1、 中山大学管理学院第六讲 基于动态战略条件下的持续竞争优势（SCA） 本章内容： 确认竞争优势的性质 定义持续竞争优势（SCA） SCA的外在环境与内在基础支持问：竞争优势是什么？ 竞争哲学：“不可胜在己,可胜在人”“胜人者有力，自胜者强”。 竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。 企业生生死死，此消彼长，凸现了竞争优势的动态性。 从竞争优势赖以建立的基础来看，从过去的土地、劳动力等资源，到中期的工厂、设备、资本，再到当今的信息、知识与企业家精神等，越来越趋向基于潜默化知识的
2、创造力成就。 从顾客所关注的价值重点来看，质量、价格和速度（时间）突现了21世纪初顾客偏好的方向，这决定了竞争力的内容。确认竞争优势的性质 1.有形性与无形性 沃尔玛在全球有广泛的运输网络体系；中大在华南地区的品牌 2.单一性和整合性 耐克的设计和营销能力；SONY公司的微缩化技术。 3.独立性与复合性 中国的人口、市场、区位以及专利技术等；GE公司的金融业务 4. 直接性和间接性 戴尔的电脑直销、安利的直销网络等等； R&D，企业文化等在某一时期的效用 5.现实性和潜在性 5.25寸盘巨大的现实利益诱导下可对3.25寸盘的潜在性有过警觉 6.短暂性和长久性 “美国航空”率先推出“SABRE计
3、算机预订票”业务取得了很大的市场绩效，但是，竞争对手学习很快。 7.相对性和绝对性 IBM在大型机方面业绩突出，相对而言，个人机不突出，今天. 8.同质性和异质性 同质性：用同样的料和方法炒出同样的菜，味道差别不大！ 异质性：用不同的料和特殊方法炒出同样的菜，味道更好！ 9.偶然性和必然性 德隆第一轮的发财具有偶然性，第二论的发财则具有必然性竞争优势为什么不能持续？ 1.新企业的大量进入与模仿学习 使得同类产品的市场供给大量增加，市场价格将趋于成本。 2.技术创新及范式的革命 由于石英表的发明，瑞士的钟表业全面输给了日本；个人电脑的出现和大范围运用使得IBM几近倒闭的边缘。垄断？ 3.消费者偏
4、好的快速变化 过去的中国人爱吃肥肉，今天要吃瘦肉、生态肉；认识到转基因食品和微波食品的危害，一些人行动转移的速度非常快。 4. 体制和政策的变化 2001年5月，国家四部委联合发文严控“塑料垃圾炼油”，全国数百家企业倒闭。以往有许多不准。今天要关注“三中全会”会议精神，国退民进。尊重知识、人才到劳动、创新等。 5.基础不牢 专利解密、换人、原材料供应商变更和更替、退税政策取消。 6.内部管理不良 领导人任人唯亲、吃喝玩乐，效率低下，创新不足。产权问题？ 7.抵御和反击威胁无力 对竞争对手的策略无动于衷，固步自封，或忽视替代威胁。 8.缺乏洞察力和直觉 对变革反应迟钝，缺乏远见，企业惯性特征明显
5、，不愿意主动打破惯例。组织僵化，无法适应环境变革，没有思考未来。 创业难，守业更难，持续长久费思量任何企业都无法忽视生命曲线图长期保持领先对任何一个企业都是一个挑战100家最大跨国公司多年来的业绩变化(1912年-1995年)1912年 被收购仍生存下去 1995年仍是100强 破产或被但不再是前 前100强的 收归国有100强 企业100493121普遍的生存之道富有创造性愿意进行改革能因地制宜, 调 整业务组合持续成长中可能发生的六种不良运营层面：(1) 第一种：第一层面的业务业绩欠佳，面临衰亡。没有新业务来挽回败局，三个层面无一健全。这是最糟糕的情况。(2) 第二种：第一层面的核心业务业
6、绩欠佳，或受到竞争者威胁，直接面临死亡时，经理们都把目光投向第二层面及第三层面，因而分散了公司的财务能力及管理能力，但第二、三层面是需要大量资金支持的，而第一层面的获利能力又很差，因而不能支持第二、三层面的发展而失败。 爱多(3) 第三种：公司把眼光仅局限在当前的核心业务上，但当第一层面的业务已趋成熟，而又没有新的第二、三层面的业务来取代它时，则该公司不久就会被淘汰出局，危机就在身边。 希捷(4) 第四种：有的公司吹嘘它有大有前途的第二、三层面的项目，但公司却没有获得利润的第一层面业务，这在新公司中最为常见，公司的经营要在几年以后才能见到利润或建立市场价值。 许多一般性的网络公司(5) 第五种
7、：当公司拥有强大的第一层面业务，也有第三层面具有令人鼓舞的项目，但是没有人把这些待上的项目变成公司的实际业务，因为公司没有第二层面的业务。这些公司往往被第三层面备选项目大有前途所哄骗，产生虚假的安全感，有时甚至自欺欺人，于是市场期望值会升高，随着市场期望值和公司真正价值之间差距的扩大，公司价值会严重贬值。 潭木匠拍电视剧涉足娱乐业教训深刻(6) 第六种：公司在第一层面有较好的收入，在第二层面也有很有希望的业务，这为公司今后几年的发展打下了很好的基础，但如果公司在第三层面不能提出新的待开发的项目，则第二层面的业务也会枯竭，企业在增长几年之后就陷入停滞。TCL王牌彩电 GSM手机、电话 CDMA手
8、机以上六点凸现了SCA的重要性持续竞争优势（SCA）又是什么？SCA的定义： 资源基础理论：如果产业中的竞争对手以及潜在的进入者尽力模仿或攻击厂商，而厂商仍然能够保持长时期与其他竞争对手之间的差别优势，我们就说厂商这种竞争优势是持续的。 沃尔玛、微软、美菱证券、Intel等风采依旧，而“八佰伴”、“大宇”、“百富勤”、“安然”、“安达信”的持续性令人十分遗憾。 现在 未来企业竞争优势的持续图时间公司价值第三阶段竞争优势第二阶段竞争优势第一阶段竞争优势 DOS WINDOW95 IE1.0 98 2000 XP IE6.0 对竞争优势能否持续进行自检持续竞争优势分析检核表3. ？3. 未来整合通
9、过分析可求得各优势平均得分，并找到企业相对于同行的真正竞争优势之所在。汇总难复制难替代偷不去带不走学不了1. 技术、人才 1. 资源能力本企业同行其他企业SCA项目2. 2. 用户的PB一、竞争优势的持续构建提高用户可察觉收益 三种一般竞争战略的持续：成本领先、差异化、集中 特别是以下六种差别策略的持续实施： 价格、品牌、工艺设计、质量、速度、模仿隔离 行动中客户价值变化的持续把握：运用企业用户价值图分析方法，找出企业认知（创造的价值）与用户认知（可察觉收益）之间的差异，采取各种改进措施。 （一）组织结构应随企业的增长而演变 组织结构的各类形式： 直线制 职能制 直线职能制 战略事业部结构产品
10、事业部；地区事业部；顾客事业部； 矩阵结构 层级制结构的优点： 1. 2. 层级制结构的缺点： 1. 2. 改进： 项目型；临时小组型； 苜蓿型；蜂窝型等等组织成长中的结构会发生两个方向的扩张规模 扩大简单职能组织集权职能组织纵向扩张内部 增长多事业部组织相关拓展控股公司组织购并外部加强内部简单组织钱德勒：结构与战略匹配制定新战略出现新的管理问题组织绩效下降调整并建立新组织结构组织绩效得到改进（二） 通过“组织重构”和“流程重组”构建灵活的活动机制 重构(Restructuring)：也称为减小企业规模(Downsizing)、企业规模适度化(Rightsizing)、减少组织层次(Delay
11、ering)。 其内容为在雇员数量、企业单位数量、组织层次数量方面缩小企业规模。 重构主要是为了股东的利益而非雇员的利益。 流程重组或流程再造(Reengineering)：工序管理、工序革新或工序重新设计。 其内容是对工作、岗位和生产过程的重新设计和重新构造。 其目的在于降低成本、提高产品质量、服务水平和加快生产速度。 其更多地是为了雇员和用户利益而非股东的利益。 二、竞争优势的持续创造 （一）先动 Urban等人（1984年）对34大类日用消费品中95个品种的实证研究发现： 第一位领先者出现之后，第二位、第三位的平均市场份额逐次递减，分别为：71%，58%，44 %，35 %，36 %.
12、先动的三种途径： 1.对关键资源的先占； 2.学习经验曲线效应； 3. 设置较高的用户转换成本 对关键资源的先占 1）投入要素的先占，如房地产业的房源。 2）地理区位和产品特征空间的先占 如，百佳在中大附近建一大型超市；在商场某一显著位置放置本单位产品。 3）产业标准和事实标准的主导 如美国FCC和欧共体ECC采用了美国和欧盟的标准作为HDTV的标准，Intel确立的计算机芯片标准已经成为产业标准 DSK标准再好也难改1873年发明的QWERTY键盘标准 4）生产能力的先占 浮法玻璃生产线、煤气等通过经验和学习产生曲线效应BCG在1968年推出学习经验曲线，研究结论：产量每增加一倍，单位生产成
13、本（价格）会下降20-30%单位成本 价格英国冰箱：1957-1971累积单位产量累积单位产量（百万）19821982198819943002001001982产生学习经验效应的两个层次： 个人学习 通过学习提高灵活性和提高解决问题的能力获得效应 组织学习 通过组织路径的改善和优化，逐步改善组织的协调和组织能力 设置较高的用户转换成本 1）购买和使用商品的沉淀成本。如日本任天堂公司的电子游戏系统的价格较高，且无法与其他系统兼容，要转换成本较高；移动GSM手机用户如要改为CDMA成本依然很高。 2）优惠权+品牌信誉 联通的优惠（单向）在移动优惠攻势下没有体现出任何源于费用的转换优势。 3）不断满
14、足各类需求 保险公司推出各种满足不同客户需求的险种（二）设置模仿壁垒 模仿壁垒的建立 1）法律或政策限制，如专利、版权、商标以及许可证、配额、税收以及管制等。 2）获取关键投入要素的优先途径 姚明的相片只能与NIKE以及阿迪达斯一起出现 3）获取用户的优先途径 以前，大多数美国汽车制造商与销售商都签订有“排它性条款”以阻止他人对市场的冲击 三、竞争优势的持续创新 看别人所看不到的（不愿、不想看，视而不见） 听别人所听不到的（不愿、不想听，听而不闻） 想别人所想不到的（不敢、不愿想，思而不深） 悟别人所悟不到的（不能、不肯悟，想而不透） 学别人所学不到的（不想、不愿学，学而不精） 做别人所做不到
15、的（不能、不愿做，为而不果） 成别人所不能成的（不能、不愿做，动而不成） 通过创新提高资源的模糊性 主要是“潜默化知识”、“事物的复杂性”以及“专用性” 沃尔玛经理人：“零售业就象是一本滩开的书，大家几乎都可以看到其中的内容，这中间也似乎没有什么秘密，我们的竞争者完全可以走进我们的商店，观察我们的销售，但要搞清我们如何受益将是非常困难” 更多地体现在其组织能力基础上。 通过创新提升远见性 苹果公司的远见：未来每一个男人、女人和儿童都会拥有计算机； “码王”王永民又发明了基于手机的输入法。 通过创新摆脱旧观念 记住：懂得放弃才有收获 佳能放弃大型复印机市场，极力开发个人复印机，并且将墨盒设置成“
16、可遗弃式单元盒”，便于用户调换而不是加粉。 通过创新打破常规 拍立得一次成像照相机发明人是柯达公司的Land博士。瑞士微电子和钟表公司总裁N.Hayek认为，钟表应该结合记时器和流行配饰两种功能，这样可以战胜日本石英表对瑞士钟表业的巨大打击。斯沃奇手表5年卖了5000万 通过创新超越用户导向 SONY公司盛田昭夫：“我们的政策不是先调查用户喜欢什么商品，而是用新产品去引导他们消费” 四、 竞争优势的持续维护：制度支持宴席分酒制度的启示（1）七人带七瓶酒一起参加聚会，各自酒量都有一斤，超过就会喝醉。如何在没有称量用具情况下分酒是个难题。于是，设计了六种分酒制度： 制度一：指定一个人负责分酒。很快
17、大家发现，这个人为自己分的酒最少。于是决定换个人来分酒，但结果总是分酒者为自己分的酒最少。 制度二：大家轮流主持分酒。这样做尽管机会均等，但每人每轮次只有一次能够少喝酒，其余六次都不少喝，结果还是造成了喝醉。 制度三：大家民主选举一个信得过的人主持分酒。开始这位众人推举的人还能公平分酒，但不久以后就有意无意地为自己及溜须拍马者少分，导致个人腐化和风气败坏。分酒制度启示（2） 制度四：民主选举一个分酒委员会和一个监督委员会，形成民主监督与制约机制。但由于监督委员会常常提出各种议案，分酒委员会又据理力争，等达成协议菜早就凉了。 制度五：每个人轮值分酒，但分酒人只能最后拿酒。令人惊奇的是，在此制度下
18、，七只碗里的酒每次都是一样多。 制度六：大家参与分，抓阄决定谁得哪份。这是我国民间经常采用的最简洁、高效、公平的方法，而且对于不是无限可分或者真正分匀很困难的东西也可以分，分完后大家心态也很好，因为机会相等，即使喝醉了酒也不会有相互埋怨的事发生。分酒制度启示（3） 首先，从制度建设来看，分酒制度启示表明：人的行为受制于制度环境。因此，改变制度环境，可以影响人的行为并最终影响业绩。 制度是人选择的结果，好的制度浑然天成，清晰而精妙，简洁且高效。但现实运作中的制度改革必然会改变社会初始分配格局，使某些人的利益受到损害。 制度建设是交易的结果，实际上是一个政治过程，制度改革会有阻力与代价，需创新探索
19、。 战略制度文化核心是为员工提供一个充分发挥潜能、做好顾客服务、提升生命意义的框架，为员工充满激情地工作与生活提供价值指导。战略制度支持制度建设指导原则 讨论制度建设的关键在于弄清体现在制度设计背后的指导原则，如：道德与正义原则公开、公正、公正立场，东方文化中强调的“以人为本、以法为准、以德为先、义利并举”。 “用人有疑，疑人也用”提法的操作问题：不易在用人者与被用者之间形成相互信任的积极互动关系，难以区分“可疑的人”与“可信的人”。制度设计时的考虑周全不应是针对人，而是为了将事情做得更好，它不存在疑人与否，更不应故意作疑人假设，当然更要“用人所长”。 制度设计目标在于为人们愉快、高效地做正确
20、的事提供保证，良好的制度更有助于发挥员工的作用、为用户持续创造价值、并提升企业的市场价值。要学会和懂得运用各种制度维持竞争力如：企业发展各阶段的薪酬与激励制度 战略制度中的文化建设企业文化建设特点 文化理念形成是一个潜移默化的替代过程，消除一种阻碍企业发展文化的影响不能简单地通过对该文化的批判来实现。建设企业文化必须提出一种能为人们所接受的新理念，并以此逐渐替代原有的文化理念。 企业文化建设与心理倾向形成一样，不是不破不立，而是不立不破。正如俗话所说：“地上种了菜就不易长草，心中有了善就不易生恶”。 “要想散布阳光到别人心里，首先自己心里要有阳光”。结论： “胜人者有力，自胜者强”创造持续优势定要绸缪未来！ 本章内容到此结束 谢 谢 大 家！
