1、第 6 章竞争战略价值创造与构筑可持续竞争优势本章学习目标通过本章的学习，你应该能够:企业、顾客、竞争者三者的关系；顾客矩阵和生产矩阵；可察觉收益和消费者剩余的概念及与企业价值创造的关系；四种基本竞争战略；竞争优势与可持续竞争优势的定义可持续竞争优势与企业长期盈利间的关系；企业可持续竞争优势的构筑途径和维持策略。2战略管理：思维与要径*6.1 竞争优势和价值创造1.竞争战略竞争战略属于SBU（Strategic Business Units）层面的战略，也称事业部战略。 竞争战略就是采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力（来自竞争对手、潜在进入者、替代品
2、、供方、买方的作用力），从而为公司赢得超常的投资收益。 迈克尔波特 战略是这样一种方式，通过该方式，一个公司在运用自己自己有关实力来更好地满足顾客顾客需要的同时，将尽力使其自身区别于竞争者竞争者。 大前研一3战略管理：思维与要径*6.1 竞争优势和价值创造2.竞争优势竞争优势就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。4战略管理：思维与要径*6.1 竞争优势和价值创造如何获取竞争优势?相对于竞争对手的差别化定位相对于竞争对手的成本定位相对于竞争对手创造的价值公司的盈利性行业结构5战略管理：思维与要径*6.1.1 竞争优势大前研一:战略3C公司(corporation)竞争者(competitor)
3、顾客(customer)6战略管理：思维与要径*顾客customercustomer公司corporationcorporation竞争者competitorcompetitor价值价值成本战略三角形（大前研一，企业家的战略头脑，三联书店1986年版，第76页）大前研一：战略3C7战略管理：思维与要径*6.1.2 企业价值的创造BAP 价格Q 质量更低的消费者剩余无差异曲线无差异曲线更高的消费者剩余8战略管理：思维与要径*6.1.2. 企业价值的创造创造的价 值CPB 消费者剩余 BP 生产者利润PC成本C单位产品9战略管理：思维与要径*6.1.3. 顾客矩阵和生产者矩阵 平均低PPPUV高高
4、低物超所值物有不值“双低”产品物有所值10战略管理：思维与要径*6.1.3. 顾客矩阵和生产者矩阵低有效性单位成本高低高优异企业落后企业差异化驱动企业成本驱动企业11战略管理：思维与要径*6.2 基本竞争战略分析市场目标广泛跨越购买者群狭窄的购买者细分市场低成本总体低成本战略集中低成本战略差异化广泛差异化战略集中差异化战略最优成本战略12战略管理：思维与要径*6.2.1. 成本领先战略成本领先战略的目标是想方设法建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构。实行成本领先战略的企业依靠以降低成本为主要目标的商业模式实现竞争优势和超过平均水平的利润率。13战略管理：思维与要径*6.2.1. 成本领先战
5、略成本优势的获得控制成本驱动因素重构企业价值链成本优势的选择低成本的优势和缺陷14战略管理：思维与要径*6.2.2. 差异化战略差异化的目标，就是通过创造一种顾客认为重要的、有差别的或独特的产品或服务来获得竞争优势。15战略管理：思维与要径*6.2.2. 差异化战略差异化优势的获取目标顾客的确定 顾客价值分析 差异化的创造层面 差异化优势的获取 16战略管理：思维与要径*6.2.2. 差异化战略差异化优势的选择差异化的优势和缺陷17战略管理：思维与要径*6.2.3. 集中化战略 在集中化战略下，公司通过为客户创造较高的转换成本，从而产生长期的可持续性价值。 按照集中化战略所关注的焦点不同，又可
6、将其进一步细分为集中差异化战略和集中成本领先战略。18战略管理：思维与要径*6.2.3. 集中化战略(1)集中差异化战略集中差异化战略就是将企业服务的目标消费者锁定在某一特定领域，他们可以是某一特定地区或是具有某种特定消费需求特点的消费者 19战略管理：思维与要径*6.2.3. 集中化战略集中差异化战略的实施条件：有很强地学习能力和研究能力，能根据消费者的特定需求生产出适合销路的产品；有较强的创造能力和营销能力，能在特定领域里树立起“市场专家”的企业形象；企业各部门能密切合作，能紧密的围绕战略目标来开展组织活动。20战略管理：思维与要径*6.2.3. 集中化战略(2）集中成本领先战略集中成本领
7、先战略同集中差异化战略一样，都是满足某一具体的或特定的细分市场或利基市场的需求。其目的是比竞争对手，特别是定位于更广泛市场范围的竞争对手更好的服务于目标细分市场的顾客。 21战略管理：思维与要径*6.2.3. 集中化战略集中成本领先战略的实施条件：目标小市场足够大，可以盈利；小市场具有很好的成长潜力；小市场不是主要竞争厂商成功的关键；采取集中成本领先战略的公司拥有有效服务目标；采取集中成本领先战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来防御产业中的挑战者。22战略管理：思维与要径*6.2.4. 最优成本供应商战略最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。 其
8、目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。 23战略管理：思维与要径*6.2.5. 战略钟78集中差异化5差异化4混合3低价格2顾客可察觉收益1低价/低附加值高低低高价格6失败的战略24战略管理：思维与要径*6.3 竞争优势的来源与维持竞争优势学派（Porter ，1980、1985）：他从产品市场的角度来考虑竞争范围，据此认为企业竞争优势来源于企业外部，即企业所选择的市场位置。企业资源与企业能力学派(Penrose，1959；Wernerfelt， 1984；Barney，1986、1991；Barney et a1，2001）：竞争优势来源于那些在要素市场不能够买到的、内生于企
9、业连续行动所累积的资源。25战略管理：思维与要径*6.3.1. 竞争优势的来源竞争优势如何出现？变化的外部原因变化的顾客要求变化的价格技术变革企业间资源的差异性意味着不同的影响一些企业在利用变化引发的机遇时反映更快更有效一些企业创造和革新能力更强变化的内部原因26战略管理：思维与要径*6.3.2. 竞争优势与博弈论每个企业都在追求相对于竞争对手最大差异化的竞争战略，但是由于博弈行为的存在，使得任何差异化战略所创造的竞争优势的维持都是短暂而困难的。27战略管理：思维与要径*6.3.3. 竞争优势的保护返回模仿的要求分离机制辨认隐藏向模仿者发出报复信号激励威慑向模仿者发出报复信号分析依赖竞争优势的
10、多种源泉：制造因果模糊性资源获取将竞争优势建立在不可移动的难以复制的资源和能力之上28战略管理：思维与要径*6.4.1 竞争优势与持续竞争优势经济盈利性优势的形成优势的维持优势的侵蚀时间竞争优势29战略管理：思维与要径*6.4.1 竞争优势与持续竞争优势持续竞争优势经济盈利性时间优势1优势2优势330战略管理：思维与要径*6.4.2. 动态竞争下的可持续性竞争优势在动态竞争中，企业间的竞争实际上就是企业整合、变革、创新能力的竞争。在动态竞争下企业动态能力的强弱直接决定着企业可持续竞争优势的大小。31战略管理：思维与要径*6.4.3. 可持续竞争优势的获取移动靶位（波特） 是指使得其它战略集团难以采用相同的战略行为。构成移动壁垒的因素：规模经济、产品差异性、转移成本、资金的需求、分销渠道、绝对成本优势。32战略管理：思维与要径*6.4.3. 可持续竞争优势的获取抢占先动优势 学习曲线 网络外部性 购买者不确定性 购买者转换成本33战略管理：思维与要径*6.4.4. 隔绝机制拉大与竞争者差距防止竞争者进入或模仿不断寻找新产品维持长久竞争优势进入阻绝战略短期竞争优势无超额利润34战略管理：思维与要径*6.4.4. 隔绝机制拉大与竞争对手的差距防止竞争者进入或模仿不断寻求新产品 35战略管理：思维与要径*
