1、配件配件公司中长期发展战略报告公司中长期发展战略报告报告整体的逻辑思路报告整体的逻辑思路战略总述战略总述发展总体原则未来发展方向为实现战略目标应重点关注“一、二、三、四、五 “使命和愿景达到目标应：具备的核心能力如何定位产品、市场、客户和技术如何实现目标如何衡量目标已经实现核心能力为什么 这样定义，如何 提升核心能力20XX年达到的定量和定性目标发展具体原则在什么样的环境中实现目标：SWOT分析总结为什么定位在以缸套活塞为主的内燃机零配件制造行业业务战略业务战略产品分析 客户分析 技术分析具体产品定位具体客户和市场定位 具体技术定位业务实施短期和中长 期策略、风险及防范各职能策略：保障业务战略
2、得以实现的各职能具体举措各职能策略：保障业务战略得以实现的各职能具体举措策略实施路径：目前企业所需要做的系统的事情，以及各系统实施的先后顺序策略实施路径：目前企业所需要做的系统的事情，以及各系统实施的先后顺序 财务预测：未来财务预测：未来5 5年中公司关于投入产出的各项财务预测年中公司关于投入产出的各项财务预测 3 导读导读综述外部环境分析内部资源能力分析 4 发展战略规划发展战略规划-业务单元-职能策略战略实施动力配件供应商打造一流动力配件供应商推动人类动力技术进步使命使命愿景愿景定位定位使命使命 5 公司将是一家在动力配件产业领域公司将是一家在动力配件产业领域中占据行业领先地位，以缸套、活
3、塞、中占据行业领先地位，以缸套、活塞、产品为支柱的企业。产品为支柱的企业。公司将以技术领先、模式创新为核公司将以技术领先、模式创新为核心，崇尚不断创新、挑战极限的企业家心，崇尚不断创新、挑战极限的企业家精神，致力发展高附加值产品；以客户精神，致力发展高附加值产品；以客户为导向，全面提供增值服务，追求企业为导向，全面提供增值服务，追求企业整体价值的提升。整体价值的提升。公司将拥有最优秀的员工队伍，不公司将拥有最优秀的员工队伍，不断学习，不断自我更新，在个人价值持断学习，不断自我更新，在个人价值持续提升的同时也推动着公司的迅速续提升的同时也推动着公司的迅速成长。成长。公司愿景与使命公司愿景与使命公
4、司未来将遵循的原则：公司未来将遵循的原则：以产业资本与金融资本的融合，构筑公司的发展战略。产业资本依托金融资本作强，金融资本依托产业资本作实。战略方向战略方向：公司未来将集中在以缸套、活塞为主业的内燃机零配件制造产业领域；公司将通过技术改造、新建高端生产线和收购方式搭建高、中、低端产品合理布局的产品线；维修市场模式的创新将有助于公司发现新的利润增长点，并赋予公司品牌新的含义；未来的战略扩张将实现以客户需求集成为核心的产品横向组合扩张策略。6 在本阶段报告中，我们将着重就公司未来发展的方向性战略问题提出我们在本阶段报告中，我们将着重就公司未来发展的方向性战略问题提出我们 的的建议建议战略制定总体
5、原则：通过产品结构调整和成本的优化降低，实现规模经济；由战略制定总体原则：通过产品结构调整和成本的优化降低，实现规模经济；由 各种形式技术研发开展和营销模式创新为牵引，带动核心能力的培养各种形式技术研发开展和营销模式创新为牵引，带动核心能力的培养低成本低成本更新设备更新设备高市场占有率高市场占有率高额利润高额利润良性循环规模经济和成本领先的关系规模经济和成本领先的关系1、必须用先进的生产设备进行生产；2、产品产量要达到经济规模；3、必须要有高的市场占有率；4、节约一切开支（注意第4条与第1条的互补）。现状-1、公司现在机遇大于威胁，潜能空间较大；-2、公司具有一定的资源优势；-3、多年来企业一
6、直没有规模上的突破，达到规模平衡 点，资产增长缓慢，成本一直居高不下；-4、从现实情况看，如同严重失血病人，资源可以相对 迅速获得，能力却不能短时间快速提高，所以应先补 血再造血；-5、因此建议公司的中长期发展战略应该是：立足 主业，先做大再做强；先上规模，再上档次；结论-上规模形成规模经济（集中化战略）产生规 模经济效益，带来成本降低（总成本领先战略）形成良性循环，获利能力增强横向行业整合，迅 速提高地位开始利润导向（实施差异化战略）。7 战略制定总体原则战略制定总体原则 8 整个发展战略分为两个阶段规模导向阶段（短期）和利润导向阶段（中长期）；分析逻辑基于前期的外部行业分析、内部诊断分析，
7、我们已经基本判断出公司的客观现状：-1、企业现在面临的是在良好的行业市场空间中如何解决生存问题；-2、企业各项资源相对缺乏，能力发挥严重不足；-3、目前公司目前资源可以相对迅速获得，能力却不能短时间快速提高，所以应先止血和补血，再 造血；结论-提高产能形成规模经济产生规模经济效益，降低边际成本获利能力增强、形成良性循环开始利润导向。-短期在规模优先，集中资源扩大产能规模，实现规模经济，用规模来拉动发展，以解决目前企业的生 存问题；同时提升管理水平，降低企业成本；-中长期在利润领先，规模、技术并重，提高产品技术含量，增强产品获利能力，以产品差异化为企业创造核心竞争能力。一个战略目标：做大做强，全
8、面提升公司的核心能力；两个战略重点：聚焦在主机配套业务和维修业务；三个差异化竞争定位：技术领先；配套能力强；销售模式创新。四个重点改进领域：技术研发财务管控人力资源营销网络五项改善指标:-主营业务销售收入 -主营业务净利润率 -存货 -应收帐款 -劳动生产率 9 实现战略目标的关键措施实现战略目标的关键措施公司核心能力 目前具备：融资能力 短期需提升：技术创新能力 长期需提升：精益管理能力明确的企业定位 产品定位：从缸套、活塞单一产品逐步向摩擦副过渡；在自主研发的基础上，由单一产品提供向服务提供过渡；市场定位：从国内市场逐步过渡到加入全球供应链体系；客户定位：在国内以主机客户带动维修客户的发展
9、，在国际上以维修客户为切入点，逐步进入主机客户 技术定位：以自主研发为主进行技术创新，引领国内同行业技术水平，跟随国际领先企业技术潮流实现的手段和方法 短期目标的实现：通过产品结构优化、与主机厂和科研院所的合作、管理体系的建立实现技术提升；长期目标的实现：管理体系的持续优化、机制调整实现管理能力的提升。衡量成功的标准 -20XX年进入行业前3名；-融入全球供应链体系；-能够紧紧跟随国际领先企业的技术 10 公司的技术创新能力与精益管理能力将成为支撑产业的关键能力；而融公司的技术创新能力与精益管理能力将成为支撑产业的关键能力；而融 资资能力将是产业高速扩张的保障因素。能力将是产业高速扩张的保障因
10、素。为什么定义技术创新和精益管理能力为核心能力？为什么定义技术创新和精益管理能力为核心能力？最终通过差异化竞争策略为企业各相关利益方创造更多的价值差异化的体现产品差异化产品差异化管理差异化管理差异化技术创新能力技术创新能力精益管理能力精益管理能力通过技术研发提供高附加价值产品；行业本身的特性技术密集型决定通过制度体系的建立、完善与执行以及 人员素质能力的提高等管理水平的体现了技术水平的高低将直接导致企业整保证能把高附加价值产品转化成生产力体竞争力的高低；并对外输出；未来行业领导者的竞争首先集中在高当竞争对手的技术水平与自身相当时，端的技术层面开展。更多的竞争是在企业内部管理层面展开，即谁有更好
11、管理能力和水平，谁将获取更多的竞争优势。通 过 核 心 能 力 的 提 高 得 以 实 现 企 业 最 终 目 标 11 核心能力之一核心能力之一技术创新能力培育和提升配套举措技术创新能力培育和提升配套举措建立与外部科研院所、院校等的合作模式和成果管理体系；引进高端技术人才，关注人员的技术能力和实践经验，关注引进人员对企业内部的合作意识；建立以市场为导向的产品企划、设计体系；关注新产品收入在总收入中的比例；建立产品开发项目管理体系，选择与市场接轨的激励机制；培育将技术成果快速转化为生产力的能力；强化设计人员的成本意识；建立成果有效共享的激励体系，缩短新品开发的平均周期，提高新品质量；加强与主机
12、厂的技术合作，并关注自身对技术的引进消化能力的培养；条件成熟时与国外先进企业合作，利用其技术平台，提升自身技术水平；成立博士后流动站和自主经营的研发实体并申请国家级技术中心，吸引更多高级技 术人才的加入，将研究成果有效地转化成生产力。促促进进技技术术创创新新能能 力力快快速速提提升升，为为 公公司司迅迅速速抢抢 占占未未来来的的市市场场高高 地地提提供供强强有有力力的的 支持支持 12 核心能力之二核心能力之二精益管理能力培育和提升配套举措：通过对企业文化硬环境精益管理能力培育和提升配套举措：通过对企业文化硬环境（制度体系文化和组织流程的优化调整）的重塑和完善提高精益管理能力（制度体系文化和组
13、织流程的优化调整）的重塑和完善提高精益管理能力战略体系：战略体系：财务体系：财务体系：人力资源体系：人力资源体系：营销体系：营销体系：技术研发体系技术研发体系：采购体系：采购体系：生产质量体系：生产质量体系：建立战略制定、分解、执行的 体系，将职责分解到对应部门，强化战略管理部 门的过程控制能 力；建立多维度的 战略执行评价与结果分析体系，及时发现、处理 执行过程中出现 的问题。建立并完善生产 成本核算体系，对 生产成本进行 彻 底核算，准确 评 价产品潜力；调整统计职能和 数据校验体系，提 高数据的准确 度 与及时性；建立以财务为 核心的企业内控 体系。建立并完善覆盖 招聘、培训、规划、岗位
14、分析、薪酬、考核等内容的人 力资源管理体系以研发和营销为 试点建立与市场接 轨的激励和考核机 制；通过绩效管理和 标准岗位体系的建 立，培养企业内部 人员的竞争意识和 危机意识。建立销售人员 的考核体系和培 训体系，重点完 成对销售人员专；业化、职业化能 力的培养；建立对客户管 理体系，加强信 息采集和分析；建立订单管理体 系，关注应收 帐 款、存货的指 标 执行，加强对 企 业风险的控制。建立真正以市场 为导向的产品 企 划、设计体系；关 注新产品收入 在 总收入中的比 例；建立产品开发 项目管理体系，选择与市场接轨 的激励机制；建立成果有效共 享的激励体系，缩 短新品开发的 平 均周期，提
15、高 新 品质量。建立供应商管理体系，对供货 资格、信用等级 等方面进行综合 管理；对原材料市场建 立动态跟踪制 度，关注原材料 的 市场变化，及 时 调整采购行为，控 制采购成本通过信息化手 段，建立虚拟库 存体系，及时供 应的同时有效降 低库存建立精益生产管理体系，提高 生产效率；在现有质量控 制体系基础上予 以完善，加强质 量措施的贯彻实 施 13 企业文化硬环境重塑和完善企业文化硬环境重塑和完善组组 织织 优优 化化 流流 程程 优优 化化核心能力之二核心能力之二精益管理能力培育和提升配套举措：通过对企业文化软环境精益管理能力培育和提升配套举措：通过对企业文化软环境（文化渗透和人员素质能
16、力）的重塑和完善提高精益管理能力（文化渗透和人员素质能力）的重塑和完善提高精益管理能力明确企业的使命、愿景和价值观；建立覆盖多个层面的文化传播体系，和企业内部正向沟通渠道；配合战略制定与实施，以鼓舞士气、倡导创新为主题的文化宣传，持续宣贯企业的价值观；打破目前企业存在的封闭倾向，“好汉不提当年勇”，从小处做起，处处提倡成本节约意识；真正树立员工市场（外部和内部）意识，建立以下端为客户（无论内外）、以客户为本的服务意识；督促并检查管理团队的管理知识积累和应用；通过激励和考核导向，培养员工的责任心和自主解决问题能力，明确自己所应承担的职责，打破本位 主义和因历史习惯造成的责任推卸和上交，改善执行力
17、；通过树立榜样等形式鼓励并推广员工主动学习和创新精神；继续发扬员工中吃苦耐劳和奉献精神。企业文化软环境重塑和完善企业文化软环境重塑和完善 14 20XX20XX年公司将成为主营业务收入达到年公司将成为主营业务收入达到9.19.1亿元，主营业务利润亿元，主营业务利润2.082.08亿元的，亿元的，市场份市场份额达到额达到8.38.3 的内燃机零配件制造行业内领先企业的内燃机零配件制造行业内领先企业20XX20XX年公司主营业务收入组成年公司主营业务收入组成20XX20XX年公司主营业务收入组成年公司主营业务收入组成发展目标发展目标定位于以缸套、活塞为主的内燃机零配件制造行业，到定位于以缸套、活塞
18、为主的内燃机零配件制造行业，到20XX20XX年，销售收入达到年，销售收入达到12.2512.25亿亿 15.并 从 经 营 上 提 高 精 益 管 理 能 力，以 提 高 公 司 的 利 润 水 平并 从 经 营 上 提 高 精 益 管 理 能 力，以 提 高 公 司 的 利 润 水 平目标：毛利率24.1/净利率1120XX年公司的销售收入和 利润水平均低于其主要竞争对 手；未来两年，通过规模化战 略的实施，20XX年公司的 销售收入和盈利能力都将有大 幅的提升；改进公司各业务环节的运 营水平，进行组织、价值链的 优化是保证实现战略目标的必 要条件。公司主要业务（缸套活塞生产）销售收入和利
19、润公司公司20XX20XX年年公司公司20XX20XX年年主营业务利润单位：亿元 16 主营业务收入根本目标是在企业增长的同时，帮助公司培育核心能力，积累竞争优势根本目标是在企业增长的同时，帮助公司培育核心能力，积累竞争优势动力配件服务动力配件服务技术创新技术创新品牌优良品牌优良 17 企业并购与整合能力企业并购与整合能力并购对象选择谈判与交易安排并购后整合内部管理能力内部管理能力组织管理体系建设日常运作管理风险控制能力风险控制能力风险规避与风险控制技术创新能力技术创新能力引领技术发展技术成果转化市场管理能力市场管理能力渠道扩张与客户发展客户增值服务提供品牌树立生产成本与质量管理生产成本与质量
20、管理生产成本优化产品质量稳定投资管理能力投资管理能力投资谈判股权设计企业控制投资组合安排资本运作能力资本运作能力融资能力股市运作产权交易现有的市场特征现有的市场特征自由竞争市场自由竞争市场特征-有较多供给者（生产者）；-产品同质化程度较高（产品差异化）；-资源流动有一定限制（有一定的进入或退出壁垒）；-自由竞争市场的实例：服装、药品等等。特点-自由竞争的市场中，企业的产品差异性较小，并 且可以相互替代；-没有一个企业能够控制和垄断整个市场；-企业较多采用价格手段来进行竞争，实现自身的 利益；-产品一定的差异化允许企业对这些固定客户享有 某些市场权力，即价格超过边际成本。特征-行业内不完全统计现
21、有缸套生产企业近百家，活 塞生产企业一百多家；-缸套、活塞产品的本质差异不明显；-缸套、活塞行业对资金、技术都有较高要求，有 一定进入、退出壁垒；特点-业内企业有自己的特色产品，如扬州五亭桥增压 型高强度缸套、马勒的全钢活塞，但是各类产品 一定程度上可以互相替代；-滨州、江滨、中原内配、马勒等都有自己的特色 产品，具有一定的垄断力量；-目前行业内企业只是以梯队层面展现，一梯队的 滨州、中原内配等，二梯队的扬州五亭桥、马勒 等，但没有任何厂家能够独控整个市场；-目前行业内企业的主要竞争手段是技术领先，残 酷的价格竞争还未开始。-一、二梯队的强势阵营已经获得规模经济效益，并且与固定的主机厂形成较坚
22、实的联盟。18 未来的市场趋势未来的市场趋势寡头垄断市场寡头垄断市场特征-十X五期间行业内将会大规模整合，集中度将 明显提高，实力差的企业会被逐渐淘汰，出现由 几个巨头联合控制市场的局面；-各优势厂商纷纷走差异化竞争路线，会出现各 自的特色产品；-各种资源（人才、资金、技术、政策等）开始 向优势企业集中，行业壁垒提高；-由主要厂商控制市场信息；特点-对公司而言，目前处于相对弱势的地位，现阶段的目标是生存，通过集中各种资源，扩大 规模，达到规模经济，获得在行业内的立足之地；-未来，公司的成长将不可避免的与行业最 强者直接竞争，届时关于市场份额的争夺将十分 激烈，公司将通过战略上的调整，发掘自己
23、的核心竞争力，获得相对优势地位。特征-少数几家大企业生产和提供某类产品的全部 或大部分-产品同质化程度较低（产品存在差异）-资源流动有较大限制（存在较大的进入或退 出壁垒）-信息不对称（卖方掌握信息优势）-寡头垄断市场实例：电信市场、彩电市场、可乐饮料等等特点-寡头垄断市场中，由于少数几个生产者占据 了全部或大部分市场，因此，存在一种博弈竞 争关系。生产者在制定竞争策略时，主要是针 对竞争对手的市场策略采取针对性措施以扩大 市场份额，但应充分考虑竞争对手可能采取的 回应手段。19 公司公司S W O TS W O T 分 析（一）分 析（一）优优 势势有较好的品牌和市场潜力，在主要主机厂商和云
24、贵川、重庆、广西、河南、河北、华东等地区维修市场具有较 好的客户关系和感情以及较高知名度和信誉；73年的专业知识积累沉淀；目前多方开展的无边界合作具有快速提高技术水平的潜 力；国内同行业中最早的上市公司和同行业中现存的两家上 市公司之一，有较好的企业诚信度和融资能力，对未来 的战略执行和核心能力培育将可以提供资源的保障；新的高层管理团队的管理、技术经验形成互补，利于企 业的持续发展能力的培养；正在逐步以理性决策代替经验判断，对企业的经营风险 将进行有效地控制，提高企业的整体协同能力；重视战 略指导下的经营运作；在员工队伍中一大部分吃苦耐劳并对变革渴望；目前相对较好的生产条件和企业形象（厂区建设
25、和相对 较好的设备配置），能够给未来的合作伙伴带来信心；活塞、缸套产品同时规模化生产利于培育摩擦副制造能 力；具有对企业整体能力系统改善的计划，对企业运作能力 的提升有充足的保障；在价值链各个环节的具有较大潜力。历史遗留问题将成为公司发展中的潜在负担。20 劣劣 势势近十年来，在计划经济向市场经济的转换过程中，没有切 实按照市场规律来运作，造成与市场脱节，企业各方面在 过去十年中发展缓慢；近年来市场开拓本身缓慢甚至倒退，有部分客户丢失，销 售收入呈下降趋势；近年来技术水平停滞不前，不能给予市场和生产状况改善 提供足够支持；产品结构调整不能到位，产品线过长，对产品组合缺乏一 定的规则，导致资源分
26、散并缺乏有竞争力的核心产品，使 企业产品仍处于一个竞争较为激烈的细分市场中，直接影 响企业的盈利能力；生产规模没有达到经济值，导致低的销售收入支撑庞大的 资产规模，直接影响对企业盈利能力的判断；生产管理粗放不到位，质量体系贯彻、实施不深入，存在 “两张皮”现象；内部成本控制体系薄弱，严重削弱了公司的市场竞争 能力和扩张能力；关键人才和基础操作技工缺乏将对企业核心能力的培养带 来直接的阻碍；由于地域文化和历史原因的影响，员工整体责任感有待加 强，仍有部分“危机意识”和“竞争意识”相对淡薄；公司公司S W O TS W O T 分 析（二）分 析（二）机机 遇遇全球一体化进程的加快，为国内企业进入
27、国际集团的全 球供应链体系提供了新的机会；中国逐渐成为汽车零部件全球生产基地，国际一流企业 参与行业竞争，将会带动行业整体发展和技术水平提 升；“十X五”期间，内燃机市场发展趋势良好，零配件市 场容量较大，增长速度较快，其中重型、轻型车用和 轿车用柴油机市场表现尤为突出；行业集中度较低，具有较大的竞争空间；竞争对手在发展过程中存在一些瓶颈问题（资金、设备、存货等）将限制其发展速度；华天集团将公司定位为高新技术板块中的龙头企业，加强其主业的发展，为公司发展提供坚实保障；土地处置顺利完成，获取大量的流动资金，为公司二次 腾飞创造了财务条件；技术进步、产品升级换代速度快，给企业提供了高端进 入占领行
28、业制高点的可能。21 威威 胁胁中国加入WTO后，行业政策发生变化，技术标准提高；主要跨国零部件厂商进入中国，凭借技术领先和资本实 力，加大扩张力度；主机市场竞争加剧，将降价压力转移至配套企业，挤压 配件行业利润空间；目前自由竞争的市场中，竞争对手采用价格竞争手段挤 占和抢夺市场份额；市场假冒伪劣产品较多，给正常的市场造成困扰；生铁、铝等主要原材料价格持续上涨，燃动能源紧张，直接生产成本较高，也给企业带来较重的资金压力。结合外部行业和内部资源能力分析及结合外部行业和内部资源能力分析及S W O TS W O T 总 体 分 析，我 们 将 确 定 公 司 的总 体 分 析，我 们 将 确 定
29、公 司 的 战 略 选 择战 略 选 择公司战略定位：-上游原材料供应商公司没有谈判优势，也没有富余的资源进行控制和投入；-下游主机厂公司不具备主机所关键需要的总成能力，并且没有足够的资金和技术实力参与竞争；-其他不相关行业公司资源和能力都不足以支跨行业扩张；-相关行业公司没有比较优势。通过以上总结性分析（在内外部环境和资源能力中都有详细阐述），公司不具备前、后向一体化及多元 化的资源与能力，现实可行的战略是：-集中资源，规模导向，先做大再做强，集中化战略；-横向一体化，在适当的时候通过并购等方式，以产品扩张为原则，整合企业；-实力增强之后，利润导向，实施差异化战略。一体化一体化多元化多元化前
30、向一体化前向一体化 后向一体化后向一体化 横向一体化横向一体化P P相关多元化相关多元化 非相关多元化非相关多元化 P P 22 5 市场提供较好的机会1 市场机会较小项目项目20XX20XX年市场规模年市场规模 (亿元亿元)市场增长率市场增长率20XX-20XX20XX-20XX市场平均利润率市场平均利润率综合评估综合评估缸套57（其中柴油47）9约104活塞90（其中柴油72）10约154主机/2铝/1生铁/1公司目标市场需求分析公司目标市场需求分析 23 公司目标市场竞争环境分析公司目标市场竞争环境分析5 竞争环境对公司有利1 竞争环境对公司不利细分细分 市场市场主要竞争对手的主要竞争对
31、手的 市场份额市场份额市场集中度市场集中度厂商总数厂商总数综合评估综合评估缸套中原内配：12.2 扬州：6.4前6家市场份额28近百家4活塞滨洲：12.8 重庆马勒：5.9前6家市场份额25一百多家3主机/前5家市场份额74近百家2铝/一百多家1生铁/1 24 公司内部资源与能力分析公司内部资源与能力分析 25 5 竞争力强1 竞争力弱细分市场细分市场市场份额市场份额(20XX(20XX年年)盈利能力盈利能力毛利率毛利率(20XX(20XX年年)产能利用率产能利用率(20XX(20XX年年)其它优势其它优势20XX20XX占总销售占总销售 收入的比重收入的比重综合综合缸套2.3%（柴油2.7%
32、）5%?融资能力较强，物质51%3活塞1.6%（柴油1.6%）17%?资源具有一定优势49%2主机/1铝/1生铁/1根据上述的综合分析公司不具备进入主机行业的资源优势和能力优势根据上述的综合分析公司不具备进入主机行业的资源优势和能力优势 26 下游主机行业进入壁垒市场壁垒：主机行业比配件行业更成熟，行业集中度更高，现有企业的在位优势明显一汽锡柴、东风柴发、东风朝柴、一汽大柴、广西玉柴等主要骨干企业，依靠和发挥技术、资金优势，在行业中的地位日益突出，行业前5家骨干企业的产 量已占总产量的74%左右，优势企业的市场地位日益巩固，新进入者及小企业很难以在短时间内获得市场优势；资金壁垒：内燃机主机行业
33、属于资本密集型行业，在设备投资、营销网络建设、新产品开发等方面都需要巨大的资金投入；因单位产品价值高，企业在产品的正常生产、库存周期内也需垫付较大数额的资金。因此，资金实力不足的企业难以进 入该行业；技术壁垒：内燃机主机行业也属于技术密集型行业，目前，主机厂商下游客户的对产品的要求更高，高可靠性、高技术含 量发动机是主流趋势。优势企业拥有深厚的技术积累，在高端产品的研发、生产方面更占优势，设计系统的通用化、模 块化、系统集成化更加明显，技术实力不足的新进入者或小企业在竞争中将难以生存；管理壁垒：在竞争异常激烈的背景下，管理水平是决定企业竞争力的基础性因素。优势企业凭借成熟、有效的管理体系，更容
34、易提升运营效率，降低成本，新进入者或小企业则难以在短期内建立富有效率的管理体系。公司也不具备进入铝和生铁行业的资源优势和能力优势公司也不具备进入铝和生铁行业的资源优势和能力优势 27 上游原材料行业进入壁垒市场壁垒：铝和生铁属于资源性行业，国家政策宏观调控对行业发展和竞争环境影响程度比较高；对新进入者及小企业很 难以在短时间内获得市场优势；铝行业在产业分布方面已经有限制。资金壁垒：铝和生铁的冶炼或期货交易需要企业准备大量的资金以支撑设备投入和交易成本，因此在启动期具有较高的资 金投入；同时由于受政策影响较高，市场波动较大，资金的回收风险高；缺乏资金实力和风险控制能力的企业很难在该 行业生存；技
35、术壁垒：生铁冶炼和铝加工都需要专业的技术人员和生产管理人员，特别是流程制造类中对于生产成本的控制能力要求 比离散制造类型企业更高；如果缺乏内部精益管理生产过程的能力，企业的盈利和正常运作能力将难以保证；管理壁垒：在竞争异常激烈的背景下，管理水平是决定企业竞争力的基础性因素。优势企业凭借成熟、有效的管理体系，更容易提升运营效率，降低成本，新进入者或小企业则难以在短期内建立富有效率的管理体系。特别是这两个行业需要 企业的管理团队具有非常强的风险预测和风险规避能力；行业壁垒：电解铝市场内企业基本处于亏损状态；中铝在铝市场中已经占据20%左右的份额，具有较高的行业集中度。因 此，该行业的增长空间不利于
36、新进企业的发展。生铁行业受国家对钢铁行业宏观调控的影响，价格将趋于稳定；铁矿石 资源已经被部分企业垄断资源，该行业对新进企业在政策和资金优势方面的要求较高。同样，非相关多元化对公司也具有非常高的风险（一）同样，非相关多元化对公司也具有非常高的风险（一）企业资源、能力总是有限的，多元化经营的投入往往意味着原有主业 要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一 个方面，它所带来的后果往往是十分严重的。同时，原有主业是多元化 经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原有产业受到迅速削弱，公司的多元化经营将面临巨大危机。行业进入不是一个静态的投资过程。企业在进入新产业之后还必须不
37、 断地注入后续资源，去生存和发展。另一方面，行业的竞争态势也是不 断变化的，企业必须相应地不断调整经营策略。所以，进入某一行业是 一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的 进入风险。公司若要进入其他非相关行业，需要 投入大量的资源、精力，在现有主业尚处于 调整期的状态下，进入其他行业势必分散企 业的各种资源和能力，一旦处理不当反而会 使企业深陷两难境地。公司目前在管理能力、人员储备方面 都不具备跨行业扩张的准备。行业进入风险企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深 陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军 覆没。一个设计良好的经营
38、退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩 托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划，当最后“铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因实力雄厚而能承受巨额投资失败带 来的损失。公司的资产存量并不支持企业多元化 失败可能带来的损失，抗风险能力不强，通 俗的说就是“家底薄，输不起”。行业退出风险资源能力不够，深陷其中将难以抽身。抗风险能力差，“家底薄，输不起”。28 同样，非相关多元化对公司也具有非常高的风险（二）同样，非相关多元化对公司也具有非常高的风险（二）新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的 既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同 的 市场模式
39、，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必 须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上 的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥 协。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那 就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经 营往往是致命的。公司没有任何跨行业整合的经验，自 身内部管理也还很不成熟，没有形成企业自 身特有的管理模式和经验，所以更不具备将 自己的成功经验向非相关行业整合的能力。但是公司应该尽快建立起这样的能力，为以后行业内的横向整合打下基础。内
40、部经营整合风险支持多元化经营的通俗解释是通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”化解 经营风险。然而，市场经济中的产业广泛相互关联性决定了多元化经营 的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些。在各种外部力量的冲击下，企业多元化经 营的资源分散反而加大了风险。公司现在缸套、活塞主业的行业风险 并不大，而且未来仍然有较好的发展前景，所以公司没有必要放弃几十年的行业积累改 做他业来分散风险。贸然进入其他行业反而 加大企业的不可控因素，带来附加风险。市场整体风险成功经验不足，跨行业整合条件不成熟。分散风险反而会加大风险 29 我们建议我们建议20XX-20XX20X
41、X-20XX年公司的主业集中在以生产缸套、活塞为主的内燃机配年公司的主业集中在以生产缸套、活塞为主的内燃机配 件行业件行业公司公司 战战略路径略路径专业配 件企业其他非相关 行业独立配件企业向下游延伸合资/合作 生产主机向下整合 主机行业扩大规模行业横向整合（兼并/控股）P P 集中化 规模化 P PP PP P利润导向差异化P P在哪些领域竞争在哪些领域竞争如何竞争如何竞争竞争指导原则竞争指导原则与主机厂形成 战略联盟P P合资建厂P P资源共享 双赢向上游延伸原材料生产 30 导读导读综述外部环境分析内部资源能力分析发展战略规划 31-业务单元业务单元-职能策略战略实施公司产品未来发展趋势
42、公司产品未来发展趋势从排放的角度比较国内外产品从排放的角度比较国内外产品按按 排排 放放 标标 准准利润5欧4欧欧2 欧13欧市 场 容 量国际状况国际状况国内状况国内状况利润市 场 容 量欧5欧1欧2欧3欧4 32 公司产品未来发展趋势公司产品未来发展趋势从缸数的角度比较国内外产品从缸数的角度比较国内外产品按按 缸缸 数数利润市 场 容 量6缸46缸缸单缸8缸12缸1利润市 场 容 量国际状况国际状况国内状况国内状况缸6缸4 缸6缸单缸8缸121 33 公司产品未来发展趋势公司产品未来发展趋势从用途比较国内外产品从用途比较国内外产品缸缸 套套利润市 场 容 量械、发电车用拖拉机通用机械工程机
43、船用、摩托车市 场 容 量程机械、用、发电摩托车车用拖拉通用机械机工 船活活 塞塞国际状况国际状况国内状况国内状况市 场 容 量械、发电摩托车拖拉机车用通用机械工程机 船用、利润市 场 容 量械、发电拖拉机车用通用机械工程机 船用、摩托车 利润利润 34 首先从用途和产品大类两个维度分别对公司现有缸套产品进行分析（按照首先从用途和产品大类两个维度分别对公司现有缸套产品进行分析（按照 销销量规模进行排序）量规模进行排序）按用途划分：按用途划分：缸套类产品共有9种，分别分析 各类产品的销售量和毛利率，发 现销量最大的品种是轻型车用活 塞，占总销量的38.96%，但盈利 水平较低，其平均利润率仅为
44、0.61%。综合较好的品种为工程机 械/发电机组/船机类。35 按产品大类划分：按产品大类划分：缸套类产品主要有4种，分别分析各类产品的销售量和毛利率，发现销量最大的品种是湿式缸套，占总销量的72.99%，它的平均毛利率为4.29%。盈利水平较高 的是干式缸套，平均毛利率为 24.55%，但销量较小。再把这两个维度进行交叉分析，得出缸套产品矩阵图再把这两个维度进行交叉分析，得出缸套产品矩阵图说明：红色虚线为临界值；圆面积大小代表平均 单位成本（元）；销 量 占 总 销 量 比例平均毛利率重重点点开开拓拓市市场场，降降低低 成成本本，提提高高盈盈利利水水平平 规模一般，利润高的 品种短期内重点发
45、展，提高短期内重点发展，提高 利润水平利润水平规模大，利润较低的品 种考虑放弃，或分析原因考虑放弃，或分析原因 后改进保留后改进保留规模较小，利润较低的 品类 36 在缸套产品组合上应集中资源，大力培养明星产品在缸套产品组合上应集中资源，大力培养明星产品？类业务单位具有创造收入的长期潜力，应加以发展 类业务单位为业务创造大量现金流?类业务单位需要大量投资来扩大市场份额类业务单位需要改进运营水平，使其成为创造现金流的产品公司目前的产品组合状况公司目前的产品组合状况公司所在的所有细分市场中，轻型车用活塞有较大的销 售规模，但盈利水平较低，短期内应针对其成本状况进行改 进，提高盈利水平，为公司创造现
46、金流；工程机械/发电机组/船机、摩托车和重型车用活塞目前有较 高的盈利水平，但销量较小，短期内应加大其生产和市场拓 展力度，为公司创造大量的现金流单缸汽油机和拖拉机用活塞目前盈利水平为负，但具有一定 的销量，应分析其原因，有针对性进行改善，有一定的改进 潜力单缸柴油机、中型车和微型车目前存在较大问题，提升空间 有限，建议放弃公司对问题产品的资源投入分散，必须分别采取整合资 源、改进营运的方式，选择并培育使其成为公司创造现 金流的产品公司应集中和整合资源，大力培养明星产品，争取在主要公司应集中和整合资源，大力培养明星产品，争取在主要 细细分市场占领领导地位分市场占领领导地位 37 占 总 销 量
47、 比例毛利率公司短期调整后的缸套产品结构示意公司短期调整后的缸套产品结构示意利润市 场 容 量械、发电拖拉机车用通用机械摩托车工程机船用、利润市 场 容 量半成品干湿式式干式利润销 量/发电机/船机、干式、湿式、干式/湿式轻型车、湿式式工程机械 重车摩托车、干式市市 场场 未未 来来 状状 况况银银河河 动动力力短短期期 未未来来 状况状况单缸汽油机、半成品干 拖拉机、干式/湿式 38 首先从用途和产品大类两个维度分别对公司现有活塞产品进行分析（按照首先从用途和产品大类两个维度分别对公司现有活塞产品进行分析（按照 销销量规模进行排序）量规模进行排序）按用途划分：按用途划分：活塞类产品共有8种，
48、分别分析 各类产品的销售量和毛利率，发 现销量最大的品种是轻型车用活 塞，占总销量的38.96%，它的平 均利润率为22.31%。39 按产品大类划分：按产品大类划分：活塞类产品主要有7种，分别分析各类产品的销售量和毛利率，发现销量最大的品种是普通活塞，占总销量的74.20%，它的平均毛利率为7.80%。再把这两个维度进行交叉分析，得出活塞产品矩阵图再把这两个维度进行交叉分析，得出活塞产品矩阵图说明：红色虚线为临界值；圆面积大小代表平均 单位成本（元）；销 量 占 总 销 量 比例重点发展重点发展规模大，利润高的 品种重点开拓市场，降低重点开拓市场，降低 成本成本规模小，利润高的品 种平均毛利
49、率短期内重点发展，提高短期内重点发展，提高利利 润水平润水平规模大，利润一般的品 种考虑放弃，或分析原因考虑放弃，或分析原因后后 改进保留改进保留规模较小，利润较低的 品类 40 在活塞产品组合上应集中资源，大力培养明星产品在活塞产品组合上应集中资源，大力培养明星产品？类业务单位具有创造收入的长期潜力，应加以发展 类业务单位为业务创造大量现金流?类业务单位需要大量投资来扩大市场份额类业务单位需要改进运营水平，使其成为创造现金流的产品公司目前的产品组合状况公司目前的产品组合状况公司所在的所有细分市场中，轻型车用活塞既有较大的 销售规模，也有较高额的利润，短期内应继续保持，为公司 创造现金流；拖拉
50、机用活塞目前销售规模较大，但利润水平较低，短期内 应大力发展，并有针对性地分析其盈利改进可能状况，提高 盈利水平，存在为公司创造现金流的潜力；单缸汽油机和摩托车用活塞目前有较高的盈利水平，但销量 较小，短期内应加大其生产和市场拓展力度，为公司创 造大量的现金流工程机械、船用、发电机组和重型车用活塞目前盈利水平接 近平均水平，销量也较低，有较好发展前景，应尽快通过规 模化生产提高其盈利水平，并积极开拓市场，扩大销量公司对问题产品的资源投入分散，必须分别采取整合资 源、改进营运的方式，选择并培育使其成为公司创造现 金流的产品公司应集中和整合资源，大力培养明星产品，争取在主要公司应集中和整合资源，大
