干部考核6.后备过程的中止7.相关附件4.1 后备干部管理的目的与范围目的范围p选拔和培养素质高
27、、能力强的优秀管理人才p建立公司的后备干部梯队 p保证恒联干部队伍的不断优化 p集团高管p集团各职能部门部长 p各子公司总经理、副总、总监及主要职能部门经理 目标p90以上的管理岗位要有后备干部p80以上的子公司高管的后备干部在提升前应得到培养和发展 4.2 后备干部队伍管理相关组织机构及主要职责总裁办公会集团人力资源部子公司总经理办公会p后备干部队伍的总体规划与审批p后备干部队伍管理日常工作、监督，p负责后备干部库的管理p确认后备干部名单p编写、监督实施后备干部队伍培养计划p后备干部队伍的管理、实施p配合集团人力资源部相关后备干部队伍管理工作机构职责业绩结果能力评估4.3.1 基于业绩和能力
28、素质评估，将干部队伍评估结果填入九格图李四王五赵一钱二周六孙三绩效评估矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩 (产出指标)能力素质(投入指标)1765432984.3.2 恒联集团要根据评估的结果决定后备干部的培养方案和计划培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩 (产出指标)能力素质(投入指标)后备目标对象 考评方格位置在如上颜色的，应考虑将其纳入后备干部队伍4.3.3 恒联集团需要建立干部储备，以保证关键人才源源不断地产生，满足企业快速发展之需要战略规划后备干部
29、库 备选范围 选拔标准 选拔方法论后备干部选拔 关键职位后备干部培养方法论淘汰继任流程淘汰流程人力资源策略后备干部培养系统外部引进4.3.4 后备干部候选人的提名与申报p在任干部必须提名本职位的后备干部候选人，提名人数12人。p正职的后备干部，可在同级副职、下一级正职或下一级主持工作的副职中产生p副职的后备干部可以在下一级正副职干部中产生p对于在干部竞聘中发现的优秀员工，未通过竞聘上岗的，可列入后备干部候选人名单p对于业绩特别优秀、管理潜力大的技术、业务骨干员工，可以考虑作为后备干部进行培养p遵循恒联的价值观要求，行为符合集团的规范要求。p工作业绩良好，最近两次半年考核业绩优秀。p集团高管后备
30、干部必须具备8年以上工作经验p集团中层后备干部必须具备5年以上工作经验，p子公司高管后备干部必须具备5年以上工作经验。p提名或调整后备干部的工作一般在干部任期开始三个月以内进行。后备干部需具备的条件4.3.5 后备干部的审核与报批程序审核报批p集团人力资源部负责本系统后备干部候选人的调整，并负责申报资料的审核 p各子公司人力资源部将后备干部申报表报送集团人力资源部p集团人力资源部负责对后备干部候选人进行资格审核p汇总整理后备干部申报表和相关人员档案并报批p报总裁办公会审批p集团人力资源部将后备干部名单列入后备干部库p后备干部的调整一般每半年进行一次，结合后备干部的考核进行 姓名目前职位在恒联工
31、作年限最近两年考核情况在九格图中位置目前准备情况优势待发展项目导师可作为后备岗该岗位后备下一步培养计划铜版纸常务副总 吴明铜版纸营销总监5良、优9可略略张云胜副总、总经理销售经理略玻璃纸生产总监 4.3.6 恒联集团干部后备库示例示例1.组织管理能力；2.跨职能业务了解；3.财务分析能力；示例1.营销管理能力；2.战略管理能力；3.领导力；示例4.4 后备干部的培养p在任干部每半年制订/更新一次对后备干部的培养计划，并与后备干部本人双向沟通确定制定培养计划 培养计划的审核培养方式进展控制p集团人力资源部对培养计划的可行性审核，并配合、监督实施。p必要的管理理论及技能、技巧培训p内部综合培训，由
32、在任干部担任该后备干部的导师，对其行使管理和指导职责 p岗位轮换交流p管理岗位空缺并需要竞聘时，该岗位的后备干部必须参加竞聘 p在任干部在工作述职中必须包括对后备干部培养的进展汇报p培养出合格的后备干部将作为在任干部考核的关键要素之一 4.5 后备干部队伍的考核考核方式相关性考核内容p由集团人力资源部负责对后备干部队伍的考核；p对于后备干部的考核每半年进行一次；p考核不合格者取消其后备干部资格，由在任干部在一个月内提名新的后备干部人选并按规定程序申报；p价值观考核，参照干部标准进行；p管理理论及技能、技巧，由人力资源部组织，结合商学院培训过程进行；p其它针对后备干部制订的培养/培训内容； p个
33、人最近一次（半年/季度）考核成绩 ；p考核项目中的考核结果与在任干部半年、年度考核成绩挂钩；p后备干部考核成绩将列入在任干部考核的加减分因素；4.6 干部后备过程的中止晋升考核、调离其他p后备干部当选为干部，则其作为原上级岗位后备干部的过程自动中止 p后备干部未通过后备干部考核，后备过程自动中止；p调离原单位（轮岗除外）或离职，则其后备过程自动中止；p工作失职，造成较大损失或不良影响；p员工意见较大，有问题投诉并查实不符合后备干部条件；p由于健康原因，不能担负繁重工作任务；p因其它原因，不适宜作为后备干部；在管理职务序列上半年内不得晋升（含副职转正职）4.7 附件（详见WORD版）1：后备干部申报表2：后备干部半年培养计划总结表
