1、期下调了部分 税率以应对全球经济放缓的影响， 大 量中国企业预期税收负担可能还会增 加。 随着新的企业所得税法的实施， 那些在经济与技术开发区运营的企业 的税率将从目前的15%上升到2012年 的25%。 新的法律规定对那些节能和 节水方面的投资将实施税收减免。 借贷成本在急剧上升。 虽然由于 全球金融危机的影响以及对国内经济 下行的担心， 中国政府略为放松了货币 政策， 贷款利率和存款准备金率近期 都略有下调。 资料来源： 中国统计年鉴，2007 资料来源: 中国国家统计局,2008 15 第二章 逐渐扩大的绩效差距 16 财务分析结果 21.4% 9.8% 38.7% 17.3% 19.7
2、% 10.5% 11.4% 1.7% 中国全球 卓越绩效企业一般绩效企业低绩效企业全部企业 卓越绩效企业一般绩效企业低绩效企业全部企业 2.4% 13.7% 33.1% 14.3% 3.8% 10.0% 18.0% 10.1% 去年， 通过对13个不同行业 （见尾 注2） 的上市公司的详细财务分析， 我 们发现中国企业在营业额高速增长的 背后还隐藏着一些令人忧虑的现实。 6 尽管营业额高速增长， 但即便是中国 的卓越绩效企业， 其在创造盈利性增 长方面仍然落后于其国际同行业的卓 越绩效企业。 具体而言， 它们的盈利率 （投资资本回报 （ROIC） 减去加权平均 资本成本） 为2%， 而对全球性
3、卓越绩 效企业来说， 是4%。 如果把中国企业作 为一个整体去考量， 那么它们与全球 企业相比则差距惊人： 它们的平均盈 利率为负5%， 而全球总体企业的平均 盈利率为正2%。 那么在数据可得的最近一年 （即 2006年） 这一差距是否发生了变化？ 如果有的话， 那么变化又有多大？ 当我 们对上一版的财务分析进行更新时， 我们期待着能够发现更新的清晰的发 展趋势。 而事实上我们确实发现了激 动人心的变化。 总体而言， 我们所研究的200余家 企业保持了营业额的快速增长， 其增 长速度远高于全球卓越绩效企业。 然而， 2006年的数据也表明中国企业 营业额的增长正在放慢。 尤其是那 些低绩效企业
4、， 它们在2006年的增 长速度甚至低于全球低绩效企业。 （见图表11） 我们的分析结果揭示： 当经济增长放缓时， 卓越绩效企业的 营业额增长依然强劲， 这是因为它们 能够利用卓越绩效的三大基石赢得 更多客户， 并显著提高了它们所提供 的产品和服务的附加值。 相比之下， 许多低绩效企业则依旧沉迷于低成本 优势， 并试图在今后仍然依靠这一优 势在市场上立足。 营业额增长， 中国及全球企业对比，2005-2006 资料来源: 埃森哲分析，2008 从这五年来看， 中国企业比它们的国 际同行企业取得了更高的收入增长。 但在数据可得的最近一年， 中国企业 的营业额增长放缓了 ， 而且低绩效企 业的收入
5、增长甚至落后于它们的全球 同行。 营业额增长， 中国及全球企业对比，2002-2006（复合年均增长） 图表11、 中国及全球企业营业额增长对比，2002-2006年和2005-2006年 17 -140 140 -40 -30 -40 10% -30 -60 中国全球 全部 企业 卓越绩效 企业 一般绩效 企业 低绩效 企业 -4.4% 4.8% 4.0% 7.8% 5.0% -6.0% 1.8% -7.0% 全部 企业 卓越绩效 企业 一般绩效 企业 低绩效 企业 全部 企业 卓越绩效 企业 一般绩效 企业 低绩效 企业 -4.6% 3.7% 1.5% 6.3% -5.7% 3.9% -6
6、.8% 0.8% 中国全球 5年的平均经济价值（20022006） 3年的平均经济价值（20042006） 从2006年的盈利性数据中， 我 们发现中国企业作为整体， 其盈利 性方面的弱势并无明显改观， 这一 关键的绩效指标上它们仍然远远落 后于全球可比企业。 （见图表12） 。 正如我们在去年的报告中指出的那 样， 对一个企业而言， 营业额增长固然 十分重要， 但它只是评价的标准之一。 对于任何一个企业来说， 盈利能力也 是生存和发展的一个重要基础。 如果 仅是营业额增加而盈利性低下 就像一般的中国企业目前的状况， 那么企业的发展显然难以持久的。 但是， 对于卓越绩效企业而言， 情况则迥然不
7、同。 它们2006年的盈利 水平比2005年上升了1.4%， 正在大步 赶上国际同类企业 （见图表13） 。 但遗 憾的是， 只有它们取得了进步。 无论是 和全球同行还是和中国的卓越绩效企 业相比， 中国的其他企业的盈利性都 在退步。 我们多个维度的分析揭示了 其中的原因： 中国的卓越绩效企业正 不遗余力地提升着产品和服务附加 价值。 它们正在大力投资于产品的差 异化和质量的提升、 客户忠诚度的提 高、 创新、 人才管理和品牌建设 这些努力帮助企业有效地扩大了营业 额、 提高了产品利润率， 因为只有这样 才能提升企业的盈利水平。 许多中国 的其他企业已经认识到这一趋势并开 始付诸努力， 但是，
8、 中国的低绩效企业 仍然在很大程度上固守其原有的观念 不放， 认为其长期依靠的低成本优势 依然可以使它们在市场上立足。 而现实情况是， 无论是在过去三 年和还是五年期内， 中国的绩效一般 企业每年经济价值 （关于经济价值的 含义与计算， 见第62页 “研究方法” 部 分） 减少约6%， 低绩效企业减少约7%。 这一现象的含义不容忽视： 留给低绩 效企业的领导人解决问题的时间已经 无多。 严峻的世界经济形势和顾客越 来越高的要求在不断压缩着低绩效企 业的生存空间。 现在它们必须转变固 有的思维方式， 顺应政府提出的新一 轮经济增长的导向， 尽快减少对低成 本优势的依赖。 提升资本回报8 今年，
9、我们对上述数字进行了深 度分析， 目的是要找出中国企业在盈 利性上落后于全球同行的具体原因。 为此， 我们对影响企业的投资资本 回报 （ROIC） 的主要指标进行研究。 总体而言， 中国的卓越绩效企业在所 投入资本的回报方面正在明显地缩小 与全球先进企业的差距。 但是， 对平 均绩效和低绩效企业而言， 他们未能 逐步缩小与其国际同类企业的差距， 实际情况是差距仍然在不断扩大。 （见图表14） 进一步的分析揭示了决定资本回 报水平的两个重要指标： 营业利润率 和资本使用效率。 9 通过分析我们发现， 中国的 卓越绩效企业在营业利润率方面 取得了明显的提升，其盈利水平 已与国际先进企业相差无几。但
10、 一般绩效和低绩效企业的营业利 润率在过去5年中的却显著下降。 我们能够获得的最新数据显示， 从这五年来看， 中国企业的 盈利性总体来说要远低于 它们的全球同行。 从最近这三年来看， 中国卓 越绩效企业部分地缩短了 与全球同行的差距， 而绩效 一般和低绩效企业仍然差 距很大。 中国卓越绩效企业在数据 可得的最近一年里取得了 可观的进步。 但中国其它企业与本地和 国际同行的差距拉大了 。 图表12、 中国和全球企业五年期和三年期盈利性*对比 资料来源Creating a Positive Employee Environment 建立和谐的劳资关系和组织气氛 Colleen Law 罗淑华 VP
11、, Human Resources 人力资源副总裁 Emerson Electric Asia-Pacific 艾默生电气公司亚太区总部 November 22, 2004 2004年11月17日 *1 Emerson Corporate Overview 艾 默 生 公 司 概 况 Founded in 1890 成立于1890年 Head-quartered in St Louis, Missouri, USA 总部设于美国密苏里州圣路易斯市 Global product and market leadership 全球市场和技术领导者 Record of consistent long-
12、term performance 保持长期的优秀业绩纪录 Global sales of US$13.8b in 2002 2002年总销售額达138亿美元 More than 110,000 employees worldwide 全球员工超过十一万名 Over 60 industry-leading divisions located in over 300 manufacturing locations in 150 countries 超过60家业界翘楚的子公司 超过300个生产基地，分布于世界150多个国 St. Louis headquartersSt. Louis headqua
13、rters 圣路易斯总部圣路易斯总部 Date2 “2003 Fortunes Worlds Most Admired Companies” Emerson named Global Top 50 All Star Global Electronics 1. GE 2. Sony 3. Emerson US Electronics 1. GE 2. Emerson Overall rank 全球排名 : #47 Industry rank 全球电子业排名: #3 global 9 rating categories 评选标准： nsocial responsibility 社会责任感 ninn
14、ovation 革新度 nlong-term investment value 长期投资价值 nuse of corporate assets 公司资产运用 nemployee talent 员工素质 nfinancial soundness 财政状况 nquality of management 管理质量 nquality of products/services 产品和服务质量 nglobal business acumen 全球商务敏锐度 艾默生名列 2003财富“全球最受讚赏的公司”全明星企业全球 50 强 Date3 2002 Sales by Business Group 2002
15、 年 销 售 之 业 务 范 畴 分 布 Electronics & Telecommunications 电子及电信 17% Process Control 过程控制 24% HVAC 供暖、制冷及空调 17% Appliance & Tools 家电和工具 24% ( US $13.8 Billion in Total 总 额 达 138 亿 美 元 ) Industrial Automation 工业自动化 18% Date4 Appliance & Tools #1 Fractional Motors #2 Appliance Components #1 Storage Solutio
16、ns #1 Waste Disposers #1 Plumbing Tools 家电及工具 Industrial Automation #1 Alternators #1 Motors 工业自动化 Process Control #1 Control Valves #1 Measurement Devices #2 Systems & Solutions 过 程 控 制 Electronics & Telecom #1 AC & DC Power Systems #1 OEM Embedded Power #1 Precision Climate Systems #1 Fiber Optic
17、Conduit 电子及电信 #1 Compressors 供暖、通风及空调 H V A C Global Market and Technology Leadership 全 球 市 场 和 技 术 领 导 者 Date5 Emerson China Overview 艾 默 生 中 国 概 况 nStarted doing business in China in late 1970s 七 十 年 代 末 开 始 发 展 中 国 业 务 nChina is Emersons biggest business partner in Asia 中 国 是 艾 默 生 在 亚 洲 的 最 大 商
18、务 伙 伴 nSecond only to U.S. in sales in 02 02 年 销 售 額 仅 次 于 美 国 nCurrent Infrastructure: 基 本 设 施 n27 manufacturing operations in 10 locations 27 家 工 厂 在 10 个 地 点 n9 joint ventures, 21 wholly-owned 9 家 合 资 公 司， 21 家 全 资 公 司 nMore than 12,000 employees 一 万 二 千 多 名 员 工 Date6 Our Promise我们的承诺 Emerson is
19、where technology and technology and engineeringengineering come together to create create solutions for the benefits of our solutions for the benefits of our customerscustomers, driven without compromise for a world in actionfor a world in action 坚持不懈整合科技整合科技与与工程技工程技术术 为客戶提供最有利的客戶提供最有利的应应用方案用方案 Date
20、7 ROLE OF HUMAN RESOURCES人力资源部的职责 Communications 沟通 Employee Advocacy员工沟通媒介 Accountability 问责 Emphasis on Good Supervision 强调有效的监督 Urgent Problem Response 对问题迅速作出反应 Strong Ethics Program 严格执行职业道德规范制度 Recruitment Development Retention 招聘 发 展 人才挽留 Legal Compliance 遵守法规 Ensure a Safe Workplace 确保工作场所的安
21、全 Integral Part of Management Team 管理团 队 的核心组 成部分 Date8 Employees can maximize their contributions to the organization only if they fully understand the business strategy plan and opportunity 员工只有在充分理解公司的商业战略计划/机遇时才能释放其最大的能量 Annual communication plan developed at each location 每个内部组织制定年度沟通計划 Think a
22、bout our key messages 重点在重点在关键信息关键信息方面方面 Decide upon communication methods 确定沟通方式确定沟通方式 Follow through on the scheduled communications 认真完成沟通计划认真完成沟通计划 Role of Human Resources人力资源部的职责 Communications 沟通 Date9 Employee Advocacy 人力资源代表应该是人力资源代表应该是员工沟员工沟通通的的媒介媒介 “We Exist To Ensure That The Employee Poi
23、nt Of View Is Always Heard And Considered And That Our Personnel Policies Are Correctly Administered.” “ “我们的存在目的是确保员工的想法 能被充分了解和考虑，并保证我们的 人事政策得到正确实施。” Role of Human Resources人力资源部的职责 Date10 “The Human Resources Balanc 中国卓越绩效事业的倡导者、总结者、推广者，卓越绩效管理解决方案的提供者中国卓越绩效事业的倡导者、总结者、推广者，卓越绩效管理解决方案的提供者 卓越绩效网卓越绩效网
24、 电话：电话：010-51662662-806 传真：传真：010-8882021 卓越绩效评价准则-国家标准 GB/T19580-2004 卓越绩效评价准则-国家标准 GB/T19580-2004 1 范围范围 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。 本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的 评价。 2 规范性引用文件规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单 （不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这 些文件的最新版本。凡
25、是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2000） GB/T19004-2000 质量管理体系 业绩改进指南 (idt ISO9004:2000) 3 术语和定义术语和定义 GB/T19000-2000 确立的以及下列术语和定义适用于本标准. 3.1 卓越绩效卓越绩效performance excellence 通过综合的组织绩效管理方法,使组织和个人得到进步和发展,提高组织的整体绩效和能力， 为顾客和其他相 关方创造价值,并使组织持续获得成功。 3.2 治理治理 governance 在组织工作实行的管理
26、和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、 信息披露等活动。 3.3 标杆标杆 benchmarks 针对相似的活动,其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效. 3.4 价值创造过程价值创造过程 value creation processes 为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程. 注: 价值创造过程是组织运营最重要过程,多数员工介入这些过程,通过这些过程产生组织的产品、服务，并 给组织的股东和共他主要相关方带来实际的经营结果。 3.5 支持过程支持过程 support processes 支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。 注：支
27、持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不 能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定 关键支持过程。 4 评价要求评价要求 4.1 领领 导导 中国卓越绩效事业的倡导者、总结者、推广者，卓越绩效管理解决方案的提供者中国卓越绩效事业的倡导者、总结者、推广者，卓越绩效管理解决方案的提供者 卓越绩效网卓越绩效网 电话：电话：010-51662662-806 传真：传真：010-8882021 本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工
28、创新和 学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。 4.1.1 组织的领导组织的领导 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。 4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用 组织应从以下方面说明高层领导的作用: a) 高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡地考虑顾 客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何 确保双向沟通。 b) 高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学习的环境， 遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经
29、营等道德规范，并影响组织的相关方。 4.1.1.2 组织的治理组织的治理 组织的治理如何致力于以下关键因素： a) 组织行为的管理责任； b) 财务方面的责任； c) 内、外部审计的独立性； d) 股东及其他相关方利益的保护。 4.1.1.3 组织绩效的评审组织绩效的评审 组织应从以下方面说明如何评审其绩效： a) 高层领导如何评审组织的绩效和能力;如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标的进 展；如何通过评审来评价组织的应变能力。 b) 说明高层领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。 c) 高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会
30、；适当时，如 何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织调协一致。 d) 组织如何评价高层领导的绩效；如何运用组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。 4.1.2 社会责任社会责任 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。 4.1.2.1 公共责任公共责任 组织应从以下方面说明如何履行其公共责任： a) 明确组织的产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生 等社会影响所采取的措施；说明为满足法律法规要求而采用的关键过程、测量方法和目标，说明应对产品、服 务和运营中的相关风险采用哪些关键过程、测量方法和目标
31、。 b) 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、 安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。 4.1.2.2 道德行为道德行为 如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范;说明用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理 中行为道德的主要过程及测量方法和指标。 中国卓越绩效事业的倡导者、总结者、推广者，卓越绩效管理解决方案的提供者中国卓越绩效事业的倡导者、总结者、推广者，卓越绩效管理解决方案的提供者 卓越绩效网卓越绩效网 电话：电话：010-51662662-806 传真：传真：010-8882021 4.1.2.3 公益支持公益支持 组织
32、如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与；高层领导及员工如何为此做些贡献。 4.2 战战 略略 本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的确定、部署及其进展情况。 4.2.1 战略制定战略制定 组织应说明如何制定战略,确定战略目标,包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来 获得更大的成功。 a) 组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、短期计划时间区间，时间区间如何设定， 战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。 b) 组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素，并说明下列有关数据和信息是如何收集和分析的： 顾客和市场的需求、期望以及机会； 竞
33、争环境及竞争能力； 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化； 人力资源和其他资源方面的优势和劣势； 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会； 经济、社会、道德、法律及法规以及其他方面的潜在风险； 国内外经济形势的变化； 组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等； 可持续发展的要求和相关因素。 c) 组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以 及所有相关方的需要。 d) 组织应说明如何进行战略调整。 4.2.2 战略部署战略部署 组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。 4.2.2.
34、1 战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署 组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和 目标： a) 如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划， 并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化； b) 如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果； c) 说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致 性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。 4.2.2.2 绩效预测绩效预测 组织应根据所确定的关键绩效测
35、量指标对绩效进行预测,并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况， 如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。 4.3 顾客与市场顾客与市场 本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾 中国卓越绩效事业的倡导者、总结者、推广者，卓越绩效管理解决方案的提供者中国卓越绩效事业的倡导者、总结者、推广者，卓越绩效管理解决方案的提供者 卓越绩效网卓越绩效网 电话：电话：010-51662662-806 传真：传真：010-8882021 客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。 4.3.1 顾客和市场的了解顾
36、客和市场的了解 组织应说是如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开 拓新頀匀倀斲嘕頀讀缁H缀窢刀椀褂攂愄憄愄朄笄茄茄茄蜰匀詓吀瀀搀昀戀搀戀戀愀挀昀戀愀愀愀愀最椀昀蜰匀詓吀瀀搀昀尀尀戀攀挀攀昀愀挀爀稀伀刀搀栀唀渀猀匀刀娀唀昀匀爀嘀一嘀一戀攀搀夀爀唀礀欀礀氀嘀娀昀搀欀椀娀儀漀匀蜀蜰匀詓吀匀詓吀搀愀戀戀挀挀搀昀愀搀戀昀攀戀.栀鼀槌槌槌蝖瘀蝎戀昀甀圀戀最琀吀儀刀攀戀漀愀洀娀儀搀挀漀琀夀椀稀戀栀吀匀匀吀稀琀洀倀卖詓譥葎罣叿詓葨魣卖詓譥葎罣叿詓葨魣匀詓入卿詓入匀詓吀匀詓吀骉嘓渀饄%仔仔胔-籇帀Yi縀$莓【方法】薪酬设计按步走.DOC27dd81726c0a480d
37、9979e9f676591532.gif【方法】薪酬设计按步走.DOC2020-71279f920e1-74a5-4ba0-b8d4-9fac6f063689AWH1tUjXM8WaHDszjYngSznIKwCdOuggLIMM/xqJbEzCzXCvnf7pd/EPgRnQYPuQ方法,薪酬,设计,按步走769d9472e36713db3b65c655a40d933fii常i甮i黄嘉文0002000006其他文案20200712175355880fizbFfuPAAzXUFKmxBuc5iwLJjURyUXAWUI4luglDdRJ0YjQerwPBqAYTN1R3CrE天天文档在线 联系
38、qq：744421982 薪酬设计按步走 薪酬设计的要点，在于对内具有公平性，对外具有竞争力。 - 建立一套对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。 - 不同的人对薪酬有不同的理解。有的人将薪酬理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收?讇耀舀(i 中国卓越绩效事业的倡导者、总结者、推广者，卓越绩效管理解决方案的提供者中国卓越绩效事业的倡导者、总结者、推广者，卓越绩效管理解决方案的提供者 卓越绩效网卓越绩效网 电话：电话：010-51662662-806 传真：传真：010-8882021 卓越绩效评价准则-国家标准 GB/T19580-2004 卓越绩效评价准则-国家标准 GB/T19580-2004 1 范围范围 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。 本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质
