1、樒咿(燫搁倂耀攁猂猂猂猂蔂餂褃桛瀀瀀琀砀褀桛瀀瀀琀砀尀尀搀攀搀戀戀愀挀搀愀挀昀攀儀砀昀猀唀吀伀椀夀椀砀椀眀愀氀樀琀攀搀洀欀栀爀最一嘀匀吀甀挀夀眀愀攀挀挀戀挀愀搀昀愀攀攀愀昀蹙鱎繫蹾耀蜀济搀戀攀挀攀攀昀戀攀昀需要强化和归置的差异化是，开发区有限公司作为产业新城开发运营商的角色，在产业招商运营方面应当建立的差异化，也就是园区开发产品方面的差异化。 组织管理体制的差异化，产品的差异化，都将进一步影响公司商业模式的差异化。 二、关于战略的逻辑 战略的逻辑之一：系统性。这是战略力量的源泉。离开系统性，战略目标将失去立足点。战略制定过程中，企业通常是面临着各种各样的两难困境， 既要做很多的配套投资，满足客
2、户的需求 ，但又要节省企业内部资源。因此，制定战略的逻辑上会有个系统性的要求，战略目标与战略举措，包括组织资源配置、组织能力，必须要能匹配，否则战略将只会悬在空中，无法落地。就比如有限公司战略中，既要以债权换土地、新增各项投资（现金流出），又要控制销售（现金流入）节奏，其间需要进行有效的平衡。 战略的逻辑之二：聚焦，集中使用资源。企业的战略基本上也是个资源配置的问题，成功的战略必须将主要的资源用于最有决定性的机会。要做到兵力集中，需要清晰的取舍，确定哪些事不去做。不放弃次要的机会，就不可能集中兵力。战略性的取舍会使得战略更持久，并且不容易被模仿。在倡导“差异化”的同时，始终不忘强调“聚焦”。开
3、发区有限公司一直实行的是多元化的经营，业务囊括了土地开发、产业及配套投资、物业经营等方面。未来公司新十年业务的发展，应该是朝着改善收益结构的方向，重点聚焦到地产以外产业投资的方向上，而且要一个阶段一个阶段朝此方向一以贯之。物业经营方面，把握市场机会，以发挥现有物业效用为主，有计划、分阶段地作少量投入。 关于战略的逻辑，还有其它许多方面，待进一步探讨。 三、公司战略制订过程中需重点关注的方面 1、公司愿景定位 卓越的产城开发运营商。有限公司是否最终确定此种定位，还在探讨之中。但若依此定位，则需要有相应的解析： 一，什么是卓越？胜任的员工、高效的流程、满意的客户、可持续的财务回报，才能契合“卓越”
4、这个概念， 二，什么是产城开发运营商？窃以为，产城开发运营商，其实质也是园区开发运营商，只不过是区别于以往的工业区概念，它是以特定产业的集聚为基础，实现产业集群与城市综合开发的有机结合，在宜业的基础上做得更加舒适、宜居。作为一个园区开发运营商，目前普遍认为，它至少要具备三大方面的关键能力：一是规划能力，包括产业规划能力和园区配套规划能力（会平衡“产、商、住、学、研”等问题）；二是地产开发能力，包括资金管理能力、项目管理能力及商业操作能力；三是政府关系管理能力，有效地将政府和企业的力量相结合，使园区的开发事半功倍。 2、战略机遇期 战略的制定，更多考量的是外部的竞争环境，立足于外部的发展机遇，而
5、非企业内部的因素。因此，战略制定过程中，我们需要有个战略机遇以及战略机遇期的概念。战略机遇是有利于企业发展的宏观政策与微观市场的各种机会和境遇；“战略机遇期” 是指这一战略机遇能对企业历史命运产生有益影响的某一特定历史时期。 就目前开发区而言，国内城镇化、海西战略、厦漳泉同城化、厦门湾城市群建设、南太武滨海新区建设都是开发区内外发展的重要战略机遇，这一历史性的机遇，依据我们的判断，至少有十年的黄金期，这个十年，将作为我们制定分阶段发展战略、权衡土地及房地产开发经营、产业、物业发展策略的重要参数。 3、发展情景设定 个人理解，狭义的发展情景分析，是类似财务敏感性分析一样，对市场依照悲观、乐观方面
6、的不同假设、对相关业务参数依据好、中、差（高、中、低）按相应幅度进行增减的一个假设分析。 广义的发展情景分析，还应依据个别关键事件的发生与否作出不同的分析判断。对于我区目前来说，房地产、征地政策的重大变化，厦漳海底隧道建设项目的预期，可以作为关键事件来分析，但目前最主要的、可以预期的还是厦漳海底隧道项目，对厦漳海底隧道建设的预期判断不同，将对公司业务战略、运营规划产生重要的影响。 （政企合一行制体制的存续，对公司来说，对于十年战略来说，也是一个重要情景从局部区域规划（开发区发展规划）从属于上位规划（海西战略规划关于厦门湾城市群建设，福建十二五规划关于厦漳泉同城化发展方向）的特点来说，连接厦门湾
7、南北两岸的厦漳海底隧道项目近10-15年内一定会立项、动工，这是区域经济发展的潮流和趋势，我们在业务战略制定过程中，必须为此往下作出对应的情景设计，为未预留下更充分的发展空间。 按照厦漳泉同城化发展的进程，依照开发公司产业新城开发运营的愿景定位，十年之内，在厦漳泉同城化范围内进行战略布局，开辟新的产业园，预将是公司区域战略的另一种可能的情景。 4、财务管控底线 集团领导强调，我们加强战略管控，并不意味放弃财务管控，实际上强有力的财务管控是招商局的一个优势，其有利的一面必须要继续保持。我们所要推动的战略管控，是财务管控底线下的战略管控，战略指标要与财务管控指标有紧密的勾稽关系。那么，什么是我们开
8、发区的财务管控底线，我们到底需要建立一个什么样的概念？ 个人以为，这个所谓的财务管控底线，应该就是指近期收益能平衡资金成本的要求，即现金流能覆盖资金成本。面临战略转型的问题，我们要做的项目很多，要投入的资金很大，资金的进出、现金流需要有个合理的平衡，这些都来自财务管控方面的约束， 5、组织能力培养 近期战略研订过程中，与会领导同仁对公司组织能力的总结评价及未来目标关注较多。本人想从另一个角度，对公司未来适应战略转型的能力要求作点补充。 对内能力的要求：细节管理能力。要关注细节、增强小处着手能力，特别是从选人、用人、育人及工作流程管理方面要与战略转型、业务发展要求做好同频道调节，这是保障战略落位
9、的关键。譬如，局部领域、个别环节工作中，工作流程缺失，不同的套路或习惯，随意性的分工与衔接，经常性的磨合与调试，造成工作低效或资源浪费，这需要我们从流程中、从细节上不断加以完善和修正；又如，企业文化建设上，目前政企合一的体制下，本身企业经营的文化与政府行政运作的文化氛围存在一定的冲突，这也需要我们从上而下从细节上进行不断的矫正和调适。 对外能力的要求：市场反应能力。要增强对市场快速反应能力，提高对宏微观形势反应的灵敏度。公司及相关经营业务单元理应进一步加强相应市场研究、策划力量，提高政策把握和市场反应能力。（ 战略研究部 邹力权） 您的好秘书0002600001招聘求职202010250829
10、46496337RKvVituLjeFPferqBkCP5evaY45WjpRpc22DoUEo0rchhfLWP2IlYon9n+Kakuqm608d2988e8b2bdbe48e71dd39dd037a489e44958c055e096421b9b91345f7d3ecbd讇耀ggg橧P黯0A銫(僰开弁蜁匁匂餂伃崃崃崃崃崃崃崃崃崃崃崃崃鴃球恵腬禀搀漀挀琀恵腬禀搀漀挀尀尀愀愀昀昀攀愀挀戀搀搀稀焀儀甀最一渀樀搀吀焀昀昀攀匀伀稀猀愀甀吀焀椀唀猀戀眀稀漀刀砀眀栀琀琀瀀猀眀眀眀眀攀渀欀甀渀攀琀挀漀洀椀氀攀刀漀漀琀尀圀攀渀欀甀渀攀琀椀氀攀刀漀漀琀尀戀戀攀愀挀攀攀挀昀攀挀戀琀椀欀攀蜀济搀愀昀戀吀*鬀P智
11、能化高性能舰船用泵、相关海工装备生产线及研发中心项目.pdf智能化高性能舰船用泵相关海工装备生产线及研发中心项目.pdf2021-52001167b1f-8ed4-45f7-b绩效管理与平衡计分卡 上海，2003年8月8日 众科国际顾问集团 HTTP：/WWW。GLOBAL-THINKER。COM 众科国际 培训日程安排 u培训目的 u第一部分：绩效管理系统概述 u第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 n平衡计分卡简介 n平衡计分卡实施步骤 n案例分析 u第三部分：员工绩效计划 n员工绩效计划实施步骤 n案例分析 2 众科国际 培训目的 u希望通过此次培训，达到如下目的
12、： n帮助学员了解绩效管理系统的整体思路和流程 n了解平衡计分卡产生的背景及建立平衡计分卡的流程 n明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程 n掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧 n学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点 n了解平衡计分卡在人力资源体系建立中的应用 3 众科国际 绩效管理理念综述 u绩效管理是一种系统方法 n要求经理们对战略达成共识 n帮助经理们在组织中沟通战略 n进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实 n将员工的行为与公司战略目标相联系 u绩效管理的目的和意义 n使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 n跟踪绩效达标情况，提高员工
13、绩效 n提高员工士气和动力，去增强竞争优势 n通过对经营管理人员考核提升人力资本 n通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 4 众科国际 绩效管理理念综述 u突出绩效，量化评价原则 u分层分类，逐级考核 u从实际出发，公正，公平 u突出重点，便于操作 u考核结果与奖惩任用相结合 绩效管理的基本原则 u调动全员积极性，发挥各岗优 势，提高公司绩效，实现/创 造股东价值 绩效管理的驱动力 u关键绩效指标 u工作目标设定 u能力发展计划 绩效管理的载体 u制定绩效计划及衡量标准 u定期进行绩效指导和强化 u年终评估，考核和确定回报措 施 绩效管理的步骤 5 众科国际 平衡计分卡的概念及发展历史
14、u平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指 标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估： n财务角度：我们怎样满足股东的要求？ n客户角度：客户如何看我们？ n内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ n学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ u1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理 成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 u据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40% 的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 6 众科国际 平衡计分
15、卡的组成部分 u一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设 定有助于达到战略目标的绩效管理指标： 学习发展类指标 例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入 公司愿景公司使命 公司战略 财务类指标 例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润 客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 内部营运类指标 例如： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率 7 众科国际 平衡计分卡的特点 u平衡计分卡具备“平衡”的特点即： n外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部客户和股东 内部流程和员工 n所要求的成果和成果的执行动因之间的平
16、衡 成果利润、市场占有率 动因新产品开发投资、员工培训等 n定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流失率 定性客户满意度、时效性 n短期目标和长期目标之间的平衡 短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数 8 众科国际 平衡计分卡财务类指标 u设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股 东利益出发达到投资者设定的财务要求。 n对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由 此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值 创造成果的最直接指标。 u财务类指标具有双重角色： n既体现了战略目标对财务绩效的要求 n也是平衡计分卡其他方面指标
17、合力到达的最终结果 u请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中 产生作用 9 众科国际 平衡计分卡客户类指标 u设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为 目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。 n向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 n顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提 高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够 保证企业的工作满足客户的需求。 u客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的 绩效，同属“滞后类”指标 10 众科国际 平衡计分卡内部营运类指标
18、u设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行 控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方 面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 n其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合 不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标 n内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工 作流程来确定 u设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这 些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 u请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职 责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程
19、11 众科国际 平衡计分卡学习与发展类指标 u设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持 续提升并创造价值？ n企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还 必须有自我成长的能力即学习的能力。 n主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长 远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员 竞争力。 u通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有 力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 u学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导 作用，因此同属于“领先”
20、指标 12 众科国际 学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学 习和发展能力：员工、信息系统和组织 组织 信息系统员工 企业文化 贯穿于工作 流程的始终 13 众科国际 使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方 法的优点 u将绩效与经营结果联系起来 u包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对 自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而 u使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域 u关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效 u绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通 u经营重点及其衡量一目了然 u建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客
21、户沟通绩效提供了共同语言 14 众科国际 总揽 u根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤， 本部分将具体的操作环节详细列明 1.成立绩效 管理小组 2.制订平衡 计分卡实施 计划 3.收集相关 信息 4.形成关键 绩效指标体 系 5.收集各相 关部门的意 见 6.确定关键绩 效指标体系并 下发给各部门 7.培训和沟 通 完成各部门的关键绩效指标体系 15 众科国际 1.成立绩效管理小组 u建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息 技术部门等组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点 分别为： n明确公司战略及经营计划 n落实公司战略目标在部门间的分解
22、 n落实公司管理体系的规范和确立 n牵头组织并汇总整理关键绩效指标 n确定公司组织结构及部门职责、岗位职责 n促进组织内上下级就设定指标的充分沟通 n分析指标的信息系统来源和可实现性 n建立并维护关键绩效指标生成的信息系统 n提供历史财务绩效指标 n进行财务指标的选择和分解 n分解战略目标，确定关键绩效驱动因素 n提供历史绩效指标 人力资源部 战略部门 计划发展部门 财务部门 信息技术部门 16 众科国际 2.制订平衡计分卡实施计划 u为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计 划，保证实施的顺利进行 步骤时间安排 准备 收集信息 形成初稿 征求意见 形成定稿 . 参与人
23、. . . . . . u作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控 实施工作按时间计划进度进行 示例 17 众科国际 3.收集相关信息 u访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解 各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标 u考虑到各业务部门管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多 种多样，各业务部门/事业部自己根据实际情况进行选择： n现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表 n高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望 n部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程 u不论是通过何种方式进行信息收集，最
24、终应达到以下目标： n明确公司整体战略 n全面了解公司的主要业务流程运作 n汇总目前已经采用的关键绩效指标 n全面了解各部门的职责和考核重点 n探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部 门对该硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 东南大学远程教育 人力资源管理人力资源管理 第 33 讲 主讲教师： 孙 虹 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 第七章 绩效考评 1 绩效考评的性质 2 绩效考评的方法 3 绩效考评的实践 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 1 绩效考评的性质 一、绩效及绩效考评 二、绩效考评的作用 三、绩效考评的原则 四、绩效考评
25、的程序 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一、绩效及绩效考评 1、绩效的定义：绩效是指个体或群体的工作行为 及结果。 2、影响绩效的因素：绩效是员工与客观环境之间 有效互动的结果。 工作绩效模型一： P = f (s,o,m,e) P(performance): 绩效； S(skill):技能； O(occasion): 机会； m(motivation)：激励 ； e(environment)：环境 工作绩效模型二： 组织战略 组织的长期与短期 目标以及价值观 个人特征 （技能、能力 等） 个人行为客观结果 环境限制 组织文化 经济条件 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
26、东南大学远程教育 人力资源管理人力资源管理 第 34 讲 主讲教师： 孙 虹 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 3、绩效考评含义 绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依 据，对员工行为及其结果的综合管理，目的是 确认员工的工作成就，改进工作方式，奖优罚 劣，提高工作效率和经营效益。 注意：进行绩效考评，不能仅仅着眼于对员工已 有成绩的测量和认可，而且要着眼于激励和帮 助员工未来更好地工作。因此，肯定成绩、提 出不足、分析原因，改进工作是绩效考评中相 互联系的不同环节。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 二、绩效考评的作用 1、将员工工作活动与组织战略目标相联系； 2、为
27、组织对员工做出的管理决策提供有效信息： 薪资报酬、升降调配、保留解雇等； 3、对员工进行进一步开发的依据。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 三、绩效考评的原则 1、全面性与合理性 2、统一性与具体性 3、实用性与操作性 4、系统性与规范性 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 四、绩效考评的程序 制定标准 开展考评 结果整理反馈 改进建议 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 东南大学远程教育 人力资源管理人力资源管理 第 35 讲 主讲教师： 孙 虹 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 2 绩效考评的方法 一、评价考评方法有效性的标准 二、考评方法分类 三、考
28、评方法 四、考评方法有效性比较 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一、评价考评方法有效性的标准 1、战略一致性：考评方法能否引导员工的行为与组织 战略、文化的要求相一致。 2、效度：考评所获信息与待测评的真正工作绩效间的 相关程度。 3、信度：考评的一致性（不因所用考评方法及考评者 的改变而导致不同考核结果）和稳定性（不 同时间对同一对象重复考核的结果应相同）。 4、可接受性：运用该方法的人是否能接受它。在很大程度 上取决于员工对该方法公平性的认可。 5、明确性：该方法能在多大程度上为员工提供一种明确的 指导，告诉他们组织对他们的期望及如何才能 达到期望的要求。 硬商品买卖在阿里巴巴
29、 软商品交易在阿里巧巧 二、考评方法分类 1、比较法：排序法、强制分布法、配对比较法 2、特性法：标尺评价法、混合标准尺度法 3、行为法：关键事件法、行为锚定等级评价法 、 行为观察评价法、评价中心法 4、结果法：目标管理（MBO）、 关键业绩指标法（KPI） 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 三、考评方法 1、排序法 a、简单排序法：管理者将本部门的所有员工从 绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序。 b、交替排序法：管理者从本部门员工中先排出 最好的，将其名字从名单上划去；再从剩下的 名单中找出最差的员工，也把其名字从名单中 划去，以此类推，对所有员工进行排序。 价 尺 度 效度 异
30、 秀 得 合 理 差 知54321 沟通能力54321 判断力 54321 管理技能54321 量效54321 合作54321 人能力 54321 主性54321 造性54321 解决能力54321 2、标尺评估法 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 东南大学远程教育 人力资源管理人力资源管理 第 36 讲 主讲教师： 孙 虹 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 3、行为锚定等级法 建立行为锚定评分表的程序： 1、记录关键事件 一般应当由工作执行者或者直接主管采用记录日志 的方式，随时记载那些突出的、与该员工工作效果直 接相关的重要事件，既包括成功的，也包括失败的。 2、进行整
31、理和规范化表述 将所收集的关键事件加以归纳整理，用规范的语言描述 出来。 3、系统全面进行比较 对已经加以规范表述的典型事件确定评价等级，作为考 评绩效水平的依据。 4、进行形式设计 建立最终的锚定评分表。 1 2 3 4 5 6 7 巡逻前的准备 任务行为锚定等级评价法所使用的评价维度：巡逻军官 在点名时间已经大部分过去之后 才赶到，不检查装备或车辆，也 没有带齐工作所需的装备。 点名时迟到，不检查 装备或车辆是否存在 损坏或需要修理的地 方，不能在点完名之 后立即赶去工作，而 是不得不回到存物间 、车上或者回家去取 必要的工作装备 按时参加点名，带齐 工作所需要的所有必 要装备，穿戴整齐。
32、 总是提前开始工作，不仅 带齐工作所需要的所有必 要装备才去，而且穿戴整 齐。在去参加点名之前检 查一下前一班巡逻人员的 活动情况。 点名时还未完全穿戴整齐，没 有带齐工作所需的所有装备。 提前开始工作，带齐工作所需 要的所有必要装备，穿戴整齐 。 总是提前开始工作，不仅带齐工作 所需要的所有必要装备才去，而且 穿戴整齐。在点名之前抽出一段时 间检查上一班巡逻人员的活动以及 各种新的公文。在点名过程中，将 上一班巡逻人员的活动记录下来。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 4、目标管理法（MBO） MBO的四个要素：明确目标、参与决策、 规定期限、反馈绩效 MBO典型步骤： 制定组织的
33、整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人 反馈 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现 目标责任书 被 考 评 者 姓名 面谈日期考 评 者 姓名 职务 职务 部门 部门 在本 职位 工作 时 间 领导被考 评者时间 1、下个月（年度）主要业务 指标 表现形式： 2、下个月（年度）需要改进 的方面 3、为完成任务需要的条件、 设备 4、被考评者承担的责任 （签名） 直接主管意见 （签名） （一式三份
34、，考评者、被考评者、人力资源部门各执一份） 绩效考核表 （事业部长等员工用表） 填表日期： 姓 名 部 门 职 务 考核 者 成果指标上半年/全年的目标上半年/全年的实 际完成率 销售利润 （万元） 销售收入 （万元） 销售总成本（万元） 货款回收 （万元） 其他经营成果 效率指标上半年/全年的目标上半年/全年的实 际完成情况 销售收入增长率 资金利润率 货款回收期 成本/费用控制率 其他经营效率情况 辅助指标本人评价上级评价依据 经营计划完成质 量 对公司实际贡献 培养与举荐人才 与上游企业联系 与下游客户联系 市场竞争地位 管理与决策能力 使命感与责任心 考核者评语高层会议 评语 最后考核
35、 等级 被考核者签字 SABCD 续上表： 业绩考核表 （普通业务人员用表） 姓名 部 门 考核 者 调控 者 做什么怎么做结果要求 本人自我评价 （签名） 上级评价 （签名） 考核指标所见的事实与依据考核者调控 者 最后 得 分目标/任务 的完成 S A B C D 1612 10 8 6 工作效果 与贡献 S A B C D 1612 10 8 6 工作质量 S A B C D 1612 10 8 6 工作数量 S A B C D 1612 10 8 6 工作期限 S A B C D 1612 10 8 6 工作改进 与改善 S A B C D 1612 10 8 6 工作创举 与创新 S
36、 A B C D 1612 10 8 6 考核等级 确 定 SABCD SABCD 被考核者 签字 续上表 ： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 东南大学远程教育 人力资源管理人力资源管理 第 37 讲 主讲教师： 孙 虹 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 5、关键业绩指标法 关键业绩指标法（key performance index, KPI）指运用关键业绩指标进行绩效考评。 在一个企业的价值创造中，80%的工作任务 是由20%的关键行为完成的，因此抓住20%的 关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了业绩 考评的重心。在设立KPI时，要优先考虑流程的 输入和输出状况，将两
37、者之间的过程视为一个整 体，进行端点控制。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 关键业绩指标法包含如下程序： （1）由绩效管理部门将企业的整体目标及各个 部门的目标传达给相关员工。 （2）各部门将自己的工作目标分解为更详细的 子项目。进行分解时，可以运用鱼骨图分 析法，尽可能将每一个项目内容都指标化 、 具体化。 （3）对关键业绩指标进行规范定义 （4）根据企业绩效考评制度及有关规定，由各 相应权限部门进行考核，得出考评结果。 （5）将考评结果所得的数据应用于管理工作的 有关方面，改进组织效率。 鱼 骨 图 30%20% 广告成本 支出 美誉度标志感染力 15%20% 知名度消费层定位
38、 15% 品 牌 竞争力 KPI指标定义表 指标 名称 属性 指标 编号 指标 定义 设立 目的 计算 公式 相关 说明 数据 收集 统计 周期 统计 方式 四、考评方法有效性比较 评 价 方 法 优 点 缺 点 排序法操作简单 人员过多则难以 执行，可能造成 考评不客观 标尺评估法 执行时较方便， 结果可以量化， 避免绝对性排序 评价标准可能不 够精确，可能产 生晕轮效应、类 己倾向 目标管理法有利于上下沟通 ，产生激励作用 确定目标时可能 耗时过多 行为锚定等级法能够提供一种“锚” ，使评价误差降 低 标准设计需要高 水平 关键业绩指标法 如标准设计的信 度和效度较高， 业绩可以量化 关键
39、指标的选择 和确定比较复杂 绩效评价方法的评价 方法 准 略一致 性 效度信度可接受 性 明确性 比 法 差如等 价仔 ，可 能很高 取决 于 价者 中等很低 特性 法 通常低通常 低 通常 低 高 很低 行 法 能达到 高水平 通常 高 通常 高 中等很高 果 法 很高通常 高 高高 与果 高度相 关，但 与行 系不 大 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 东南大学远程教育 人力资源管理人力资源管理 第 38 讲 主讲教师： 孙 虹 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 3 绩效考评的实践 一、绩效信息的来源（谁来评价） 二、绩效考评周期 三、绩效考评的反馈 四、绩效考评中应避
40、免的问题 绩效信息来源 上级同事下级被评价者 本人 顾客 与任务有关 行 为偶尔经常很少总是经常 结 果经常经常偶尔经常经常 与人际关系 有关的 行 为偶尔经常经常总是经常 结 果偶尔经常经常经常经常 一、绩效信息的来源（谁来评价） 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 二、绩效考评周期 考核工作业绩： 半年或年度考评 考核工作行为和态度： 月度考评 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 三、绩效考评的反馈 反馈的目的是有效改进员工的工作。 绩效考评结果的反馈通常采用直接主管与员工面谈的方式 几种面谈技巧： 1、谈话围绕主题 2、以事实和数据来证明 3、对事不对人 4、保持双向交流 5、进行原因分析 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 四、绩效考评中应避免的问题 1、标准不明确 2、晕轮效应 3、类别印象 4、分布不均 5、平均主义 6、类已倾向 7、对比效应 8、近因误差
