1、对比 工作群体 工作团队 信息共享 中性 (有时负向) 个体化 随机的或不同的 集体绩效 正向 个体的及共同的 相互补充的 目标 协同配合 责任 成員技能 102 团队的 3 种类型 ? 多功能型 问题解决型自我管理型 103 为什么工作团队如此普及？ 提高员工的积极性 提高生产率水平 增强员工的滿足感 对团队目标的共同承诺 改善沟通状况 拓展工作技能 增强组织的灵活性 104 高绩效团队的特征 工作团队的规模小 成员具有关键能力(技术专长、解决问题、 人际关系) 角色分配多样性 对于共同目标的承诺 建立具体目标 领导与结构 对个人及团队负责 适当的绩效评估与报酬体系 培养相互信任精神 105
2、 九种团队角色 革新者-产生创新思想 倡导者-倡导和拥护所产生的新思想 评价者-分析决策方案 组织者-提供结构 生产者-提供指导并坚持到底 控制者-检查具体细节 维护者-处理外部冲突和矛盾 建议者-寻求全面的信息 联络者-合作与综合 106 如何赢得别人对你的信任 ？ 不可自私：同时兼顾自己与别人的利益。 要有团队精神。 开诚布公、透明度高。 决策时要公平、客观。 表明指导你进行决策的基本价值观是一贯 的。 不透露别人的隐私。 表现出你的才能。 107 塑造团队选手 选拔 具备扮演团队成员角色，同时亦具备 其他才能。 培训 在重视个人成就的背景中成长的人， 培养他们成为合格的团队选手。 奖励
3、奖酬体系鼓励员工共同合作，而不是 增强员工间的竞争气氛。 108 工作团队与管理团队的共同特征 1、整个单位具有一项主要任务 2、编组结构通常具有弹性，以适应情况的变化 。 3、采用互动式的控制方法。 4、使成员能得到团结一致的“内在激励”。 5、团队内的主要任务需要各成员的“合作关系” 来推动。 6、每一位成员都必须具有适当、相称的技能。 109 管理团队与工作团队的区别 不同的社会技术系统特性 工作团队的技术是以机器、物理、 化学的作业程序为基础。 管理团队的技术是智力的作业、意 见沟通的作业、解决问题的作业。 管理团队最需要的是影响行为的权 力行使，而不是对物理世界的实际 标的物的操纵。
4、 110 管理团队有效作业的条件 公开的意见沟通 相互的信任 相互的支持 团队中个别差异的管理 团队运用的条件 团队成员技能的适宜 团队的领导 111 第 四 讲 组织的文化特征与激励的方式 北京大学光华管理学院 组织与战略管理系主任 梁钧平教授 112 讨论的主题 金字塔组织层级文化的迷思 组织运用的激励过程 单纯依赖外在报酬的激励方式与“ 组织肥胖症” 内在报酬的激励方式 企业组织中的“圈子文化”及其危害 中西方组织管理文化的比较 113 金字塔组织层级文化的迷思 “出埃及记” 层级原则、管理跨度原则 分权原则 组织的基本文化特征 组织天然的激励方式 114 组织运用的激励过程 115 管
5、理者对人性的假设： X理论与Y理论 116 X理论 一般人是. 尽可能逃避工作 缺乏进取心 逃避责任 本质上自我中心 拒绝改变 不聪明 117 Y 理论 一般人是. 不是天生被动或叛逆的，他們成为被动或 叛逆是组织中的经历造成的 具有內在动机 寻求责任 如果管理者能创造使组织目标和个人目标 一致的条件，员工便会表现优秀。 118 X理论和Y理论的总结 老老板对员板对员工工 的信念的信念 X X 理理论论Y Y 理理论论 对对工作的看法工作的看法讨厌讨厌、逃避、逃避 看成像休息或看成像休息或游戏游戏 一一样样自然的事自然的事 控制能力控制能力 进进行強制、控制行強制、控制 或或惩罚惩罚, , 自
6、我引自我引导导 和控制和控制 面对责面对责任任 的的态态度度 逃避，逃避，寻寻求求 正式的指正式的指导导 接受，甚至接受，甚至 寻寻求求责责任任 面面对创对创新新 的的态态度度 安全感比安全感比进进取心取心 重要，沒有重要，沒有欲欲望望 创创新新 是管理核心是管理核心 人物人物拥拥有有创创造性造性 決策能力決策能力 119 什么是动机? 动机 员工努力工作, 以实现组织目标的意愿，这种努力以 能够滿足个体的某些需要为前提。 努力的程度代表动机的強弱 努力方向与组织的目标一致 需要一种內在的驱动力, 使员工觉得工作的结果具 有吸引力 120 留下良好 印象的欲望 特別努力 维持 对工作赞赏 维持
7、 特別的帮忙 维持 留下 良好印象 动力方向目标保持 121 激励过程 行为活力 引导行为 保持行为 唤起需要、 欲望及驱动 力 由目标和后果 引导行为 公平、适度 和适时的报酬 用反馈修改 需要和目标 122 激励过程三面观 目标管理 社会比较(公平) 个人期望 123 目标管理 基本前提: 利用目标激励员工 为什么目标可以激励员工? 什么样的目标最能够激励员工? 124 目标如何激励员工 引导注意力集中于需要完成的事情。 调动积极性完成工作。 鼓励发展新策略达成目标。 鼓励持续性努力 125 目标激励过程 个人的目标 努力 工作结果反馈 自我评估 成功 失敗 滿意 继续以同样 水平努力 不
8、滿意 更加努力 降低目标 指定的目标 126 成功目标设置的要素 目标要有较高难度(但不要过分) 目标要明确 可量化 时间限定 目标必须被员工接受 当众宣布 成就需要 金钱和奖励 自我效能(能胜任工作任务的信心) 绩效的反馈 提供相应的资源(成功的机会) 127 目标设置的难点 只集中于可量化的目标 过分强调目标达成与否的奖惩 过量的繁文缛节 目标设定只由上级决定，员工缺乏参与 过分强调个人目标(忽略团体及他人目标) 128 过高报酬 对A员工 不公平 过低报酬 对B员工 不公平 过低报酬 对A员工 不公平 过高报酬 对B员工 不公平 公平的 报酬給 B员工 公平的 报酬給 A员工 A员工B员
9、工 产出 投入 产出 投入 产出 投入 产出 投入 产出 投入 产出 投入 罪恶感 罪恶感 愤怒 愤怒 滿意滿意 129 公平理论的投入产出及比较对象 投入項目 努力 时间 教育 经验 技能 知识 工作绩效 产出项目 工资 工作保障 福利 休假 工作滿意感 成就感 做有趣工作的愉悅感 比较的对象: 过去的工作经验、同事、同行、朋友 130 员工面对不公平对待可能的反应 改变自己的投入 改变自己的产出 改变自我认知 改变对其他人的看法 选择另一个不同的比较对象 离开工作单位 131 不仅考虑投入产出的公平 ， 程序公平也应考虑! 影响程序公平的四因素: 程序的一致性 员工有机会影响決定 申述机制
10、 经理向员工沟通和解释决定的原因 132 如何激励您的员工: 期望理论的观点 1 努力-绩效的关系 2 绩效-奖励的关系 3 奖励-个人目标的关系 个人努力个人绩效组织奖励 个人目标 123 133 期望理论 努力-绩效的关系 个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性 绩效-奖励的关系 个人相信一定水平的绩效会带來所希望的奖励结果的 程度 奖励-个人目标的关系 组织奖励滿足个人目标或需要的程度以及這些潜在的 奖励对个人的吸引力 134 为什么员工缺乏工作动机? 努力-绩效的关系弱 绩效-奖励的关系弱 奖励-个人目标的关系弱 135 激励过程总结 目标管理 社会比较(公平) 个人期望 136
11、请您想一想在工作中曾带給您很 大滿足感的一件事情。请简短描 述该事情使您滿足的原因 137 请您想一想曾经在工作中帶給您 极度不滿的一件事情。请简短描 述該事情 138 单纯依赖外在报酬的激励方式与“组织肥胖症” 外在报酬（晋升、工资、奖金等组织可直接控 制的激励方式）激励的特点与局限性 单纯依赖外在报酬与组织肥胖症的关系 139 内在报酬的激励方式 内在报酬的形式与激励的特点 管理者与内在报酬的关系 内在报酬与认同和承诺的关系 140 内在报酬与外在报酬的关系 141 马斯洛的需要层次理论 1. 生理需要 2. 安全需要 3. 社会需要 4. 尊重需要 5. 自我实现需要 142 需要层次的
12、内容 生理需要 包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。 安全需要 保护自己免受生理和心理伤害的需要。 社会需要 包括爱、归属、接纳和友谊。 尊重需要 內部尊重因素，如自尊，自主和成就; 外部尊重因素， 如地位，认可和关注 。 自我实现需要 一种追求个人能力极限的內驱力，包括成长、发挥自己 的潜能和自我实现。 143 企业组织中的“圈子文化”及其危害 企业单纯依赖外在报酬的基本原因 传统组织沟通的特点 “圈子文化”与内在报酬激励的缺失 “孤独”的领导 领导与“圈子” “圈子”内部侵蚀制度规则 “圈子”外部侵蚀制度规则 对“承诺”的负面影响 对“认同”的负面影响 项目内部收益率 (SEPG) 使
13、用的加权平均资本成本 签字 项目经理 业务单元的高级副总裁 总收入 总成本 SEPG资本投资回报率 15% 18 业务单位 项目名称 项目经理 审核 项目经理 业务单元高级副总裁 号码 权益结构 项目所有人 SEPG RMB% 总计 债务结构 来源比例%到期 CFO 财务结构评估表 SEPG撤资战略 说明可能值 SEPG 的投资资金来源 来源权益成本 (%) 再融资选择 日期 19 风险评估表 业务单元 项目名称 项目经理 项目总体风险总体程度 审核：项目经理号码 低-高 风险权重降低措施实施状况程度 成本/进度30%与承包人/供应商签定业 绩合同 签了合同低 财产损坏20%投保盗窃险/损坏险
14、 现场的保安安排 已投保 已有保安 中 安全20%按规定的安全程序培训 所有人员 保险 安全培训完成中 业绩风险(不合格 的资产) 20%失败保险已投保，成本 计入项目成本 低 合同风险(项目所 有人不支付) 10%确保资产来源/提供担保以50%项目价 值，以资产的 形式进行担保 低 统一分类 潜在的措施及 状态的示例 20 完成情况评估表 业务单元： 项目名称： 项目经理： 总体竞争评估： 审核： 项目经理 号码 潜在的竞争对手竞争力SEPG对策成功的可能性 清华紫光 形象 品牌 总裁拜访项目所 有人 80% 21 执行情况评估表 业务单元： 项目名称： 项目经理： 开始日期： 结束日期：
15、工厂类型： 工厂能力： 所需的资源FTE 项目经理 获得 是 否 来源 内部/外部 时间分配表 开始结束 项目副经理 设计工程师 物资经理 项目开发员 其它 技术(说明) 工艺(说明) 号码 22 标准报告 执行阶段 概述活动及重要里程碑里程碑发展趋势分析 成本变化改进活动风险状况 决策状况/要求 安全事故报告 23 项目执行小结 业务单元 项目名称 项目经理 日期 号码 关键项目风险 需要注意 OK 总体状态 项目 进度 成本 风险 所需的决策 安全 状态评价 24 活动及节点里程碑计划 业务单元 项目名称 项目经理 日期 号码 节点 活动 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九
16、月 十月 十一月十二月 一月 二月 . 计划 实际 关键项目风险 需要注意 OK 总体状态 25 里程碑趋势分析 项目名称 项目经理 日期 号码 目标 实际 审核日期 2000 2001 2002 关键项目风险 需要注意 OK 总体状态 业务单元 一二三四五六七八九十十一十二 一二三四五六七八九十十一十二一二三四五六七八九十十一十二 26 成本报告 项目名称 项目经理 日期 号码 业务单元 成本 状态 估计 实际 (上次审核) 预算 目前估计 成本变化说明(理由及计算) +_% +_% 成本 状态 估计 实际 (本次审核) 关键项目风险 需要注意 OK 总体状态 27 成本改进活动 项目名称
17、项目经理 日期 号码 业务单元 目前成本估算 RMB其它的项目范围的影响 降本建议 说明想法和作用 目标 (预算) 差额 是否需要额外的预算?是/否 关键项目风险 需要注意 OK 总体状态 28 项目风险状态 项目名称 项目经理 日期 号码 业务单元 关键项目风险 需要注意 OK 总体状态 风险 状态重要程度 成本超支 进度逾期 财产损坏 安全 业绩风险 合同风险 29 决策状态/要求 项目名称 项目经理 日期 号码 业务单元 关键项目风险 需要注意 OK 总体状态 上次审核中发现的所需要的决策 负责人 期限结果状态 所需要的新的决策 负责人 期限延误后的风险 在审核 时填写 30 安全事故报
18、告 项目名称 项目经理 号码 业务单元 关键项目风险 需要注意 OK 总体状态 事故日期对项目的影响 日期 31 标准报告-营运阶段 经济业绩 时间 RMB 成本 能力利用率 百分比 时间 目标 倍工时间 百分比 时间 收入 备注 目标 项目名称 项目经理 号码 业务单元 日期 32 业务单元项目经济状况总结 业务单元 日期 建设中的项目数 SEPG的投资资本回报率 项目建设预期收入 设计成本 工程成本 技术成本 设备成本 建设成本 项目成本 项目总成本 项目总利润 合伙人的投资资本回报率 运营收入(如包括运营阶段) 处理的容量 每单位的处理收费 每单位的补替 每单位的运营成本 每单位的债务服
19、务成本 每利润 合伙人的投资资本回报率 预计的净现值(SEPG) 预计的内部收益率 使用的加权平均资本成本 签字 项目经理 业务单元的高级副总裁 总收入 总成本 SEPG的投资资本回报率(预计) 15% 风险资本 运营中的项目数 33 业务单元项目状况总结 业务单元 日期 项目状况评价 (草案，最终的建议书， 备忘录，合同，建设期的 第1、2、3阶段，运营) 34 最佳项目管理的组成因素 对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标 经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中 的关键决策 标准化的统一的汇报系统 项目小组的激励机制 35 一个保证小组积极性的简单程序 制定目标 关
20、键业绩指标由项目评 价过程而定 经常回顾 整个项目小组参加回顾 程序 评估总体业 绩 以项目为基础对项目进 行业绩评估 项目小组的奖惩与项目 成功与否挂勾 创造精神 负责态度 对业绩的奖励可以激发 最好的实践 36 * 资料来源： Unit of measure 37 建议一个更小更活跃的董事会 组成 百分比 董事会 人数 11 7 9 目前 启动阶段 成熟阶段 代表说明 持股人代表 ？ 积极分子 筹资(2-3人) 业务发展(2-3人) 人事(1-2人) 发起人持股人代表 投资方代表 持续的资金来源 持续的项目进程 发起人代表 ？的代表 非独立独立 SEPG需重组其董事会以便 积极参与下列活动
21、 财务 项目资源 招幕人员 最合适的职位数是7 适用目前情况 38 潜在的结构-7个职位 高先生 财务x2 业务开发x2 人力资源x1 发起人代表x1 投资主代表x1 投资方代表 其他投资者的代表 举例/说明 独立代表 上海银行代表 能获得资金市场的代表 内部或独立 与各部及其他项目来源 有良好联系的代表 内部或独立 熟悉中国E&C行业的人士 内部代表 所有发起人的代表 待定 待定 高先生 待定 待定 待定 39 我们建议SEPG董事会下设三个委员会 董事会7人 评估及补偿投资及发展融资 主要职责 成员 批准总裁和高层 管理者的评估指 标及补偿 获取项目及新的 业务机会 项目筹资 1个独立 1个投资方 最好与内部/独立 主管有关x2 2人独立 1人投资方代表 40 * 资料来源： Unit of measure 41 目标 确保项目可获得利润 管理项目，以获取最大回报 建立高效、协调统一、平稳的审核流程 筛选项目 建立跨职能 工作小组 不断地对项 目进行评估 使用标准的 报告框架进 行经常性的 指导性审核 原则 根据战略要求和 经济效益进行筛 选 采用严格、统一 的评估流程确定 项目可行性 及早方向项目执 行中的问题，并 快速解决这些问 题 结果 项目得到较好的 管理 对超预算成本及 非预计事物安排 ，迅速处理 清楚地了解风险 情况 高利润项目组合 42
