1、的高密度产品演示。 配合以新媒介策略：用报纸首页广告来传递演示的讯息，并列出演示点的详细地址。 所有媒介都集中投放在从周五晚上到周日早上的时间。 此间电视广告的投放比重改为40%/4+Reach。改进后的效果 改进之前 月投放费为650万 月销售量为1300 实例二：快餐连锁店 市场：伦敦 品牌：汉堡王（Burger King） 背景： - 汉堡王为伦敦第二大快餐连锁店 - 市场趋于饱和，即使增加媒体投资也很 难促进销售的增长。 - 达美高伦孰公司只负责媒介部分。快餐连锁店：量化分析 销售衰退的分析显示 - 每周的销售与广告的第一次播放有密切 关系 - 广告效果一般能维持10天，之后就迅速 衰
2、退 现行的媒介策略 - 针对3+曝光率（Frequency） - 一年的广告期为19周改进的媒介策略 将媒介目标由原来的3+曝光率减低至1+曝光率。 将广告周期从原来的19周延长至39周。 广告的间隙期不超过10天，以持续地维持广告效果。 保持媒介的总投放额不变。改进后的效果 在饱和的市场环境下，其他的竞争者在勉强维持销售，而汉堡王没有增加任何媒介投资，即获得了6%的年度销售增长。 从这个例子中看出，在媒介总投资和比重不变的情况下，策略性地安排排期和比重可获至更佳广告效果。更多的实例 1975年经济衰退中的雪铁龙 - 在福特汽车砍掉14%广告花费的同时，雪铁龙仍然增加了广告投入。 - 这一年，
3、雪铁龙从福特汽车手中抢走了2%的市场份额。 - 从1975年到现在，福特始终未夺回这2%，而今天，这2%已价值20亿美金。更多的实例 同样在1975年经济衰退中的三角州航空公司 - 三角州航空增加了广告预算 - 泛美航空和联合航空都相应减少了广告花费 - 同样，三角州航空在这一年获得2%的市场份额，而泛美和联合航空却损失了5%。如何获得最佳媒介效果采用最有效的媒介策略制定有效媒介策略的前提消费者和品牌的互动关系 - 零售额 - U&A数据 - 跟踪调查 - 量化分析媒介策略可改进的空间 市场选择与排序 目标观众群的定位 媒介比重的确定 媒介排期 媒介的评估与选择 媒介购买 量的评估 从受众角度
4、了解对象阶层对各媒体的接触状况及各媒体的受众构成。 从媒介角度了解该媒介载具在各区域的受众构成及各对象阶层在各区域的接触状况。 从区域角度了解该区域各媒体的受众构成及各对象阶层的媒体接触。例一：20-45岁的人群在北京的媒体接触率分析 电视媒体的评估工具 收视率（Rating）-日记法和收视监测仪 - 绝对收视率 - 相对收视率 开机率（HUT&PUT） - 个人开机率 - 家庭开机率 收视成本和千人成本（CPRP&CPM）收视率是怎么得到的？使用收视监测仪（People Meter）调查公司 调查公司选用样本户 安装收视监测仪 每个家庭成员输入个人资料 各家庭成员在收视时按下代表个人身份的按
5、钮 收视数据自动传输给调查公司并直接转入电脑运算收视率是怎么得到的？日记式监测方法（Diary） 调查公司选用样本户 每周发给被调查者日记监测表 每个被调查者需按要求每日填写 但通常有些被调查者在日记表回收的前一天才匆忙将一周的收视情况一次填完 这样，其准确度要依靠人的记忆 日记表由调查公司人工收集后，再键入电脑，提供给用户收视监测仪与日记式监相比 根据实际的收视记录 准确度高 可获得每分钟的收视率 可很快监测到新增加的频道 收视率的提供速度快（一周左右） 调查成本高 根据回忆的收视记录 准确度较低 只能以15分钟为计算单位 对新加频道的监测较慢 收视率的提供速度慢（三周左右） 调查成本低 开
6、机率（HUT/PUT） 用于了解家庭或个人的总体收视情况 可比较不同市场，不同时期，不同收视人群的收视状况收视点成本和千人成本 收视点成本= 节目广告单价 节目收视率 千人成本= 节目广告单价1000 总人口电视拥有率节目收视率 用于比较各节目在投资效率上的差异 千人成本用于不同市场上的投资效率比较 印刷媒体评估 发行量（Circulation） - 宣称发行量（Claimed Circulation） - 稽核发行是（Audited Circulation） 阅读率（Rating） 阅读人口（Readership） 传阅率（Pass along rate） 阅读人口特性（Readers Pr
7、ofile）户外媒体评估 位置和覆盖面（Position & Coverage） 受众人数-人流量/车流量（Traffic Flow） 媒体角度 - 高度（Height） - 尺寸（Size） - 能见度（Visibility） 制作质量和品质维护（Production Quality & Maintenance）质的评估 评估项目 - 参与度（lnvolvement) - 干扰度（Clutter Level） - 编辑环境（Editorial Environment） - 广告环境（Advertising Environment） - 相关性（Relevance）节目参与度与参与度指数 节目
8、参与度是指观众接触媒体的质量，也就是说，观众收看节目时的关注程度。 参与度指数是指一个节目平均每集的观众中有百分之多少从头到尾收看了该节目。 如一个节目为50分钟，则节目参与度指数是指完整地收看了这50分钟节目的观众占曾经收看过该节目人数的百分比。 我们可以用节目参与度指数来分析观众对不同节目的忠诚度。研究节目参与度指数的意义节目参与度高 收视率稳定 广告收看意愿高 广告记忆度高 在节目收视率相同的情况下，选择具有较高节目参与度的节目可以进一步增强广告效果干扰度 干扰度指消费者在接触媒体时受广告干扰的程度。即广告占媒体载具的时间和版面的比例。 广告干扰度越高，广告的播出效果越低。 - 精品购物
9、指南：广告比例为60%+ - 环球时报：广告比例为16% 如有大量竞争品牌的广告，其广告干扰度则更高。编辑、广告环境及相关性 编辑环境：即媒体的自身知名度、形象和编辑内容对品牌及广告创意的影响。 - 人民日报和购物导报 广告环境：即同一媒体中由其他广告所构成的媒体环境。 相关性：指产品类别和创意与媒体本身在主题上的相关性。 - 妇女类产品对应女性节目，运动类产品对应体育节目质与量的综合评估 质与量的综合评估应以品牌所处的具体位置和所要达成的目标来定。 什么是市场排序 市场排序是指将目标市场分组、排序，从而决定市场的选择和媒体投资的优先次序。 在每个市场都可以做以下三件事中的任何一件 - 增加品
10、牌销量或市场占有率 - 保持品牌销量或市场占有率 - 深思熟虑后将品牌从该市场撤出一、 创意策略八段锦 1、本次广告希望达到的目的和效果？ 2、目标对象是哪些人？他们的人文特征及心理特征是什么？ 3、我们希望目标对象看了广告激起何种想法？会采取什么样的行动？ 4、产品的定位和独特点以及发展历史等？ 5、定位的支持点以及任何有助于发展创意的讯息是什么？ 6、广告要给消费者什么样的承诺？承诺是广告的灵魂点！ 7、广告要表现什么样的格调？ 8、预算限制、媒体发布的特点及频度？ 二、发想创意的五个基本原则 1、务实原则：了解了该知道的讯息以后，在开启智慧思想。一定有有耐心去探求消费者分析、市场情况、产
11、品的详细说明以及制定下来的广告策略。不要让客户感觉到我们的广告是外行人做的广告。 2、骨气原则：每个创意人都渴望叫做有叫好的广告，个人天分固然是关键，客户能否接受以及个人的机遇也是影响因素。无论你的天分是否被埋没，无论你是否自认平凡，既然你选择了创意这个行业，要有“别人也会想到的想法，我不用！”的骨气。目的在于激励自己超越平凡，避免满足自己六十分创意的惰性。 3、效率原则：由于创意是主观的思维产物，如果你把时间花到熬想一个想法，容易钻进牛角尖而不自觉，即使想法有问题，你主观上对这个想法的执着往往会阻碍你其他想法的产生以及接受其他想法的度量。所以，在思考创意的时候，不妨先三百六十度地思索，从不同
12、的角度去切入生成不同的想法，不要着急计较一个想法的文字和视觉表现。宁可多想一些点子，在筛选出最好的几个进行仔细推敲。你会发现，这种先求广在求精的原则会让你想创意的时候事半功倍。 4、余地原则：创意人求好的心理是不容置疑的，一般是不到最好时限绝不拍板。但等到有问题被发现的时候却没有时间修改了，只有硬着头皮照做不误，这有违专业精神。所以我们设立“创意审核会议”，针对提案事先审定创意概念和创意草稿。所以一般情况下，任何创意都应该在时间流程上留出两天时间冷静反省在做决定。 5、负责原则：想法和执行之间还有很长的一条路要走，很多想法在转为设计稿的时没有什么问题，但在执行的时候因为技术限制或者预算限制根本
13、无法完成，如果不在创意成型要实现的时候估量执行因素，会在后期出现很多麻烦。记住：想到的创意，要卖的出去也要做的出来。三、 想创意时候的几个禁区： 1、忌分工：文案写好标题给设计要求配画面或者设计想好画面给文案要求配标题，都是绝对的错误。工作伙伴之间要相互讨论，彼此分享对方的想法，使两条或者更多条的思路能够交叉衔接，才是创意人之间最有效的互动模式。 2、忌自恋：很多做创意的人都有脆弱的神经，当想法遭受挑战、蒙受批评的时候，这根神经有时候就会发作，然后出现自我防卫的语言行为。其实每个创意人都有急于辩解以及回避批评的倾向，这是人的天性，并不是创意人的个性。但是身为广告人，一定要有把自己呕心沥血的作品
14、摊出来让众人检视的勇气，在感性的思考过后，学习理性地看自己的作品，也接受别人理性地查核。自恋的水仙的下场难以逃脱溺死在虚拟的幻景的命运。 3、忌客气：直接否定别人的想法非但失礼而且伤人，用比较间接委婉的措辞，在加上充足的理由，甚至积极的建议，会使创意得到提升。但不能以为客气就不忍批评，如果这样，可能我们最终会受到客户更为激烈的批评甚至丧失机会。 4、忌认命：永远不要满足于六十分的创意！如果你真的无法突破自己的创意障碍，安心地你现在的待遇和位置，不想在有更大的发展，否则你何必看轻自己？也许是你的潜力尚未激发，也许是尚未开发。多看些国内外的优秀作品，多作些模拟练习，比别人多熬上2夜，即使做不出10
15、0分的创意，起码也可以拼出70、80分的创意。 5、忌搞怪：创意的手法是无穷的，尺度难以衡量，让你的想象装上翅膀尽情遨游的时候，记住要用大脑指挥方向，而不是让翅膀将想象带进诡秘奇幻的世界，弄的消费者看不明白。要时刻审视创意是不是依照广告策略制定的消费者可以接受的 四、创意左轮枪 创意的定义是什么？综合运用各种天赋能力和专业技术，由现有的资源中求得新概念、新作法、新样式的过程。事实上百分之九十九的广告创意都是改良现成的创意素材。 我么不妨把创意想象成一个机械机构的机器左轮手枪。手枪中包含枪身、准星、扳机三个重要元件，当然还有有子弹。这四个东西分别代表创意发想过程中四个重要的元素。 1、枪身创意人
16、的脑子：设计人员要对图象、色彩、空间观念的敏锐度要够，文案人员对文字、语言的敏感度要高，才能称职。但如果想成为有创意的广告人，关键在于想象力。想象力可谓创意力的催化剂，它可以将你脑中存在的感化能力、专业技能和生活经验，调配成精彩的想法。试着用你的想象力罗列出一个玻璃杯的用途：可以插花、装笔、当听筒、用杯口画圆圈、当蜡烛台、敲破后当自卫武器、装水后敲击出音乐。等等。想象力越丰富的人，可以生成创意的沸点越低，一点即燃。 2、准星创意策略：威力再大的武器也需要准星协助瞄准，寻找正确方向并锁定正确方向。除非你甘愿使用有浪费子弹嫌疑的霰弹枪，撒下天罗地网去碰运气，否则实现了解创意策略，知道子弹要射向何处
17、是极其重要的。 3、扳机创意概念：用来击发子弹。扳机一旦失效，子弹将毫无用处。概念就象是扳机，协助激发点子。比如麦氏咖啡利用：“无论何时何地，用随身包的咖啡激励或安慰自己重新开始的概念”就可以想出一些点子，包括：伤心过后冲一包咖啡抚平情绪，紧张的时候冲一包让自己放松等等。这些点子都源于一个概念的激发。概念是固定的，但点子是可以变化的，多从生活中找一些与概念有关联的点子就可能出现好的创意。 4、子弹点子：图象和文字的表现，是制造广告效果及影响消费者的重要因素。一个称得上是广告创意的点子最好能勾引消费者的注意力以及一探究竟的兴趣，图象或者文字能留给消费者深刻印象，提供的主要广告讯息要清楚明白，要符
18、合品牌形象和商品个性。不管想什么点子，一定要以消费者导向为原则。广告是做给消费者看的，既不是为了取悦广告奖的评审，也不是为了让别人典藏。所以创意人需要极为深刻地揣摩目标对象的心态，点子才容易引起共鸣。 六、IDEA的十盏绿灯 1、要先求对再去求妙 精彩的创意点子令人眼睛一亮，印象深刻，但正确的诉求才会改变人的态度，影响人的行为。创意人就象高明的模特，她要利用身体语言尽量表现设计师的尽心制作，但千万忌讳让自己的高明条件掩盖了服饰的风采，朝台下买弄的模特将观众的注意力吸引到自己的身材上，忘却了服装才是真正的主角，如同好表现创意人为维护创意的完整性牺牲讯息的清晰性，都是违背专业精神的不负责行为。比如
19、不少的创意爱用大量的留白和少量的文字制造画面的特殊视觉效果，坚持只摆两行文案，品牌又放的小小的，结果艺术效果达到了，广告效果却受到伤害。 2、要紧紧锁定产品及主题： 当想不出好点子的时候，直接把产品的品名和广告主题拿来表现不失为可行之道，因为它最少还能吸引对该产品关心度较稿的消费者。当然没有人鼓励创意人这么做来逃避用脑的借口。事实上，最好的创意应该能不露痕迹地结合产品、主题和点子三者。好的例子就是奥格威做的“当一辆劳斯莱斯以时速六十英里行使时，您再车内唯一听到的声音是时钟的滴答声。 3、 要一针见血 当文学家或导演有一万字或者120分钟的时间可以说故事，广告创意人只有数百字或者30秒可以讲故事
20、。因此，所谓气氛的酝酿对广告而言就成了奢侈的东西，创意人要习惯抓重点的思考方式，而且只抓一个重点，抓住了便大做文章，至于引致此重点的过程可以略去，好象你以菜刀一下将洋葱切成两半，而不是以手漫漫地一层层地剥开它。 4、 要简单明了 消费者看广告是一种手段而不是一种目的，当做购买决策的参考。而且，多半情况下，消费者是被动地接受广告讯息的，越容易被特的知觉器官吸收的讯息也就越容易侵入它的潜意识。刻意将创意做得很伟大、很有深度得创意人，也忙于建构复杂得逻辑，套用结构式得文字，拼凑摸棱两可得画面，大多过高顾及了消费者对关高的理解和分析能力。 5、 要合乎基本逻辑 曾经有一个眼镜店的广告，画面用插画的形式
21、呈现一个青色的瓜果，标题写到“这是XIGUA还是QINGGUA ？”副标题是“如果你分不出来，表示你该换眼镜了”。其实这个广告很有想法但是对消费者而言，分不清是什么瓜果，不一定与眼镜度数不足有关系。违法了基本逻辑的想法除非是刻意的表现手法，一定要细心检视，以免影响广告的说服力。如某品牌的白米，广告标语是“有点黏又不会太黏”，如果改成哗众取宠的“似黏又似不黏”好象诗人说话，大概就不会被别人传诵了。 6、 要同时将IDEA文字化和视觉化 有一个奉命为客户已经通过的画面配标题的事情，画面是一辆拖着光影、似乎在高速行使的汽车，想了很久，没有合适的表达，勉强用“将一切远远抛在后面”来表现汽车加速凌厉的特
22、性，但总体感觉标题和文案不匹配，没有生命力。所以要训练自己不光依赖文字语言思考，也学习进行图象思考。其实，经由IDEA文字化和IDEA视觉化两种思考方式的融合运用，抽象的概念更容易形成具象的符号或图形跳出脑海。 7、 要多多益善 有时候，思考创意象开车一样，刚启动时由于引擎尚未达到最有效率的工作温度，行使不太通畅，等运行一段时间以后，引 擎的力量就源源输出了。脑筋也要暖车，等思考进入情况，真正的好点子才开始迸射出来。所以，只要时间足够，多构思一些好点子，在从中挑选、组合最好的点子，往往会有惊喜的收获。 8、 要细细切削 是“僧敲月下门”还是“僧推月下门”？推敲之间，固然磨人，不加推敲，又如何摆
23、脱平凡？作为创意人知道一个说法： “把写好的文案放进抽屉里面，隔天在看，会发现更多需要修改润色的地方”。不过，在修改创意的时候一定要兼顾“创意好或坏”以及“诉求的正确还是错误”两个标准，缺一不可。 9、 要尽量娱乐消费者把商品娱乐化是广告创意人必备技能，这情形好比演员上了舞台一定要有特别的服装、化装、动作以及灯光、音响等等配合，为的是令观众赏心悦目。娱乐效果并不影响在穿传播上的严肃意义，但你不必辛苦地扮演小丑逗笑，那是喜剧演员的职责。广告人做的是博得消费者的好感，好感不同与逗乐，感人的或震撼的甚至恐怖的诉求一样能或者好感。 10、 要能痛改前非 创意人最痛楚的是毫不容易想到绝妙的点子，却发现不
24、符合策略或有违背品牌的特性，要被迫放弃。痛则痛矣，但昧着良知用到底，为求过关不惜罗织似是而非的理由，自弃专业立场，显然对广告创意的商业本质确认不够，心态并不正确。想想多少大师因为无法突破自己而自杀，广告人为广告效果而痛弃点子有何难而有？ 殞殞桌上再端送给客 人 步骤奉茶或咖啡时客人优先 步骤留意奉茶或咖啡的动作 步骤拿起托盘退出会客室 40GEC Program 共乘电梯的礼仪 步骤伴随客人或长辈来到电梯前 步骤电梯来时 步骤进入电梯后 步骤到达目的地 41GEC Program 商务礼仪测试 路上相逢，寒喧“吃了没？” “上哪去？” 主人招呼客人“随便坐！” 政治与新闻是餐桌上的话题 女士的
25、小皮包可以放在餐桌上 吃意大利面应该设刀叉并用 聚会之中遇到同乡，可以用方 言交谈 外出时不妨与当地的出租车司 机多攀谈 别人称赞你的时候要谦虚地说： “你太过奖了，其实我哪里有那 么好。” 是否 42GEC Program 目标与绩效管理 （华润超市专题培训课程） 企业导入HR系统 的难点和问题 几个关于HR系统的问题 为什么： l中国很多企业导入人力资源 管理系统往往是“成效甚微 ”？ 为什么： l中国很多企业导入绩效考核 系统往往也总是“事与愿违 ”？ 管理系统的意识基础 规章制度 工作流程 考核机制 薪酬体系 吐故纳新 主人公意识？ 危 机意识？ 管理变革的认同错位 l决策层感受到市场
26、的变化； l决策层感受到竞争的压力； l决策层感受到生存的危机； l决策层感受到变革的必须。 问题： l企业中、基层是否有相同的感受？ 关键词： l层次不同、角度不同、感受也不同！ 企业不同层级的关注点 l企业高层： l品牌信誉、市场份额、持续发展； l企业中层： l完成任务、地位认同、待遇增加； l企业基层： l环境舒适、工作稳定、收入保证。 关键词： l市场只对企业高层的关注点有反应！ HR系统的作用力 l构筑共同的愿境企业的引导力； l健全管理的体系企业的推动力； l创造纳新的环境企业的吸引力； l建立吐故的机制企业的优化力； l形成学习型团队企业的源动力 。 关键词： l渗透企业目标、
27、建立管理回路； l倡导团队学习、构筑共同愿境！ HR系统与“回路管理” 道家的理论： l有阴就有阳； l有黑就有白； l有上就有下； l有来就有往。 关键词： l管理不能违反自然规律！ HR系统与“均衡管理” 权、责、利的均衡。 关键词： 管理不能违反原则！ 自己的目标 公司的目标 团队的目标 关键词： 管理不能违反人性！ 各级管理者工作侧重 l企业高层： A、发展规划；B、结果检验； l企业中层： A、目标计划；B、团队建设； l企业基层： A、计划实现；B、信息反馈。 关键词： l正本清源、克服管理错位！ “目标”与“任务” l什么是“目标”？ l什么是“任务”？ l什么是“计划”？ 问题
28、： l您的公司是目标型还是任务型企业？ 关键词： 必须区分目标与任务！ 管理的“五星标准” 一星级：企业领导在，员工就会好好干； 二星级：领导不在场，员工也会好好干； 三星级：领导定计划，员工按照计划干； 四星级：领导定目标，员工制定计划干； 五星级：领导定方向，员工形成团队干！ HR系统与企业实战（案例） 战略定位 财务 品控 销售 市场 生产 研发 集团 人力资源 咨询顾问公司能力判断 l具业务专业的能力（权重20%）； l有项目推动的能力（权重30%）； l与企业沟通的能力（权重50%）； 常见的误区： l重专业、轻推动、欠沟通失败！ HR系统导入成功要素 观念的改变：80%； 行为的改
29、变：20%； 高层的决心：80%； 中层的决心：20%； 全员的行动：80%； 领导的行动：20%； 企业的作用：80%； 顾问的作用：20%； 关键词： 企业的利益：80%； 设置正确的期望值！ 个人的利益：20%。 32 一、目标绩效管理概述 以往企业管理的重心 l领导服从命令； l理解坚决执行； l经验模仿照搬； l公平绝对平均； l资格论资排辈。 表现形式：自上而下。 现代企业管理的重心 l教导（领导）学习、人力资源； l团队（理解）均衡、共同的愿景； l创新（经验）应变、危机管理； l绩效（公平）测评、考核； l能力（资格）甲A、甲B。 表现形式：360度全方位。 以往管理者工作侧重
30、 1、部门建设； 2、平衡协调； 3、充当“法官”； 4、规章制度。 现代管理者工作侧重 1、设定目标； 2、绩效考核； 3、指挥教导； 4、企业文化。 以往管理者必须具备的素质 l服从命令、听从指挥； l立场坚定、爱憎分明； l吃苦在前、享受在后； l三大纪律、八项注意； l鞠躬尽瘁、死而后已！ l“前瞻性”的判断能力; l领导“团队”的能力； l推动“项目”的能力； l有效“授权”的能力； l360度“沟通”的能力； l解决“问题”的能力。 21世纪管理者必须具备的素质 绩效评估与绩效管理 l不能将绩效评估等同于绩效管理； l绩效评估只是绩效管理的一部分； l只做评估而忽略其他环节失败！
31、关键词： l绩效评估不等于绩效管理！ 绩效管理是什么 l绩效管理是一个持续的交流过程； l该过程由员工和主管达成协议来保证完成； l协议中对下面有关问题有明确的要求和规定 ： 1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义 ； 4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效； 5、以什么标准来衡量工作绩效； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。 绩效管理不是什么 l经理要求员工做的各项工作或事； l迫使员工更好或更努力工作的棍棒； l只在绩效低下时使用的工具； l一月或一年一次的填表工作。 关键词： l绩效管理是团队间持续沟通的过程！
32、经理最烦恼的事情是什么 l需要深入到每一个具体事务中去； l白天的时间总是不够； l员工太胆小，以致该决策时不决策； l员工不明白为什么要做这些工作； l员工对谁该做什么和谁该负责有异议； l员工给经理提供的重要信息太少； l问题发现太晚以致无法阻止它扩大； l员工工作质量低下； l员工们重复犯相同的错误。 员工最烦恼的问题是什么 l不了解他们的工作好还是不好； l不知道他们有什么样的权力； l工作完成很好时没有得到认可； l没有机会学习新技能； l发现上司对自己不满但不知怎么办； l自己不能做任何简单的决策； l管得过细，喘不过气； l缺乏完成工作所需要的资源。 目标绩效管理的功能 l使你不
33、必陷入各种事务中（过细管理）； l帮助员工掌控合理自我决策，节省你的时间； l减少员工之间因职责不明而产生的误解； l减少出现当你需要信息时没有信息的局面； l帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误） 。 目标绩效管理的效益 l哈佛商业研究杂志“研究表明，凡采用 目标绩效管理的公司，比起没有采取目 标绩效管理的公司，具有较高的盈利， 更好的资金流动，更强的股票绩效和市 值。 绩效管理成功的要素 l合作各方应明白为什么会成为合作伙伴 ； l告诉员工绩效管理的益处以获取支持； l不要将绩效管理同绩效评价混淆起来； l评价只是绩效管理系统的一个环节； l管理绩效必须将所有环节结合起来使用 。 绩效管理的实用性准则 l越简单越好； l文字工作越少越好； l尽量减少官僚程序； l越节省时间越好； l它需要最大限度的愉快； l或者是尽量减少不愉快。 l它应满足员工和组织的需要； l如大家认为浪费时间，它就可能无效。 绩效管理同企业的关联 l公司战略计划和发展方向； l公司年度计划和目标； l工资、奖金和福利； l各级员工的升降调离； l人力资源开发计划； l财务计划的预算过程。 绩效计划中经理的作用 l制定计划时经理的作用就是同员工一起决策 ； l经理必须帮助员工了解工作的轻重缓急； l经理必须帮助员工共同制定目标和标准； l必须要有将口头协议
