1、龙湖地产研究报告一、龙湖地产概览龙湖地产增长策略从重庆走向全国立足重庆走向全国 从2003年至今，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。2003年，龙湖聚焦于重庆，开发销售收入为6.2亿元，2004年总销售收入10多亿元，到2005年已达23.6亿元，2006年则达38.3亿元，2007年销售收入为100亿元 ，从该年度开始，跻身全国10多家百亿地产企业行列；2008年龙湖销售收入达到115亿元，2009年销售收入达到183亿元，2010全年销售将超过300亿元，至333.2亿元。龙湖地产发展从区域性公司向全国性公司的跨越“区域聚集战略”在同一区域运用系统的优势提供多元化产品“产品扩张战
2、略”：在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心“产品差异化战略”：提供与众不同的中高档与高品质服务为战略中心1997年-1999年1999年-2001年第一阶段单业态单项目串联1第二阶段单业态多项目并联22002年-2004年第三阶段多业态多项目并联 32005-2006年第四阶段异地扩张积累期 4 开发结构标志值得关注事件糖葫芦型特点做完一个项目再做下一个鱼骨型一个主脉多个项目同时开展井田型龙湖花园水晶郦城北城天街蓝湖群住宅、别墅、商业多种业态多个项目跨区域、多项目空降进京奇袭成都2002年，网上办公和管理信息化平台搭建2004年，“仕官生制度”战略意
3、图探究房地产开发与运作住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速推进与精耕细作并举历练自己多种业态能力，尤为商业地产表现出色全国规模化扩张2007年4月,管理团队亮相早在1995年龙湖成立之初，龙湖掌门吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取经。然而，多年之后，龙湖终于化鱼为龙。在业界盛传一个故事，万科一位高层曾经来渝考察龙湖多日，感叹龙湖的“可怕”。宋卫平与吴亚军是“狂妄”与“谦虚”的两个极端，但在宋卫平炮轰万科的同时，却大赞了龙湖。他说：“龙湖是绿城惟一的竞争对手，我看过龙湖在重庆的项目之后，便让绿城的高管也坐飞机去重庆看项目，光是飞机票就花了60多万元。”吴亚军，女，45岁，高级经济师，1984年毕业
4、于西北工业大学航海工程专业；1995年创办龙湖地产，历任重庆龙湖地产总经理、董事长，北京龙湖置业发展有限公司总经理、董事长；2005年9月内部机构改组成立龙湖集团，辞去兼任的所有区域公司总经理之职，任集团董事长兼总经理。万科、绿城和龙湖2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查，龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察，并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事
5、件便是龙湖如愿上市。是什么让龙湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结论，就是细节成就龙湖。现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对象的标杆企业。本文试图对其成功背后的有关要素进行一点解读。品质成就龙湖五星级品质保障入口，眼前一亮通往项目的路，已有改变，还未明显售楼处，趣意盎然样板间，亲和温馨细节造就龙湖营造出超乎客户期望的生活环境！为数不多的硬质铺装更多采用大量的软景有生命的园林，比建筑本身更能打动人！花盛香醍花盛香醍滟澜山香醍漫步精细化的绿化理念，小尺度上注重植物层次的搭配！全程不同节点关注客户感受入口外秩序化种植雪松辅以低矮的花灌木突出
6、礼仪性与归属感入口内部秩序化的银杏简洁大气限定出导向性强烈的空间院墙外的植被景观渐趋自然缓和客户的心态水景的加入成为秩序与自然的过渡宅间近人尺度的灌木花卉给客户心理上的减压入户的处理温馨、私密使客户最达限度放松自我儿童戏水场景供来访客户小孩游戏分不清稻草人还是园丁通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户停车场标识的与园林浑然一体烟灰缸和垃圾桶精致的树根处理维护中的大树露台的烧烤场景保洁对园林细节的维护 管理的基本逻辑： 选择最合适自己的战略方向 构建自己的核心能力体系 通过运营体系支撑核心能力的建设。研究龙湖，也从这几个方面入手。二、龙湖战略主要思路策略区域布局
7、运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险运用帕尔迪模式进行全国布局：n由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群n10年左右完成全国基本布局业态布局在少于竞争对手业务城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模在每一个城市成为新鸿基：n在每一个城市成为NO.1或者NO.2；n集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局；n可售物业数量维持在高水平并快速周转；n适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。集分权控制在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入用霍顿模式进行集权分权管理：n集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整；n分
8、权原则：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；n在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能；n随时警惕地区公司诸侯化；n集权原则：在地区风险时间和风险点上集团管理；n地区公司组织发展能力弱时集权管理；n在规模效应的领域里集权管理；龙湖的战略区域布局：帕尔迪扩张模式立足重庆，布局全国n由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群n用10年左右的时间完成全国基本布局n2008年进入天津,完成环渤海区域中心城市布局,2009年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局，2010年、2011年从中心城市向板块内其他重要城市渗透北京天津南京上海深圳广州重庆成都2007年2008年2009年20
9、04年业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）独立别墅联排别墅花园洋房高层公寓商业物业 在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 集中于中高端市场,在城市内进行多业态布局可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤其是城市化的前期和中期)适时发展具高升值潜力的地标性投资物业 ，让公司也受益于自己的物业增值城市内业态平衡扩展进一步扩展业态独立别墅联排别墅花园洋房高层公寓商业物业在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区公司在不同业态产品间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地。扩展1、购物公园：后工项目相当于两倍北城天街的商业
10、规模；2、创业基地：后工项目城市创业者的LOFT公寓；3、滨江住宅：春森彼岸；4、别墅：悠山郡独院别墅、东桥郡连排别墅、江与城连排别墅；5、洋房：悠山庭院、江与城、后工项目；6、写字楼：龙湖国际，北部超高层写字楼；7、江景住宅：郦江的板式住宅与楼王单位；8、精装房：郦江好望岭；9、商业：江与城、春森彼岸、MOCO等城市大型配套商业区；区域聚焦，城市占比优于区域规模运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不金衡带来的风险在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先规模区域与业态双重平衡发展风险区域聚焦的多业态布局单一城市占比优于区域规模增长在城市领先与新城市
11、进入产生冲突时,城市领先优先于新城市进入商业物业成为关注点持有型商业整体发展原则：选择性保留租金价值高或者租金增长快的商业物业。商业项目选择原则：组织能力、现金流量、开发节奏和团队迅速取得成功新公司一年内谨慎选择持有型商业物业面积比例超过30%的单个开发项目；新公司一年后两年内，可适当选择在商业物业面积在60%以内的单个开发项目，最好立足于选择能在本项目实现现金流平衡的项目；新公司三年后可以拿纯商业项目。三、龙湖核心能力规划几个品牌企业的特点项目策划规划设计市场营销交房招商入住经营施工建造企业战略/基础管理/人力资源/品牌战略/客户关系管理 注重对客户的研究； 注重前期定位 设计标准化 合作伙
12、伴管理 客户服务万科 注重对客户的研究； 注重前期项目策划 精细化运营体系 设计标准化 营销突出 客户服务龙湖 注重规划设计 注重施工建造 过程成本管理 物业服务中海 注重对客户的研究 产品技术标准研究 物业服务绿城从战略到核心竞争力核心竞争力n最佳体验：围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价。n效率提升：围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度。n商业增值：围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值使命n 为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。产品研发战略成本战略合作伙伴管理战略客户关系管理战略品牌管理战略最佳体验最佳体验举措
13、实例效率提升效率提升举措实例商业增值商业增值举措实例四、两个核心能力示例产品定位能力客户服务能力-因为龙湖的产品定位体系曾向万科学习，两者比较类似，因此该部分内容介绍有资料在手的万科“客户定位、产品定位的七对眼睛”。为客户在哪里拿地?土地属性评估客户需求清单化案例:社会新锐土地属性需求清单所在区域是传统意义上好的区域所在区域文化氛围浓厚所在区域被普遍认为是高档区域所在区域是具有发掘潜力的新兴区域靠近XXX等历史文化区域区域意义靠近写字楼,金融机构集中的区域靠近繁华商业区可选择的交通工具比较多方便的交通路线周边道路好,交通顺畅出行道路两边景观好靠近地铁/城铁站区域内涵交通设施生活设施靠近比较好的
14、医院靠近大超市、购物中心、餐饮等生活设施靠近大学等高等教育院校靠近高质量的小学或中学学校靠近公园、绿化带等人工景观靠近运动场馆等比较好的健身、休闲设施风水比较好靠近山、水、运河等自然风景物教育设施休闲设施自然环境帕尔迪七步法1、售前客户接待2、框架落成参观3、成品参观4、交付3个月后质量检查5、交付11个月后质量检查6、交付23个月后质量检查7、交付35个月后质量检查售前需求沟通售后-入伙前，品质、使用方式沟通入伙后，客户体验沟通全过程沟通主动服务第一步：温馨牵手客户触点:看楼客户典型心态投资价值最大化：钱要花的值降低投资风险：广纳信息，谨慎决策，防止受骗和发展商相比，心理上占主动客户关注焦点
15、预算支出（单价，面积和总价）房屋特性（户型、朝向、楼层、得房率等）房屋质量（含装修质量）小区规划（容积率、绿化等）配套设施（商业、教育、交通、银行、医疗等）物业管理服务（安全、社区文化氛围等）地理位置保值和增值潜力客观条件和不确定因素（空气、噪音等）开发商诚信、实力和品牌（三证齐全）销售服务（热情、专业、用心）第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭迎乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1 一路同行 +2 四年之约核心内容:阳光购楼，提醒风险工作要点说明详细告知楼盘信息和特点提醒项目周边风险做好参谋第二步：喜结连理客户触点:比较、落实、签约客户典型心态心态转为被动：有无助感
16、，易焦虑、急噪防止合同风险客户关注焦点房子和装修是否可能货不对板合同条款是否体现了业主的合法利益贷款的申请和审批边界房产证的办理签约手续便捷认筹方式的公平合理性定金数量和退定条件贷款银行服务（含银行的选择）贷款保险服务律师的服务态度和专业能力销售人员服务态度第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭迎乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1 一路同行 +2 四年之约核心内容:明确条款，信息透明工作要点说明告知合同条款降低业主无助感方便业主办理相关手续告知业主与万科的沟通渠道第三步:亲密接触客户触点:等待客户典型心态憧憬未来的美好生活忐忑不安客户关注焦点是否按期交楼工程质量（毛坯
17、和精装）此前业主遇到什么问题楼房建设进展区域内的楼市变化楼盘以及开发商口碑考虑装修设计家具、电器的购买计划收楼程序了解验房的专业方法入住的费用搬家计划第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭迎乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1 一路同行 +2 四年之约核心内容:工地开放，进展通报工作要点说明楼盘建设进展的沟通规划设计变更通报工地开放日第四步:恭迎乔迁客户触点:交付、装修、搬迁客户典型心态梦想实现与交楼标准一致，排除隐患装扮个性化家庭客户关注焦点告知验房的专业方法和注意事项发展商告知水电、门窗的使用工程质量（毛坯和精装）需要装修方面的信息和帮助装饰材料的购买收楼过程应该喜
18、悦入住后的收费情况说明有问题通过何种渠道和方式解决我的邻居是谁？质量问题多长时间解决第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭迎乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1 一路同行 +2 四年之约核心内容:装扮家庭、恭贺乔迁工作要点说明指引业主验楼收费情况说明便捷的入伙手续装修指引第五步:嘘寒问暖客户触点:居住客户典型心态我被持续关注邻里关系、与发展商和物业公司的关系客户关注焦点我的邻居是谁以后有问题我向谁反映发展商会象以前那样关注我吗物业的收费与缴费我的活动场所社区有哪些活动核心内容:居住3个月后的居住访问第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭喜乔迁第五步:
19、嘘寒问暖第六步:承担责任+1 一路同行 +2 四年之约工作要点说明询问业主需要解决的问题主动检查房屋质量征询对产品和服务的建议和意见第六步:承担责任客户触点:居住客户典型心态如果被关注,感到惊心社区活动居住氛围客户关注焦点居住的舒适性物业服务质量市政配套和小区配套发展商会象以前那样关注我吗?我的活动场所社区有哪些活动核心内容:居住一年后的质量检查第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭喜乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1 一路同行 +2 四年之约工作要点说明检查五金配件的完好性检查排水设施通畅检查门窗的五金配件检查电气和燃气设备的安全性+1 一路同行客户触点:全过程客户
20、典型心态及时有效解决我的问题安全感客户关注焦点我的问题被重视始终言而有信我被尊重面对问题，解决问题及时处理处理结果令我满意核心内容:持续收集反馈业主信息,解决客户投诉第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭喜乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1 一路同行 +2 四年之约+2 四年之约客户触点:居住客户典型心态如果你能做到对我是奢望客户关注焦点小区的设备老化围墙的涂料开始褪色,脱落我们的小区没有宽带配套不完善绿地需要改造了安防设施需要更新了核心内容:交付4年后项目改造工作要点说明:对公共部位和设施进行改善一线结合具体项目开展工作第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接
21、触第四步:恭喜乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1 一路同行 +2 四年之约龙湖地产的物业23物业公司有自己的学校，培养合格员工。有效培训，工作成果分享，感动自己感动他人。文化支撑，细节关注。物业公司员工上岗前都必须经过培训，这是龙湖物业品质的基本保证。业主被感动，员工也会被感动。工作分享比规章制度管人更加有效，“有尊来的工作，守护他人幸福生活”。“善待你一生，有你有我”，员工快乐工作，微笑中透出真情，细节上彰显品质。服务贴心、周到。1五、龙湖运营管理体系运营架构8龙湖运营体系7A.投资决策及收益跟踪B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理14投资决
22、策15收益跟踪16投资分析模型18投资评价指标20A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理21阶段成果管理意义运营质量评价阶段完成标志运营知识积累对项目各阶段性的完成质量，由地区公司PMO成员、项目团队、下游相关人员进行评价明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号项目运营知识的积累和共享22阶段成果管理体系23阶段成果管理流程24阶段成果管理制度l各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土地投资分析阶段除外）；l各子成果经职能部门内部研讨后才能提交
23、公司PMO会议审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能提交集团审批；l项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据；l地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理；l集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理；项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；25阶段成果管理模块26项目启动阶段阶段起止：中标通知书取得方案设计任务书发出所含子成果：项目定位报告 营销成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告造价售楼处、样板房选址、定位及开放计划 营销项目一二级计划项目负责人投资分析模型（启动）投资分析专员方案设计任务书研发景
24、观方案设计任务书研发精装房定位、限价及建设实施方案（如有）研发、造价及工程第、项，集团均有标准模版。OA界面-提交、查询37A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理38PMO及其相关概念定义PMO定义： Project Management Office即：地区公司项目运营决策机构。PMO最高负责人（主持人）：地区公司总经理以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：当PMO成员之间不能达成共识不能实现相互承诺资源不能完成相互支持和配置时PMO召集人：由地区公司总经理任命负责审核PMO会议议题负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理PMO
25、成员：地区公司各职能负责人（部门经理）39PMO架构40地区公司会议决策体系运营会议体系非运营会议体系地区公司会议管理体系414运营会议体系1PMO预案决策会拿地前2PMO项目启动会3取得土地后15日内阶段成果审查会项目阶段成果审查PMO关键决策会根据需要5半年年度运营总结会6月15日或6PMO月度运营会12月15日每月头3个工作日7项目周例会42每周五4非运营会议体系1办公周例会每周一2季度综合指标回顾会3每季结束后15日内跨部门研讨会根据需要高层座谈会5每季或不定期半年年度总结表彰会6半年年度总结表彰会年度二个重要运营决策会预案决策会就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理
26、性、可行性；找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；项目启动会在项目获得后对项目进行审视、推演；对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；向项目负责人及项目职能负责人交底；进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。二个重要运营管理会项目周例会项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加团队成员互通信息，提出需配合解决的问题进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺解决项目层面的问题，提出需PMO决策的问题和备选方案月度运营会PMO成员及项目团队成员参加集团关键节点的决策决
27、策项目提出的问题和方案通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目管理案例分析、知识总结如何运营决策？1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会；2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力；3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加；4、每次PMO会议必须作出决定；5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问；如何运营决策？7、项目职能负责人
28、总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高；8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提高；9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中地区公司可将有的会议合并召开。A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理计划管理常见问题l缺乏计划意识l缺乏系统性l缺乏合理的分级计划层级l缺乏主线和驱动l缺乏持续性l眉毛胡子一把抓l深一脚浅一脚，东抓一下西抓一下l体系内信息不对称。计划体系52计划编制流程53计划反馈及调整流程54集团关键节
29、点 14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95l 不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心；l影响上述14个节点中5个节点（1、2、6、9、12），地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批；集团只考核项目关键节点的按时达成率。计划管理系统构架计划管理系统功能与目前相比：1、可以通
30、过引用模板或已有相似项目实现计划的在线快速编制；2、方便、快捷的查看所有需要的最新项目计划信息；3、待办、提醒督促计划的按时完成；4、计划信息反馈、评价的快速和简捷；5、生成各类所需计划管理报表；5760公司项目计划管理模块项目团队成员项目负责人提供计划编制的信息计划反馈计划编制项目启 动决策会每月1日前每月5日前反馈点评提供计划调整的信息反馈点评项目月度报告提交项目计划调整PMO月度运营会A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理61成本管理1、分阶段进行成本管理2、控制重点：加强设计阶段成本控制3、工程施工期间，控制成本方式：动态成本跟踪4
31、、使用工具：成本系统5、明确责任人：项目成本经理6、配套制度：集团成本管理办法62分阶段进行成本管理土地投资论证阶段项目启动阶段设计阶段招标图完成后一月施工过程中竣工结算后一月项目成本预设项目设计阶段目标成本项目成本测算及验算（*阶段）*设计任务书成本控制附件项目目标成本动态成本跟踪项目竣工成本 63土地投标指导方案设计验算、控制各阶段设计指导工程合同签订控制工程实际成本20%竣竣工设计阶段对于项目成本控制的意义100%95%75%成本决定曲线施工图完成时，该项目的建安成本的80% 已经确 定成本发生曲线100%25%20%设计0设计阶段64施工阶段竣工一个主线、三个阶段设计阶段土地投资论证阶
32、段项目成本经理74工程实施阶段、投资论证阶段成本管理75l根据发展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司PMO成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；l根据地块项目定位，公司研发部负责完成项目预案，公司发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况；l根据项目定位、项目预案土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部经理（或其指定人员）、负责完成土地投资论证阶段项目预设成本；l项目预设成本由地区公司PMO会审，地区公司总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，公司造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算；l项目预设成本按照集团统一指导模板
33、的要求完成；l项目预设成本是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委员审核；如土地中标，项目预设成本将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由地区公司成本管理专员存档。设计阶段成本管理设计目标成本预设在土地中标后，参照项目预设成本，由公司造价采购部经理（或其指定人员）负责组织，公司研发部和造价采购部一起负责完成项目设计阶段目标成本（含产品配置标准），在项目启动会上，由地区公司PMO审批后下达；根据项目设计阶段目标成本，项目成本经理（或公司造价采购部指定人员）负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成项目设计阶段成本控制重点和控制方案，并经公司造价采购部
34、经理、公司研发经理审核，地区公司总经理审批，送达地区公司PMO。设计阶段成本管理-方案设计阶段根据项目设计阶段成本控制重点和控制方案，项目研发经理完成方案设计任务书成本控制附件，经项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发经理审核通过后，作为方案设计任务书的附件；方案设计完成后20个工作日内，项目研发经理负责完成项目技术经济指标（方案）和项目产品配置标准（方案），项目成本经理据其完成项目成本测算及验算（方案）；如项目成本测算及验算（方案）未超过方案设计任务书成本控制附件中预设总成本（主体建安及装修工程费）的3%，则只需按方案设计阶段成果审批流程提交审批。否则，需项目研发经理和项目成
35、本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。根据审核通过的项目成本测算及验算（方案），由项目研发经理负责完成初步设计任务书成本控制附件，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。设计阶段成本管理-初步设计阶段（如无初步设计，可省略此步骤）初步设计完成后20个工作日内：l项目研发经理负责完成项目技术经济指标（初设）和项目配置标准（初设）l项目成本经理据其完成项目成本测算及验算（初设）如项目成本测算及验算（初设）未超过初步设计任务书成本控制附件中的预设总成本（除土地外开发成本）的3%，则只需按初步设计阶段成果审批流程提交审批。否则，需
36、要项目成本经理和项目研发经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。根据审核通过的项目成本测算及验算（初设），由项目研发经理负责完成施工图设计任务书成本控制附件，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。工程实施阶段成本管理79目标成本制定l项目目标成本由项目成本经理负责组织，项目团队成员参加，共同开会充分讨论最后经地区公司PMO审核后确定，同时抄送公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部；l项目目标成本在初步设计完成后30个工作日内完成。（如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成项目目标成本）l项目目标成本
37、需按照集团统一模板编制。工程实施阶段成本管理动态成本跟踪l项目成本经理负责将审批通过的项目目标成本录入到成本系统；l合同执行人负责已发生成本的拆分，付款申请人负责已支付成本的拆分。项目成本经理负责对拆分情况进行复核。l每季度最后一个月25日前，费项的指定责任人负责对未发生成本进行预估，并汇总提交给项目成本经理审核，最后由项目成本经理在每季度最后一个工作日前负责形成项目成本回顾报告（季度）项目成本回顾报告（季度）审批流程：a)如总动态成本（除土地外开发成本）总目标成本（除土地外开发成本）（1+2%）审批流程：项目成本经理项目负责人地区公司PMO（会议形式）地区总经理（抄送地区公司PMO、全体项目
38、团队成员、集团运营中心、集团财务部）b)其余条件下，审批流程：项目成本经理项目负责人（抄送地区公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部c)如出现总动态成本（除土地外开发成本）总目标成本（除土地外开发成本）（1+5%），应立即走a）流程。如出现上述a）、c）情况，项目成本经理可申请目标成本的调整。调整流程：项目成本经理项目负责人地区公司PMO（会议形式）地区总经理；工程实施阶段成本管理 81项目竣工成本确认：l由计财部负责组织，造价采购部、研发部、工程部、发展部、营销部参与，共同对已竣工项目进行成本确认，形成项目竣工成本。l每年1-6月竣工项目，须在6月30日前；每年6-12月竣工
39、项目，须在12月31日前，完成项目竣工成本，并通过审批。l项目竣工成本按集团统一指导模板进行编制。项目成本总结：项目竣工结算完成后30个工作日内，由项目成本经理负责，按规定格式形成项目成本总结和分析，并输入到项目成本系统。成本管理系统82动态成本跟踪及管理83动态成本跟踪及管理84A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理85资金计划管理资金计划如何编制按时间分为年度资金计划、月度资金计划和项目整体资金计划；按主体分为公司资金计划、部门资金计划资金计划管理流程所有的付款申请都应有相应的资金计划合同付款原则上以合同约定为准86预算管理预算编制的意
40、义预算包括的内容预算编制的主导部门预算编制的依据87预算及资金计划管理88A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理89龙湖PMO体系知识管理体系龙湖PMO体系知识管理体系提供路径员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议（原OA计划总结模块不再使用）；项目团队成员可在项目过程中或项目结束时就可上升为公司知识的阶段性成果及其他相关内容提出建议管理人员地区公司设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对要实施的改进建议应保持积极而谨慎的态度，须在调
41、研基础上推动建议的完善和落实。知识专员进行评价回复时可参考员工评议，但须独立作出审慎的价值判断评分规则建议上升为知识的关键在于可实施性，知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级：（1）、暂无实施价值的建议为0-40分；（2）、已实施的具体业务环节改进建议为40-100分；（3）、已实施的地区公司制度、流程、指引、模版改进建议100-500分；（4）、已在集团实施或在其他地区公司推广的改进建议为500-1000分。回复类型员工提出的建议须在知识管理系统中进行公示。知识专员对所有建议必须给予回复，以保持员工的知识创造热情。回复内容分5类：（1）、0-40分的建议回复：建议有
42、一定的参考价值，但暂时无实施价值；（2）、40-100分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到具体业务环节的改进；（3）、100-500分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到部门或公司的制度、流程、指引、模版的改进；（4）、500-1000分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到集团的制度、流程、指引、模版的改进或推广到其他地区公司；（5）、建议修改回复：建议有实施价值，但请在XX方面进一步完善。六、龙湖人才理念与管理一、人员标准的准确定义有企业家精神的职业经理人+操心员工 “企业家精神”就是“生命力+事业心+创造力+远见+胸怀+感染力”；“有企业家精神的职业经
43、理人”就是不仅象一般职业经理人那样仅用“脑和手”工作，还能够用“心和灵魂”工作；他们有更强烈的上进欲望和团队合作意识，善于自我否定，对官僚主义有天然免疫力。 “操心员工”与一般意义上的合格员工的根本区别在于，他们更善于用心工作：即对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心。二、吸纳外部有经验人员的体系和能力的建立有效的运营管理体系+企业文化是龙湖成功关键因素。每个岗位上的员工都会得到同样的尊重和重视。 人才本地化+人才全国化：员工录用的标准在全国是统一的，员工的回报机制是全国统一的，员工的发展机会和空间是全国化的。三、内部人员培养体系和能力的建立。轮岗和培训是配合综合管理能力的重要渠道。浪
44、漫的工程师（关注生活）；谦逊的强者（低调坚强）；如是的智者（企业家精神）。人才链比资金链更重要，三个关键点：空降兵仕官生.半成品123成活率在70以上半年进入了状态，两年弄懂一小“片儿”，四年独挡一小“面儿”，六年搞定一小“块儿”，八年能够穿成“串儿”，十年以上成个“腕儿在入职一两年内就开始承担关键职责。为知识管理做出杰出贡献。人才战略：三管齐下找人才-龙湖集团总经理及各个地区公司的总经理，每年工作时间中至少有25以上都是在面试人。 招聘人员首先在价值观层面必须与公司保持一致。仕官生校园招聘计划仕官生计划校园大使龙湖地产MiniEMBA 龙湖的人力资源管理1234造人才三倍努力一个人两份工资四
45、倍成长速度团队培养龙湖的人力资源管理重绩效管理而非考核龙湖认为绩效重在“管理”而非“考核”，考核并非必须的手段，严谨的工作流程本身就能达到促进绩效的目的。量化目标容易有些时候会导致偏离管理初衷，比如，如果给投资发展部员工设定“每年拿地100万平米”的量化指标，很可能导致激励员工不顾成本拿地的结果，尤其是在目前整个行业正处于风云多变的“战国时期”，很难用不变的数字指标衡量瞬息万变的实际情况。龙湖就是在建立85分的流程、招聘90到95分的人才，创造一种充分授权、自由创新的环境，最终使得员工把结果普遍做到9095分。龙湖的人力资源管理 再回顾一下管理的基本逻辑： 选择最合适自己的战略方向 构建自己的
46、核心能力体系 通过运营体系支撑核心能力的建设。最后再谈三点： 一、学习标杆在于开拓思路、寻找差距和借鉴学习，不在于模仿和移植，管理模式和组织模式会随着各自领导水平、企业文化、发展阶段的不同而不同，而且最终的决定因素是企业内部的文化。l如龙湖现在放权给区域公司的前提是，已经经过了总部专业能力的积累，通过核心能力驱动的标准化，形成了很多流程、模版、标准，再由流程驱动组织和授权的变化，才采取了目前的三级管理架构（2006年区域公司落地）；这个过程基本是绝大部分标杆企业大规模扩张的必由路径。l龙湖的领军人物吴亚军，学习系统工程背景+高度重视管理，造就了龙湖重视注重细节、精细化的整个企业氛围和企业文化。
47、 二、业内标杆企业形成自身独特核心能力的途径，无一不是通过管理的不断提升来实现，管理是一切的本源，企业无论发展到哪个阶段，如果没有伴随管理水平的不断提升，就不可能取得进一步的发展，更谈不上飞跃式的发展，而且优秀的标杆企业无一不是在管理方面高度执着、持续不断、强力推进。我们在确定未来三年的战略目标之时，必须首要思考在管理上与标杆企业的差距在哪里，我们将来的核心能力是什么，我们的管理将和原来有什么不同。 三、人才战略方面要有系统思考。龙湖在运营、资本运作等重要领域的人才战略、万科著名的海盗计划。对发展各阶段都有围绕核心能力建设的清晰人才战略。龙 湖产品研究附录一重庆龙湖maco唐宁one龙湖：悠山
48、郡放眼繁华之地，我却在不经意间找到那一处私属的静谧之地。一栋托斯卡纳手工别墅，浸含浓浓韵味。蔚澜香醍240-270平米的三层别墅，标配3个朝南卧室，主卧套房达到空前60平米，配有独立卫生间、飘窗浴台等奢适生活空间。下叠赠送地下娱乐层和下沉别墅，上叠奉赠送阁楼娱乐层和空中露台。我爱城市，我愿迷失在它璀璨的霓虹里，细细品味那似锦的年华。我固执地去数这园林的景致，高高低低，错落有致。一转身，却又忽远忽近，忽隐忽现。CBD生活圈，首现城市别墅。紧邻家乐福、国美、全聚德等，一站式拥享成熟生活配套。古运河公园“五园18景”、宋庄文化艺术区、环球影城主题公园等，齐为浪漫心情买单。别墅区内堆土营坡，让社区整体
49、抬高3米，形成台地起伏的坡与林。从名山密林深处采撷调运高大成树，全冠移植于社区。业主入住即享受10年成林园景。龙湖物业服务，连续四度蝉联由中国质量协会全国用户委员会开展的“全国住宅满意度测评第一名”，只为都市浪漫守候。春季，以桃、李、日本樱花、玉兰、三色堇、春鹃等彩系植物为主，创造七彩烂漫的愉悦；夏季，选择合欢、山茶花、牡丹、紫薇、夏鹃、扶桑等开花植物，营造满目爽绿的凉意；秋季，采用桂花、美人焦、石榴等结果植物，表现遍地金黄的收获；冬季，选取梅花、红瑞木等耐寒植物，于大地苍茫时傲霜怒放红艳出色。依山龙湖伴山，山地庄园别墅群，背倚牧马山，建基于半山之上，构筑大地之上的最高建筑华章，仅为极少数阅尽
50、天下的颠峰人物私藏。依水基址由杨柳河护从，宽阔而缓慢的河水在伴山之前，缓缓而过，靠近杨柳河的豪宅奢享亲水平台；更有，将原生山谷打造为景观溪谷，从山顶顺势而下，成为龙湖伴山独有景致。依坡社会等级越高，车道越悠长而曲折。龙湖伴山，地势从入口处延环山路蜿蜒而上，最高处达12米，4级高差，使每户均能享受到最佳资源，见证伴山之上的圈层世纪。依林豪宅，就是对资源的极致占有。龙湖伴山背靠牧马山10000亩左右的原始森林，使其成为天然氧吧，山、水、林、坡，浑然一体，成就一幅恬静、温馨、自然的美妙画卷。龙湖的品牌落地工程附录二198龙湖滟澜山 实景199龙湖滟澜山 实景200龙湖滟澜山 实景201龙湖滟澜山 实
