1、通软科技新思维创造新价值支持流程重组信息化建设支持流程重组信息化建设ERP培训班培训班浪潮通软科技李波 博士支持流程重组的信息化建设第1页通软科技新思维创造新价值u业务流程重组概念和业务流程重组概念和ERP定位定位u若干管理流程和实现方案若干管理流程和实现方案u单体企业和集团企业信息化建单体企业和集团企业信息化建设方案差异设方案差异u案例：案例：ABC作业成本法和作业成本法和PPM目目录录支持流程重组的信息化建设第2页通软科技新思维创造新价值企业应用信息系统可到达不一样目标，但起决定作用企业应用信息系统可到达不一样目标，但起决定作用是战略、团体和管理流程是战略、团体和管理流程战略、经营团体、内
2、部流程信息系统效率有效性竞争优势支持流程重组的信息化建设第3页通软科技新思维创造新价值BPR-业务流程重组含义业务流程重组含义 以以客户为中心思索问题，简化业务决议和信息流转过程（反应速度）打破企业组织中职能部门界限，设置“流程管理者”和团体管理（流程组织）依据企业价值链（VALUECHAIN）策略对关键资源运作进行重新规划剔除那些对客户没有价值职能、合并多出流程、工序建立以落实战略为目标全方面预算系统和关键指标考评KPI体系（综合评定）利用IT伎俩到达管理功效集成和管理幅度加宽（放权和控制统一）惯用术语惯用术语：工作流或行动流（WORKFLOW/ACTIONFLOW）业务流程管理和控制流程关
3、键流程（COREPROCESSESREDESIGN）业绩改进流程（PIP）流程绩效管理（PPM）重组目标：重组目标：成本、质量、服务、反应速度、竞争优势成本、质量、服务、反应速度、竞争优势支持流程重组的信息化建设第4页通软科技新思维创造新价值（1）成本和质量驱动成本和质量驱动 BPR过程过程关注经营过程合理化和挖潜：JIT，TQM，精益生产（汽车企业），ABC活动成本法（2）组织和管理变革驱动组织和管理变革驱动 BPR过程过程 关注流程绩效和反应速度：实达，华为，雅格尔，联想，红塔，海尔，远大空调（3）导入信息系统驱动导入信息系统驱动 BPR过程过程 关注关键信息集成性、管理规范性和实时控制性
4、：中石化，联想，红塔，和天（4）调整价值链关系驱动调整价值链关系驱动 BPR过程过程 关注合作搭档和客户价值：海尔，Dell,Wal-Mart,中青旅在线，宝供物流，中远物流，ECR客户高效反应系统等价值链驱动价值链驱动 BPR因为创造竞争优势，因为创造竞争优势，带来效益最大带来效益最大按驱动原因我们能够把观察到按驱动原因我们能够把观察到BPR项目分为四类项目分为四类支持流程重组的信息化建设第5页通软科技新思维创造新价值波特价值链模型是企业考虑怎样经过重组提供优质产品服务、取得竞争优势一个基本平台企业平台人力资源开发研究与开发采购购进物流生产营运分配物流营销服务营销管理广告销售组织管理销售营运
5、技术支持促销支持性活动基本活动外部价值链外部价值链支持流程重组的信息化建设第6页通软科技新思维创造新价值成本优势竞争战略：一个葡萄酒制造商考虑管理费用集中控制光照技术收购次数和量w收购酒瓶厂w引入高速装瓶机器应用实例：降低成本业务重组企业平台人力资源开发研究与开发采购w大批量装运，直接进入超市配送中心w全国性统一广告w客户细分后更加好利用销售队伍生产物流营销支持流程重组的信息化建设第7页通软科技新思维创造新价值应用实例别具一格价值链战略：法国一家商务酒店做法（Formule1，方程式大赛酒店）服务要素：服务要素：餐饮设施设计格调大厅房间大小前台服务房间装饰床质量卫生平静价位战略关键点：战略关键
6、点：w不是要比对手“好”，而是要和对手“不一样”w让对手一时无法模仿，让竞争失去作用价值链战略是一个流程不停重组系统工程关键价值取决于关键技能低高水准一星级酒店价值链Formule1价值链普通二星级酒店服务要素组合链支持流程重组的信息化建设第8页通软科技新思维创造新价值沃尔沃尔玛特成功经验之一：玛特成功经验之一：充分充分数据挖掘（运作和搭档策数据挖掘（运作和搭档策略）略）沃尔玛特做了数据挖掘，建立了一个非常复杂后勤保障数据分析、挖掘和图象将日益成为计算机化企业生存本能一部分。支持流程重组的信息化建设第9页通软科技新思维创造新价值在业务概念和价值传输系统确定之后，结合参考模型，进行业务流程重组（
7、BPR），调整组织和布署IT系统何何时时竞竞争争怎怎样样竞竞争争在哪在哪儿竞儿竞争争选择价值选择价值价值价值号召号召力力提供价值提供价值传递价值传递价值选择选择目标目标定义定义利益利益/价格价格产品产品/服服务开务开发发信息信息系统系统渠道渠道服务服务 定价定价销售销售信息信息广告广告 促销促销参考模型参考模型价值传输系统价值传输系统/业务系统业务系统业务流程重组业务流程重组业务概念业务概念旧有流程新流程支持流程重组的信息化建设第10页通软科技新思维创造新价值IT带来主要改变和使之实现技术带来主要改变和使之实现技术扩张企业集合化组织高效团体改变领域重新设计外部关系组织转型业务流程重组Enabl
8、ingtechnologyInter-enterprisecomputing：SCMIntegratedsystems：ERPWorkgroupcomputing支持流程重组的信息化建设第11页通软科技新思维创造新价值企业信息系统企业信息系统演变演变1985部门分割部门分割1995业务驱动链业务驱动链1999企业分割企业分割From 电子商务电子商务电子化改造电子化改造业务流程重组业务流程重组支持流程重组的信息化建设第12页通软科技新思维创造新价值互连网时代跨企业互连网时代跨企业ERP系统系统ERP行业合作行业合作企业合作企业合作%价值链整合价值链整合%面向过程面向过程%电子商务电子商务%充分
9、合作充分合作%基于角色基于角色ProductionReservationPlanningGoods ReceiptProcessingVehicle Specification/Search Requestvia InternetShipmentTrackingTransport ControlVehicle Locating and AllocationOrder ProcessingOrder TrackingOEMDealerImporter支持流程重组的信息化建设第13页通软科技新思维创造新价值信息系统给企业带来益处表现在不一样方面信息系统给企业带来益处表现在不一样方面决议整合操作效率
10、有效性竞争优势从效率到获取竞争优势从效率到获取竞争优势CSOATPSEDIMRPIIERPOADSSERPBICRMSCMOAEISMRPKM支持流程重组的信息化建设第14页通软科技新思维创造新价值u业务流程重组概念和业务流程重组概念和ERP定位定位u若干流程和实现方案若干流程和实现方案u单体企业和集团企业信息化建设单体企业和集团企业信息化建设方案差异方案差异u案例：案例：ABC作业成本法和作业成本法和PPM目目录录支持流程重组的信息化建设第15页通软科技新思维创造新价值流程梳理要素流程目标流程责任人流程参加者及相关角色流程图关键导入和导出主要依赖原因和关联流程时间和资源要求对流程主要评定标准
11、支持流程重组的信息化建设第16页通软科技新思维创造新价值流程供给商选择流程文件编号深圳智能本流程共页之第页生效日期:经管部责任人备注采购工程师采购工程师相关资料包含企业基本资料、报价、交易方式等初评方案审核意见协议备注：采购工程师依据企业制度确定侯选供给商数量。取得供给商提供资料后，采购工程师负责搜集需求部门相关意见。流程协调控制部门:采购部总责任人:采购部经理制订人:审核:签署:供给商经过？供给商寻找供给商执行是否采购工程师采购相关人员编写初评方案提供资料采购经理需求部门企业制度审核立案供给商、采购工程师签约搜集意见计划供给经理采购经理支持流程重组的信息化建设第17页通软科技新思维创造新价值
12、流程年度供给商评审流程文件编号流程协调控制部门：采购部总责任人：采购部经理本流程共页之第页生效日期:流程制订人：审核:签署:经管部责任人备注财务部深圳达实智能各事业部及财务部参加供给商初评方案讨论交易统计供给商基本信息供给商初评方案供给商评审表供给商政策提议审核意见采购经理营运总监各事业部采购经理采购经理信用情况修改初评方案 审核 营运总监立案并执行供给商政策经过？否是立案经管部营运总监支持流程重组的信息化建设第18页通软科技新思维创造新价值供给商信誉是企业评定供给商依据，主要指标有：交货按时率、数量准确率、规格准确率、质量合格率、外观评价、价格评价、售后评价、综合得分采购管理：供给商管理采购
13、管理：供给商管理采购流程及控制支持流程重组的信息化建设第19页通软科技新思维创造新价值分部门管理分采购员管理将比质比价融于采购模块之中，更符合实际业务。比质比价对企业在采购一些金额或数量比重比较大物料时尤为主要，能够经过在物料属性中定义必须进行比质比价进入这个步骤。审批者能够依据业务员提供单价，以及物料不一样起源价格比较(指标准价，最高限价，最低限价，其它供给商报价以及其它渠道搜集价格信息)，历史价格情况，供给商信息，供给商资信信息，对采购活动进行同意。采购管理：订单管理采购管理：订单管理采购流程及控制支持流程重组的信息化建设第20页通软科技新思维创造新价值某集团财务系统流程改造必要性财务制度
14、及标准不统一，不满足境外上市需要与旧管理体制相适应会计核实、财务报表、绩效考评、计划与预算等流程不能满足新股份企业内外部管理、以及准确而快速规划及决议要求各级财会人员素质技能需要提升，以适应新要求制度及标准制度及标准财务会计财务会计业务流程业务流程人员技能人员技能信息技术架构信息技术架构信息技术基础包含网络、硬件、操作系统、数据库、应用软件等不能满足要求支持流程重组的信息化建设第21页通软科技新思维创造新价值财务软件改造目标：统一“总帐帐务处理”、“合并报表”、“报表系统”设备管理生产计划采购及供给商管理仓储及运输管理销售及客户关系管理人事管理固定资产生产成本核实应付帐款存货管理开票及应收帐款
15、工资管理生产经营业务系统会计业务系统总帐帐务处理合并报表报表系统计划及预算绩效考评盈利分析财务系统近期改造目标ERP系统财务关键功效系统财务关键功效支持流程重组的信息化建设第22页通软科技新思维创造新价值制度及标准制度及标准财务会计财务会计业务流程业务流程人员技能人员技能信息技术架构信息技术架构 优化关键流程优化关键流程n会计业务处理n财务报表n绩效考评财会人员培训财会人员培训n素质n技能 信息技术架构初步建设信息技术架构初步建设n更新设备，促进网络建设n统一平台包含操作系统和数据库n统一开发应用软件统一制度和标准统一制度和标准n会计制度 n标准编码n法定报表n信息披露需求在统一标准基础上建立
16、了满足信息披露要求总帐帐务和报表体系支持流程重组的信息化建设第23页通软科技新思维创造新价值新财务报表流程，规范了财务业务处理，明晰了各层次责任，报表信息愈加准确，并能够抵消内部关联交易，还能够按照不一样业务统计累计报表层次层次层次层次(3)(3)(3)(3)层次层次层次层次(2)(2)(2)(2)层次层次层次层次(1)(1)(1)(1)分分/子企业财务处子企业财务处股份企业财务部股份企业财务部股份企业事业部股份企业事业部分企业下级单位个别报表分企业下级单位个别报表分企业各事业部合并报表分企业各事业部合并报表分企业合并报表分企业合并报表股份企业各事业部合并报表股份企业各事业部合并报表股份企业合
17、并报表股份企业合并报表分企业事业部内厂际交易抵销分企业事业部内厂际对账分企业事业部间交易抵销分企业内事业部间对账分企业间交易抵销事业部内各分企业间对账分企业间交易抵销分企业间对账事业部间交易抵销事业部间对账层次层次层次层次(2a)(2a)(2a)(2a)层次层次层次层次(2b)(2b)(2b)(2b)分分/子企业财务处子企业财务处层次层次层次层次(3a)(3a)(3a)(3a)层次层次层次层次(3b)(3b)(3b)(3b)股份企业合并报表股份企业合并报表支持流程重组的信息化建设第24页通软科技新思维创造新价值新财务信息管理系统为绩效考评提供真实准确、及时财务数据调整行动调整行动采取行动采取行
18、动计划和预算计划和预算汇报绩效汇报绩效远景目标远景目标和战略和战略绩效考评流程n数据口径数据口径分、子、股份企业事业部、运行单位n数据种类数据种类部门费用明细生产成本明细资本支出各项营运资本产品/劳务收入明细销售数量各单位财务数据库支持流程重组的信息化建设第25页通软科技新思维创造新价值l自行管理资产和经营,轻易失控l自行管理资金(主要资本性支出除外）l数据分散,单位内部信息交换困难l伴随企业规模扩大而管理不到位,产生地方主义,管理成本增加,内耗增多l企业整体利益不能得到最大化l内部交易因为地域问题难以及时对账,信息不能快速披露l管理层能够：l决定全部业务投资；l管理企业绩效；l安排整体资金利
19、用，管理整个企业现金流；l建立统一政策、控制标准、会计准则等。l经过高度一体化应用系统实现企业内数据搜集、存放和共享l企业规模扩大不影响整个企业管理,降低成本增加,降低内耗l企业整体利益最大化l内部交易实时对账,信息快速披露理想成成本本中中心心利利润润中中心心其其它它上上市市企企业业集团总部集团总部总企业总企业分企业分企业子企业子企业上市企业上市企业成本控制成本控制成本控制成本控制利润挖掘利润挖掘利润挖掘利润挖掘管理模式支持流程重组的信息化建设第26页通软科技新思维创造新价值集团总部集团总部科目余额成本中心xx独立账套利润中心xx独立账套其它xx独立账套合并报账报表汇总/合并合并会计核实报表管
20、理财务分析预算控制中央中央控制控制预算预算汇总汇总中央备份（中心）浏览器会计核实报表管理财务分析预算控制.财务核实报表管理财务分析预算控制中央备份（远端）WEB财务WEB财务中央备份（远端）WEB财务中央备份（远端）报表控制信息数据浏览内部交易标准对账中心对账中心(WEB)(WEB)标准管理标准管理(WEB)(WEB)结算结算中心中心综合综合查询查询实时查询预算信息产品框架集中式集团财务管理框架集团财务管理软件帮助并支持大型企业在进行信息化建设同时，进行管理模式转变，帮助这些企业加强集中管理，提升运作效率，实现企业利益最大化。帮助上市企业快速披露信息，满足股东要求支持流程重组的信息化建设第27
21、页通软科技新思维创造新价值 集团型企业强化财务集中管理、股份企业内部交易实时对账前前提提是在整个企业内部实施核实标准化及规范化。标准管理系统借助INTERNET提供先进技术，以基于WEB软件提供对科目、报表、往来单位、内部交易单位等标准化管理。处理了跨跃不一样地域标准化统一问题，各下级单位（或分子企业）能够经过标准管理系统适时取得标准，并随时申请新标准。标准管理系统依据新标准申请情况同意对应标准并及时公布。v标准制订标准制订v标准公布标准公布v标准申请标准申请v标准审批标准审批标准管理标准化管理和控制是实现集团管理基础支持流程重组的信息化建设第28页通软科技新思维创造新价值实现事前计划、事中控
22、制、事后分析管理模式时间时间现金现金计划实际分析预计现金流量表预计资产负债表预计损益表预算完成情况预算执行进度编报、审批平衡、调整控制、分析汇汇总总分分析析实实时时可可控控预算体系支持流程重组的信息化建设第29页通软科技新思维创造新价值能够实现监管功效：各级经理在线查询FinancialReportProcesstransactioninforequestProcessFinancialreportrequestBrowserWeb ServerApplication ServerDB LayerWeb ServerClientProcessaccountinforequestLedger在线
23、查询原理图监管职能1、实时网络审计2、实时数据采集和分析3、对重点投资或项目进度监督4、对大笔资金流动监管Manage Manage AnywherAnywhere e能够实现：支持流程重组的信息化建设第30页通软科技新思维创造新价值。xx xx 集团集团集团集团 战略管理战略管理战略管理战略管理 组织结构和管理模式组织结构和管理模式组织结构和管理模式组织结构和管理模式 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程 制制制制 度度度度 体体体体 系系系系 岗位职责和绩效考评岗位职责和绩效考评岗位职责和绩效考评岗位职责和绩效考评 集团组织框架集团组织框架集团组织框架集团组织框架 集团管理方式集团管理方
24、式集团管理方式集团管理方式预预预预算算算算管管管管理理理理资资资资金金金金管管管管理理理理计计计计划划划划管管管管理理理理考考考考核核核核管管管管理理理理 人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理 知识管理知识管理知识管理知识管理。集团关键管理流程整合支持流程重组的信息化建设第31页通软科技新思维创造新价值建立规范化战略管理理顺不一样层面业务流程和管理流程建立整合战略管理各层关键绩效考评体系建立有效支持集团运行企业管理信息系统整合应用系统及企业信息，建立企业门户xxxx集团集团支持流程重组的信息化建设第32页通软科技新思维创造新价值战略管理指标KPI流程项目过程资料起源：资料起源：AT
25、kearneyATkearney支持流程重组的信息化建设第33页通软科技新思维创造新价值支持支持基于ISM模型总体方案框架ISMISM：IntegratedStrategicMeasurementIntegratedStrategicMeasurement 整合战略指标管理信息系统整合战略指标管理信息系统信信 息息 系系 统统 支支持持业务流程业务流程 管理者管理者员工员工信息查询信息查询决议支持决议支持KPIKPI指标指标信息查询信息查询业务处理业务处理业务单元信息指标体系汇报ISM业务群集团层企业门户（企业门户（EPEP）支持流程重组的信息化建设第34页通软科技新思维创造新价值结算中心全方
26、面管理企业资金q能够提供内部单位间结算，内部与外部单位，外部银行账户之间结算q贷款业务管理应是基于贷款协议，必须有贷款协议管理及执行情况跟踪功效q对于定时存款、贷款计息方法应是依据每笔业务实际发生日期逐笔进行计息q对于超越计划使用资金含有对于超越计划使用资金含有罚息罚息计计算功效算功效q提供单位间、单位同银行对账功效“怎样控制、管理集团资金？怎样控制、管理集团资金？”已经成为形响企业生存及发展主要原因已经成为形响企业生存及发展主要原因各单位资金进行统一控制、管理各单位资金进行统一控制、管理按计划使用资金，资本性、经营性支出均在计划内按计划使用资金，资本性、经营性支出均在计划内集中管理存款、管理
27、计划内贷款、控制计划外贷款集中管理存款、管理计划内贷款、控制计划外贷款胸有胸有胸有胸有成竹成竹成竹成竹资金管理中原油田使用收益：中原油田使用收益：中原油田使用收益：中原油田使用收益：9696年亏损三个亿基础上，年亏损三个亿基础上，年亏损三个亿基础上，年亏损三个亿基础上，9797年扭亏两个亿，年扭亏两个亿，年扭亏两个亿，年扭亏两个亿，9898年转亏为盈；年转亏为盈；年转亏为盈；年转亏为盈；生产流动资金占用量由原来生产流动资金占用量由原来生产流动资金占用量由原来生产流动资金占用量由原来80008000万元以上降低到现在万元以上降低到现在万元以上降低到现在万元以上降低到现在30003000万元万元万
28、元万元 ；支持流程重组的信息化建设第35页通软科技新思维创造新价值三层次整合性KPI控制系统Steering/controllingAnalyzing/correctingAnalyzing/correctingExecutive Information Systems=aggregatedmanagementsystemInformationIndicators=Explaining(businessrelevant)informationReports=Summaryofindicatorsforspecificarea决议管理层决议管理层控制层控制层/Support functions运
29、作层运作层UsersUsageSuccessfactors支持流程重组的信息化建设第36页通软科技新思维创造新价值$Servicemargin$Serviceannuityrevenue$Serviceannuitycost$Serviceannuity/labor-weightedMIF$ServiceLaborcost/call$Laborcost/XeroxSEcall$SVPcost/SVPcall$LVPcost/LVPcalls$COM/callResponsetime(Solutiontime)inhrs.CallssolvedbyWandPin%Employeesatisfac
30、tionin%HeadsonrollSEUtilizationin%Attritionratein%Customersatisfactionin%Calls/MRYLossratein%CustomersFinanceEmployeesOperationsEIS Managing directors:Steering indicatorsTailsabs.总经理关注19个业绩指标：包含财务、客户、员工、和运作过程Example支持流程重组的信息化建设第37页通软科技新思维创造新价值Controlling indicators(Statusindicator)EIS-MDsPerfectcall
31、SVPManagementCRID-OTIEndcustomerdeliveryLogisticsvehicleExample另外，总经理还关注5个关键流程状态控制指标EISforServiceGermany支持流程重组的信息化建设第38页通软科技新思维创造新价值u业务流程重组概念和业务流程重组概念和ERP定位定位u若干流程和实现方案若干流程和实现方案u单体企业和集团企业信息化建单体企业和集团企业信息化建设方案差异设方案差异u案例：案例：ABC作业成本法和作业成本法和PPM目目录录支持流程重组的信息化建设第39页通软科技新思维创造新价值集团企业和单体企业对信息系统构架需求是完全不一样：对于单体
32、企业，ERP就是一个平台；不过对于集团和复杂企业，传统ERP只是集团信息集成系统EIP/EP一个组成部分单体企业关注是：单体企业关注是：针对详细业务信息价值链上物流、资金流和人流动单体企业单体企业集团集团集团关注是集团关注是：因为购并等原因，需要将不一样系统内信息进行集成关键KPI信息以支持决议集中式财务控制人力资源KPI考评国内集团管理和国外集团管理有很大不一样：国外集团管理比较规范，信息流畅；而国内集团需要对下属企业进行愈加集中信息搜集和管理控制。支持流程重组的信息化建设第40页通软科技新思维创造新价值集团发展趋势是由生产型、经营型向战略控股型、项目型、资本运作型转型；平台输入输出信息也与
33、单体企业ERP不一样主要管理信息输出决议是主要管理信息输出决议是-投资和预算决议-回报政策决议-考评和干部决议-资源价格决议（资源包含现金、实物和自然资源）销售额（考虑内部交易和关联交易）现金流入流出量总投资回报率税利总额自有资本回报率纯利润主要客户信息主要交易信息客户满意度KPI指标现金和资源占用情况要输入信息要输入信息支持流程重组的信息化建设第41页通软科技新思维创造新价值从MRPII发展到ERPII,再到集团EIP系统信息化任重而道远知识管理和集团管理流程管理信息传输自动化内部：个人企业内部：整合供给链业务范围信息范围办公自动化早期信息系统ERP标准模块商业智能BI自动订单处理客户关系管
34、理CRM集团决议支持系统(Info-BoardISM,M-Cockpit)EIPMRPMRPII知识管理OASCM供给链整合模块扩展ERP系统支持流程重组的信息化建设第42页通软科技新思维创造新价值应用EP平台开发控制关键指标管理驾驶舱IV.应用应用III.数据提取数据提取 公布公布I.决议支持决议支持优化决议优化决议参考模型参考模型II.业务控制业务控制对象库对象库标准件模块标准件模块Internet小应用程序小应用程序数据库数据库模型模拟模型模拟关键关键KPI 指标管理指标管理管理驾驶舱管理驾驶舱不一样系统下模块不一样系统下模块 InternetBuild-Time-Configurati
35、on执行信息执行信息系统控制系统控制监视监视 能力和时间计划能力和时间计划预算管理预算管理优化决议优化决议优化决议优化决议功效调用功效调用文件流文件流数据调用数据调用集团管理系统建设方向支持流程重组的信息化建设第43页通软科技新思维创造新价值集团信息管理系统决议支持流程管理驾驶舱ManagementCockpit一个最大化地发挥高层经理了解、领导和控制企业业务管理室“驾驶舱”；一个为管理层提供“一站式”（One-Stop）决议支持管理信息中心系统；背后由基于EP企业信息系统支持；供企业不一样级别管理人员使用个性化工作室；支持流程重组的信息化建设第44页通软科技新思维创造新价值u业务流程重组概念
36、和业务流程重组概念和ERP定位定位u若干流程和实现方案若干流程和实现方案u单体企业和集团企业信息化建单体企业和集团企业信息化建设方案差异设方案差异u案例：案例：ABC作业成本法和作业成本法和PPM目目录录支持流程重组的信息化建设第45页通软科技新思维创造新价值作业成本法（作业成本法（ABC）Activity-Based Costing支持流程重组的信息化建设第46页通软科技新思维创造新价值间接成本分摊方法，普通有以下三种：间接成本分摊方法，普通有以下三种：全厂范围内分摊全厂范围内分摊使用单一变量在整个企业内进行分摊（如：产量、价格等）按照部门来分摊按照部门来分摊每个部门有各自成本分摊率基于活动
37、来分摊基于活动来分摊依据产品所包括活动，进而得出其消耗资源来进行成本分摊支持流程重组的信息化建设第47页通软科技新思维创造新价值作业成本法是指把成本先同发生该成本活动联络起来，然后再与该活动相关产品或服务联络起来活动制造产品活动消耗资源人员管理活动作业成本法（作业成本法（ABC）支持流程重组的信息化建设第48页通软科技新思维创造新价值作业成本法分析过程通常包含四个步骤：1）准确定义消耗了资源活动，同时把成本分摊给这些活动2）准确定义每项活动相关成本驱动原因成本驱动原因成本驱动原因成本驱动原因是指一项活动中造成产生成本或者驱动产生成本原因作业成本法分析方法作业成本法分析方法支持流程重组的信息化建
38、设第49页通软科技新思维创造新价值作业成本法分析方法（续）作业成本法分析方法（续）3）计算出每个成本驱动原因成本率（即成本驱动率）4）按照下述公式将间接成本分摊到产品：成本驱动率*产品所消耗成本驱动原因数量支持流程重组的信息化建设第50页通软科技新思维创造新价值活动复杂性会花费资源活动复杂性会花费资源成本不但是活动数量函数，还是活动复杂性函数成本不但是活动数量函数，还是活动复杂性函数成本驱动原因数量增加自动化程度提升业务复杂性提升当代企业支持流程重组的信息化建设第51页通软科技新思维创造新价值选择成本驱动原因选择成本驱动原因1）因果：选择造成成本原因作为驱动原因2）收益：选择造成收益发生原因作
39、为驱动原因3）合理：一些成本无法按照上述第一类或第二类方式。这种情况下，成本只能按照公平性或合理性标准分摊支持流程重组的信息化建设第52页通软科技新思维创造新价值常见成本驱动原因常见成本驱动原因*开机时间*人工时间或成本*材料消耗*打字页数*开关机次数*订单*质量检验*产品零部件数量*驾驶里程*计算机工作时间*制造或销售产品种类*所服务客户*飞行时间*检验次数*作废订单和返工订单*不一样类型客户数量支持流程重组的信息化建设第53页通软科技新思维创造新价值预定间接成本摊销系数确定：成本驱动率=预估间接成本预估分摊基数值这个公式被应用于一切间接成本摊销制造费用管理费用分销费用销售费用其它间接成本计
40、算成本驱动率方法计算成本驱动率方法支持流程重组的信息化建设第54页通软科技新思维创造新价值活动中心成本驱动原因实际原材料处理成本间接成本原材料处理实际机器开启成本间接成本设备开启分配到产品原材料处理成本间接成本原材料处理分配到产品机器开启成本间接成本设备开启原材料处理数量设备开关次数计算成本驱动原因方法计算成本驱动原因方法支持流程重组的信息化建设第55页通软科技新思维创造新价值成本驱动原因原材料处理数量设备开关次数计算成本驱动原因方法（续）计算成本驱动原因方法（续）直接成本直接人工间接制造成间接制造成本本(overhead)在产品支持流程重组的信息化建设第56页通软科技新思维创造新价值作业成本
41、法一个简单案例作业成本法一个简单案例 考虑到包括企业机密问题，案例中隐去了企业名称和品牌，并考虑到包括企业机密问题，案例中隐去了企业名称和品牌，并对所用数据在原有基础上做了对应调整，但这些并不会影响最对所用数据在原有基础上做了对应调整，但这些并不会影响最终结果。终结果。说明：说明：支持流程重组的信息化建设第57页通软科技新思维创造新价值某烟草生产厂某品牌香烟有硬盒和软盒两条产品线，年硬盒产量为：30万箱；软盒为：10万箱年间接成本：2.8亿元企业当前采取是依据产量来进行间接成本分摊（全厂范围内分摊）则：每箱所分摊间接成本为：总体间接成本 280,000,000总产量（硬盒软盒）400,000
42、700（元（元/箱）箱）硬盒：700 x300,000=210,000,00075%软盒：700 x100,000=70,000,00025%按产量来分摊按产量来分摊间接成本分摊间接成本分摊比率比率作业成本法一个简单案例作业成本法一个简单案例支持流程重组的信息化建设第58页通软科技新思维创造新价值基于这种分摊方式，该企业现行核实两种产品单位成本分别为：单位：（元）1970700硬盒软盒原材料直接人工费间接成本125011002070020单位产品总成本1820作业成本法一个简单案例作业成本法一个简单案例支持流程重组的信息化建设第59页通软科技新思维创造新价值企业管理层认为，间接成本主要由以下几
43、项活动发生而组成：累计活动成本机器设备折旧*机器设备修理机器开启和工作时间150,000,00012,000,00050,000,000机器设备折旧不发生相关活动，但因与产品线直接相关，可较明确地得出各产品线折旧费用几项活动费用是由企业自己搜集数据预计而成，除此之外其它项因为占总百分比较小（如财务费用），被归结在“管理人员活动”中，方便于研究280,000,000质量检验管理人员活动*10,000,00058,000,000作业成本法一个简单案例作业成本法一个简单案例成成本本驱驱动动因因素素整体活动数量6005010002900支持流程重组的信息化建设第60页通软科技新思维创造新价值成本驱动率
44、计算：成本150,000,00012,000,00050,000,000280,000,00010,000,00058,000,000作业成本法一个简单案例作业成本法一个简单案例整体活动数量6005010002900活动机器设备折旧机器设备修理机器开启和工作时间质量检验管理人员活动每项活动成本20,0001,000,00010,00020,000成成本本驱驱动动率率58,000,000290020,000支持流程重组的信息化建设第61页通软科技新思维创造新价值整体活动发生数量及各产品线所消耗活动由现场统计得出以下：活动整体活动数量机器设备折旧机器设备修理机器开启和工作时间60050质量检验管理
45、人员活动10002900硬盒300305501650软盒300204501250作业成本法一个简单案例作业成本法一个简单案例支持流程重组的信息化建设第62页通软科技新思维创造新价值硬盒产品线间接成本分摊情况以下：活动机器设备折旧机器设备修理机器开启和工作时间质量检验管理人员活动活动数量300305501650分摊成本作业成本法一个简单案例作业成本法一个简单案例每项活动成本20,0001,000,00010,00020,000硬盒硬盒100,000,000*6,000,00030,000,0005,500,00033,000,00020,000 x165033,000,000机器设备折旧分摊成本
46、由产品线相关情况直接得到成本驱动率*产品所消耗成本驱动原因数量支持流程重组的信息化建设第63页通软科技新思维创造新价值软盒产品线间接成本分摊情况以下：活动机器设备折旧机器设备修理机器开启和工作时间质量检验管理人员活动作业成本法一个简单案例作业成本法一个简单案例每项活动成本20,0001,000,00010,00020,000软盒软盒20,000 x125025,000,000机器设备折旧分摊成本由产品线相关情况直接得到软盒50,000,0006,000,00020,000,0004,500,00025,000,000软盒300204501250支持流程重组的信息化建设第64页通软科技新思维创造
47、新价值经过分析，我们发觉两条生产线所消耗各类活动资源是不相同。（这里我们需要经过大量数据采集和活动相关性区分才能得出这些数据，所以成本分析法应是建立在企业内部信息化平台之上）累计活动能够追寻成本机器设备折旧机器设备修理机器开启和工作时间150,000,00012,000,00050,000,000280,000,000质量检验管理人员活动10,000,00058,000,000硬盒100,000,0006,000,00030,000,000174,500,0005,500,00033,000,000软盒50,000,0006,000,00020,000,000105,500,0004,500,
48、00025,000,00066.7%60%50%55%56.9%62.3%33.3%40%50%45%43.1%37.7%而按而按 产量来进行间接成本分摊情况是：产量来进行间接成本分摊情况是：硬盒：硬盒：75%软盒：软盒：25作业成本法一个简单案例作业成本法一个简单案例支持流程重组的信息化建设第65页通软科技新思维创造新价值硬盒：300,000174,500,000软盒：105,500,000每箱所分摊间接成本582（元）100,000每箱所分摊间接成本1055（元）作业成本法间接成本分摊情况以下：分析：分析：采取作业成本法，间接成本常会发生从产量高产品向产量低产品转采取作业成本法，间接成本常
49、会发生从产量高产品向产量低产品转移移本例中：硬盒产量：30万盒；单位成本转移：582700118（元）软盒产量：10万盒；单位成本转移：1055700355（元）作业成本法一个简单案例作业成本法一个简单案例支持流程重组的信息化建设第66页通软科技新思维创造新价值作业成本法在烟草行业应用作业成本法在烟草行业应用作业成本法在烟草行业应用：作业成本法在烟草行业应用：A）便于企业管理层掌握各产品成本间差异）便于企业管理层掌握各产品成本间差异B）为企业所获取计划外生产指标在各产品间合理分配提供正确成本依据）为企业所获取计划外生产指标在各产品间合理分配提供正确成本依据C）为企业成本控制、流程改进、吞并重组
50、提供依据）为企业成本控制、流程改进、吞并重组提供依据D）需建立在企业内高度信息化平台之上）需建立在企业内高度信息化平台之上烟草行业特点：烟草行业特点：1）生产计划性强产品价格和产量在国家计划严格控制下）生产计划性强产品价格和产量在国家计划严格控制下2）行业内生产性企业间接成本较高，且属于可控部分）行业内生产性企业间接成本较高，且属于可控部分3）生产自动化程度高）生产自动化程度高支持流程重组的信息化建设第67页通软科技新思维创造新价值流程绩效管理（流程绩效管理（PPM）Process Performance Management支持流程重组的信息化建设第68页通软科技新思维创造新价值为何要Pro
