1、 业经常使用： l这种分析的意义谁是自己最重要的竞争对手？ l不同的集团，有不同的战略，有不同的细分市场， l不同集团的企业，往往不构成直接的竞争；或不是 最重要的竞争对手！ G2 - Marketing 2001 第四节：竞争对手分析 l竞争对手分析在国内企业，使用已 经非常普遍。 G2 - Marketing 2001 首先，竞争对手是谁？ l一般来说，集中在同一集团内部；或者于自 己战略定位基本相似的企业。 l如： l洗衣机 l电冰箱 l热水器 G2 - Marketing 2001 其次， 研究并关注主要竞争对手什么？关注程度？ l产权变动 l投资决策 l人事变动 l市场份额变化 l主
2、要财务指标 l新产品研发和上市 l销售目标、价格、销售政策 l促销推广活动 l分配激励政策 l等等 G2 - Marketing 2001 研究这些问题的意义？ G2 - Marketing 2001 外部因素分析总结（宏观、微观）以美泰克公司为例： 1、外部因素2、重3、分4、加分5.明 机会： 1欧盟一体化0.2040.80并胡佛 2偏高量器的人口0.1050.50美泰量 3洲 展0.0510.05美泰入程度低 4欧开放0.0520.10需要 5超0.1020.20美泰个渠道弱 威： 6政府管制增强0.1040.40良好定位 7美国争激烈0.1040.40良好定位 8惠尔浦与伊莱克斯全球
3、化很强 0.1530.45胡佛全球化弱 9新品步0.0510.05得疑 10日本器公司0.1020.20美泰在太地区只 入了澳大利 ：1.03.15 G2 - Marketing 2001 说明： 1、第一栏列出机会和威胁，实际上可多可少； 2、给每个因素制定权重，权重在1.0（最重要）和0.0（不重 要）之间，确定权重的依据是该因素对公司战略位置的可能 影响，所有权重之和为1.0； 3、第三栏，根据公司对每个因素的响应给每个因素评分，在5 分（很好）和1分（很差）之间； 4、第四栏，把每个因素的权重和评分相乘，得到每个因素的 加权分； 5、第五栏，给每个因素说明理由； 6、总加权分，表明公司
4、响应外部环境因素的优劣，在5分（很 好）和1分（很差）之间，3分是平均水平。 G2 - Marketing 2001 G2 - Marketing 2001 G2 - Marketing 2001 企业战略管理 第三章： 企业内部环境分析 G2 - Marketing 2001 外部环境分析企业可作什么？ 内部环境分析企业能作什么？ 内部环境分析可分为： 资源因数 能力因数 G2 - Marketing 2001 罗伯特格兰特（1998）把企业内部资源条件分为以下三类： 一、 资源因数分析 源主要特征关指 固定 有形 金融 1、厂房 的大小与位置 2、土地、建筑物及其替代用途 3、原材料 1、
5、金 2、可运作本（融渠道） 1、固定 的 价 2、厂房、 的使用寿命 3、厂房与 的灵活性 1、益 率 2、 金流量与本支出比 例 3、款利率 无 技 形 商誉 1、以有技（利、版、商 秘密）形式有的技 和 知 与方法 2、新源：研究 、科技人 1、通商所有建立的商誉 2、因品、服 量享有的商誉 3、企在供商、金融机构、政府、 合作伙伴、社区中的声誉 1、利数量与价 2、来自利可的收益 3、研人占人的比例 1、品牌 2、客重复 率 3、与争品牌的差距 4、品量的 能力 人力源1、工培和 知2、工 境化的适性；3、工的投入与忠 1、工在教育、技、 方面的合格；2、工的工作 生活量；3、工流失率；
6、 G2 - Marketing 2001 二、能力状况分析 l资源与能力的区别： l能力是企业运用、组合、协调各种资源，以最 大限度发挥其潜在价值的能力； G2 - Marketing 2001 能力竞争的四项基本原则 l斯塔克（STALK1992）在研究了沃尔玛、本田等成功公司的 基础上，提出了基于能力竞争的四项基本原则： 第一，企业战略的基本要素不是产品和市场，是业务流程； 第二，企业必须把主要业务流程转化为战略能力，能持续为客 户提供超值服务；只有这样才能取得成功； 第三，为取得这些能力，企业必须对基础设施进行投资，目的 是将传统的战略业务单位及其功能联系起来； 第四，基于能力战略的核心
7、人物是首席执行官； G2 - Marketing 2001 l沃尔玛的成功并不在于表面的天天低价、规模优势 等等，而在于他的业务流程转化为战略能力 实现顾客超值服务。 l能力比资源更重要。 G2 - Marketing 2001 三、独特竞争力 l企业所拥有的资源、能力如果是竞争对手所没有的 独特竞争力 l独特竞争力产生超越对手的竞争优势 l企业要持久的保持竞争优势让对手难以模仿 l有形资源较易模仿 l无形资源较难模仿 l独特能力更难模仿 G2 - Marketing 2001 关于公司组织资源 l产权制度 l治理结构和组织结构 l公司价值链 l企业文化 l上述组织资源（制度资源）对于企业竞争
8、力的影响 ，日益引起人们的关注。 G2 - Marketing 2001 内部因素分析总结：美泰克公司为例： 1、内部因素2、重3、分4、加分5、明 ： 1美泰的量文化0.1550.75量是其成功关 2高管理 丰富0.0540.20懂家用器 3垂直一体化0.1040.40用工厂 4与工关系0.0530.15好，但正在坏 5胡佛的国化向0.1530.45胡佛以清器名 劣： 6研究开工 向0.0520.10新品开慢 7分渠道0.0520.10超市取代小代理商 8 状况0.1520.30高 9全球定位0.2020.40除在英国和澳大利之外 ，胡佛弱 10制造施0.0540.20正在投入 1.003.
9、05 G2 - Marketing 2001 说明： 第一栏，10个优势和劣势（可以增加或减少） 第二栏，给每个因素制定权重，权重在1.0（最重要）和0.0（ 不重要）之间，确定权重的依据是该因素对公司战略位置的 可能影响，权重之和等于1.0； 第三栏,根据公司对每个因素的响应给每个因素评分,分数在5分 (很好)和1分(很差)之间； 第四栏，把每个因素的权重和评分相乘，得到每个因素的加权 分； 第五栏，给每个因素说明理由； 最后得到总加权分，可以看出公司响应内部环境因素的优劣。 总分在5.0分（很好）和1.0分（很差）之间，3.0为平均水 平。 G2 - Marketing 2001 l外部环
10、境、内部环境的分析，目的在于发现 企业发展新的机会和威胁，把握自己的优势 和劣势，为在企业和外部环境之间找到平衡 ，形成最佳匹配。 lSWOT矩阵是有效的分析工具： G2 - Marketing 2001 四、SWTO矩阵分析 内部环境 优势 （S） 劣势（W） SO战略 WO战略 机会 机会、优势组合 机会、劣势组合 （O） （可能采取的战略： （可能采取的战略： 外 最大限度的发展） 利用机会、回避弱点） 部 环 境 ST战略 WT战略 威胁 威胁、优势组合 威胁、劣势组合 （T） （可能采取的战略： （可能采取的战略： 利用优势、减低威胁） 收缩、合并） G2 - Marketing 2
11、001 继续以美泰公司为例： 对前两张表进行整合,从外部因素/内部要素中选择最重要的战略要素加以总结： 内部略要素： /劣重 分 加分 耐久性 明 美泰的量文化(s)0.1050.5 量是成功的关 胡佛的国化向(s)0.1030.3 品牌 状况(w)0.1020.2 高 全球定位(w)0.1520.3 琀Fq鑇A礦峁怀Fq鑈A礧裁琀Fq鑉A礨糁怀Fq鑊A礩琀Fq鑋A礪怀Fq鑌A礫愘壁琀Fq鑍A礬撜蓁怀Fq鑎A礭栠琀Fq鑏AFq鑐AFq鑑AFq鑒A品Fq鑓AFq鑔AFq鑕A峁Fq鑖AFq鑗AFq鑘AFq鑙A擁Fq鑚AFq鑛AFq鑜A況Fq鑝AFq鑞AFq鑟A瓁Fq鑠AFq鑡AFq鑢A僁Fq鑣A頀Fq鑤AFq鑥A壁頀Fq鑦A堄Fq鑧A岴頀Fq鑨A狸Fq鑩A稀賁頀Fq鑪A讔Fq鑫A龀頀Fq鑬A裁蘁Dq鑭A蘁Dq鑮A蘁Dq鑯A蘁Dq鑰A郁蘁Dq鑱A蘁Dq鑲A蘁Dq鑳A蘁Dq鑴A況蘁Dq鑵A蘁Dq鑶A勬蘁Dq鑷A啄蘁Dq鑸A姴瓁蘁Dq鑹A禘簀蘁Dq鑺A豘蘁Dq鑻A預簀蘁Dq鑼A餼糁
