1、们的讨论仍未结束。他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下。“诸位，”他说：“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自傲，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的，一个写着产品，另一个写着销售，第三个写着企业与公共关系，第四个是员工。除了这四个白球，还有一个是红球，它上头写的是利润。在任何时候，玩特技的人一定要记住：无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上。”他的话绝对正确。缺乏利润，公司即使有最佳的产品，最高的形象，最乐于奉献的员工，以
2、及最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境，而且这种困境转眼之间就会使一家跻身“财星五百大”的公司化为乌有。只见问题，不看目标 当我们被问题吸引住，忘了所欲达成的目标时，创造力也跟着背弃我们。它会丧失，或者至少会逐渐枯竭，直到我们把注意力移回到目标上为止。 小奥斯卡佛瑞比是“古德曼西格与何根住宅销售公司”的总裁，他在一段谈话中向我描述这个致命错误：“很多经理人缺乏效率的一个主要原因是：他们只注意小处。” 当我问他这话究竟作何解释，他回答说，他注意到很多经理人，花了百分之九十的时间处理问题，而这些问题对他们生产力只有百分之十的影响。在很多例子中，他们变得对问题非常专注专注得几乎已忘掉他们的目
3、标。当我主持讲习会时，常有经理人接近我，希望找个单独谈话的机会。我伸长算是有同情心的耳朵，结果发现极少有人谈起近程或远程的目标。他们几乎一成不变地只注重问题，让我觉得奥斯卡的那番话教人不能不相信，不过卓越的经理人还是需要一些工具去协助他避免这个缺点。几年前我担任一家公司的顾问，他们已体认出这个管理上的缺失。为了采取行动，他们企图把“问题”这个字眼从经理人的字典中消除。那些主管把“问题”改为“机会”。我参加他们的幕僚会议，听到经理们说：“我面对一个机会，解决起来有困难。”我觉得这话有意义极了。我们谈到过分注重问题而忽视了目标，它的相反情况我们称之为“创造力”。当我们被问题吸引住，忘记了所欲达成的
4、目标时，创造力也跟着背弃我们。它会丧失，或者至少会逐渐枯竭，直到我们把注意力移回到目标上为止。不当老板，只做哥儿们 如果在员工面前行动不格外慎重，那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊重员工，员工显然不会也无法尊重经理人。经常有经理人希望跟属下称兄道弟一阵子，第二天来上班又管理他们员工无法接受这种事。这是一个“二选一”的情况：好兄弟或经理人之间，你只能选择一样。在此情况中，成功的混合体并不存在。关于经理人与员工相处时应如何表现，多年来大部分人都接受过忠告。我相信绝大多数这类忠告都属于个人的见解，或者是人云亦云而已。我建议一个较广泛的原则。就你的员工经理人的基本关系而言：“如果有任何事你不愿跟
5、公司的头号客户或顾客一起做，你就绝不可以与员工去做它。”如果你维持一项政策，不跟你最佳的顾客一起喝酒，那就别认为你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客户，那也可能冒犯为你工作的人，而且你有责任对待他像对待客户一样，也就是说，他的价值不下于出钱购买你货品或服务的人。简单地说，如果在员工面前行动不格外慎重，那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊重员工，员工显然不愿也无法尊重经理人。记住这一点：当经理人跟他手下的人在一起时，那不完全算是一种社交。公司的野餐或圣诞晚宴对员工也许是社交活动，但对你而言，那是业务。这并不表示你不该放轻松，找点乐趣，享受一段美好时光只是你要记住：当你跟手下的人在
6、一起时，双方的关系是专业性的，也是公事性的。未能设定标准 当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司中就会变得愈来愈强管理也就变得愈来愈轻松。 对很多经理人而言，设定标准的观念并不讨好。事实上他们很可能希望完全避开这个话题，因为他们把标准视为由惩罚性规定所组成的工具，用于惩罚生产力不够或避免遵从的人。把“标准”这个字眼赋予如此负面定义的人，事实上误解了这项公司经营完善的关键。因为就一家公司制定的行政纲领而言，并不需指明一定要符合的一系列规定，但不绝对要有建立个人与公司荣耀的目标。不管我们经济或社会的阶层为何，我们都会使用到某种原则，使我们与同辈的人有别，并且提升个人的自尊。
7、无论那些原则是写在公司的手册上，还是描述于组织文件中，它们都会存在于道理、伦理、衣着、表现等范围中，只是有的反复提起，有的没明说。不要问“标准会不会设定？”而是问“谁会设定标准？”在企业情况中，经营完善的公司会有管理阶层制定的政策，因为要是领导者拒绝这么做，员工就会采取主动，其结果可能不会太讨人喜欢。无论就何种标准而言，每家公司对员工容忍的程度都会设下基准线。在这方面我们的期望愈高，手下员工的自尊也愈高。我们使有价值的人留住的能力与我们的期望成正比。如果成为我们组织的一员无法使人引以为荣，优秀的人就无法引发自尊，对我们也不会维持长时间的亲和力。未能自己训练员工 训练部门无法提供生产线经理一个立
8、即可派上用场的“产品”。欲达到而且维持绩效水准，不但需要基本训练，更需要主管的指导。 在前几章里，我曾设法建立影响员工绩效层次的原则。在中，我们把管理定义为“透过其他工作者的自愿合作与努力以造成预定目标的技巧”。在中，我们说明管理的主要目的就是提供一种能力，当我们不在的时候业务仍能持续下去。在中，我们提到成功与不成功之间的差异，成功的人发展出自动工作的习惯，不成功的人则否。在中，我们指出标准对我们员工及管理阶层的重要性，以及绩效可以从品质、数量、适时性及成本等观点去衡量。虽然我的说法可能有将复杂的管理太过简化的危险，但我觉得我们的工作最好描述成“诱导工作人员适当地表现”，也就是说，使他们的绩效
9、前后一贯地维持在某个层次的水准上（水准就是指绩效超越我们的最低标准）。在很多方面，经理人的工作可以总括成两种基本的挑战： 使工作人员由最低层次到达绩效水准； 一旦达到绩效水准后就使它维持住。只有不明智的经理人才会企图将员工的行动或绩效与影响因素隔离，这些因素可能在它们之前（我们称之为前因），也可能在它们之后（我们称之为后果）。聪明的经理人会利用它们维持和增加他手下员工的生产力。 前因：它们发生于行动之前，可被视为评估未来行为的纲领或标准，并且形成绩效的基础。其中包括工作说明、训练、政策、目标或其他工作人员的行动。 行动（或绩效）：这就是工作人员所说或所作的。我们把它视为工作中的活动，例如打一封
10、信，做一次推销展示，注射一针，兑换一张支票或操纵机器。 结果：它们就是行动的结果，它会促使员工去重复或修正，在某些情况下还可能终止行动。上司的注意或赞誉、加薪等等，都可视为有意义的结果。负面的结果会促使工作人员修正或中断行动，其中包括同事的嘲笑，销售业绩降低，客户抱怨，上司申斥等。所有这些因素决定了我们员工的行为。前因触发了行动，行动产生出后果。这三者组合起来就是水准。纵容能力不足的人 对有生产力的员工，我们有责任维持一个能助长他们成功的环境。留住一个拒绝自助的人，对整个团体有欠公平。 在中，我们把管理的复杂性缩减成两项主要的挑战：使员工由入门的层次升至绩效水准，并且在它达到之后维持可接受的绩
11、效。 在训练员工的过程中，我奉劝你避免惩罚学习者。我还建议，在员工展示出期望的行为之前，绝对不可申斥他。观察真正成功的经理人的特征，你会毫无例外地发现：成功的经理人拒绝缺乏宽容能力的人。如果我们变得漫不经心而且避重就轻，我们就会很轻易宽容没干好的工作。身为经理人，我们因为下列各原因而跌入此陷阱： 因为我们感觉需要得到爱，并且在办公室内寻求它。 因为我们希望，如果我们不去理会问题，它会自己消失。 因为我们缺乏意愿或能力去面对其他人。需要得到爱：我们都感觉需要被爱。毫无疑问，没人能坚强独立得不需要别人喜欢他，不过经理人一定要在工作地点寻求尊重。一个绝对要得到爱的人将永远无法有效地执行工作。停下来想
12、想曾当过你上司的人。看看你是否能分辨出哪个人你觉得最像是有效的经理人。现在以一到十的分数评估他，其中一代表随和，十代表坚定。几项研究显示，大部分人给最佳经理人大约七点九的评分，并且解释说：这些经理人坚定而公平。由坚定与公平的组合之中才会显示出员工的尊重。当一位经理人容许对爱的需求盖过他的责任，他就变成一个软弱的人，对不可接受的行为视而不见，而且接受任何未产生绩效的藉口。他会这样做，因为他畏惧变成一个要求严格的监工。眼中只有超级巨星 中等生产者并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。他们的经理人假设他们知道自己成绩不错，但从未发给他们奖品。 如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还
13、是只有一个人能挣得排行第一的位置。 在你开始去想这些员工的平均表现会如此卓越时，我要报告你一个坏消息：你无法请到所有的顶尖好手，你也无法靠顶尖生产者建立公司内的任何部门。无论你的财力多雄厚，你的甄选能力多高强，或能运用各种关系，你的努力还是会失败。匀栍氀讀缁瘄H缀穒殃刀椀攂億億億猄猄猄猄猄猄猄猄猄猄猄猄猄猄猄猄茄蔆嬆煏偧沖墍豢伀甀搀漀挀攀戀愀愀攀挀搀搀攀昀最椀昀嬀煏偧沖墍豢伀甀搀漀挀尀尀挀攀搀搀搀戀攀挀戀栀猀匀稀洀氀匀猀瘀愀愀渀渀搀一甀娀愀一氀樀昀攀嘀礀伀礀渀唀挀椀樀爀椀爀渀伀欀漀嬀煏偧沖墍豢伀甀嬀煏偧沖豢伀愀昀戀愀搀攀愀戀攀搀愀戀S栀挀橧搀橧攀橧u昀橧蝖瘀蝎圀稀圀愀一昀瀀圀琀搀砀眀唀猀戀洀焀
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15、文0002000006其他文案20200713183309210wxQhKfqo5NgfWhfMAwJoJU5mmeX5CL2gP9zAlwrMxG8n1RNRyIdP9zuTBVOVNT4a天天文档在线 海量管理资料大全 目 录 讲师介绍 2 课程表 3 第一章 传统经理人的迷思 4 第二章 领导智商（Leadership IQ） 18 第一节 更好、更快、更省 Y0%匀塔栍倀讀缁缀H缀俲刀椀鼂蔃蔄夆葲搀漀挀昀昀搀愀搀攀戀愀愀挀挀昀愀攀最椀昀夀葲搀漀挀尀尀搀攀昀搀攀挀戀挀挀挀愀渀伀戀焀最最圀嘀瘀瀀樀爀漀戀搀砀眀渀搀儀氀猀栀瘀栀娀欀漀稀焀昀瀀愀娀圀昀椀爀氀夀攀搀愀攀搀愀一0栀最橧瀀橧焀橧t爀橧
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18、节 更好、更快、更省 Y天天文档在线 联系qq：744421982何经华五大成功术（二）作者: 不详 发布日期:2004-4-4 来自: 世界经理人文摘结果，人算不如天算。他才刚回台湾三个月，台湾甲骨文总经理位置就出缺。何经华根本还来不及熟悉台湾市场，更来不及有所表现。但是，如果他错过这次的列车，再等下一次的机会，可能是几年后。于是，何经华大胆对大中国区和亚太区的老板们表达自己对台湾总经理这个位子的高度兴趣。但是，国外老板认为何经华才刚回台湾，要他稍安勿躁。当时，时机对何经华很不利，他得到的讯息都是这次没有你。但他说：我是绝不愿意连陪考的机会都没有。何经华坦言，他如何争取台湾甲骨文分公司总经
19、理的位子那年十一月，台湾甲骨文总经理宣布要卸任，想要争取这个位置的候选人超过七个人。甲骨文亚太区主管们找了四、五个月，到了隔年二月还没找到。为了争取台湾区总经理这个位子，何经华利用过年回美国陪家人时，在大年除夕那天打了四通电话给他以前在美国的老板和同事，请他们推荐他。而且，他发现每次亚太区老板们来台湾，行程中总有一些时间是留白的，这意味着他们要在那段时间内找人面谈，这些行程掌握在当时的业务副总手中，这位业务副总也是候选人之一。总之，在大老板们密密麻麻的行程中，何经华从未接到任何通知。何经华想到，有关于与合作伙伴的会面行程是由他负责的，既然人家不帮他排时间，他就自己排，他相信其中一定可以抽出时间
20、。他乘着帮亚太区人事副总裁安排和合作伙伴见面的一段空档，把自己安插进去，把握仅有的十五分钟单独相处时间自我推荐。从这次会谈中，他知道自己是候选人之一，而且，总经理人选很快就要做决定。每个候选人有十五分钟可以和亚太区副总裁单独面谈。know-how四创造自己的价值带领甲骨文转型，严格要求部属两年让甲骨文业务成长四十四倍何经华说：舞台不是别人给的，舞台是自己创造的。我不断给自己新挑战，因为挑战成功会带来新舞台。强烈的企图心和积极的实际行动，终于让他在回台湾七个月后，顺利当上台湾甲骨文总经理。争取到台湾总经理的舞台后，该如何让这个舞台闪闪发亮，成为何经华最大的挑战。他当总经理的第一步是带领甲骨文转型，从销售数据库为主的软件公司变企业资源规画（）公司。转型最重要的工作是培训，他严厉的要求员工要参加。他规定全公司每周五下午五点要上课，业务员通常有各种理由没办法到。他因此订下规矩，只有两种人可以不到，一种是签大订单回来、一种是有医生证明的人。没有理由迟到者，每一分钟扣一百元。当时有人不信邪，结果被何经华罚掉几乎一个月的薪水，自此之后，再也没有业务员托辞不上课了。他重罚，也重赏，完全是美国人作风。除了亲自培训之外，他更亲自领军争取大型订单。曾经和何经华合力拿下一个两亿元订单的现任台湾甲骨文业务副总张筱雄，对昔
