1、能得到有 效的开展 工作规范工作规范 则是指工作须具备 的知识、技能、能 力及其他 工作分析 不规范的招聘流程大大降低了外部招聘工作的质量 甄选 人力规划 工作分析 笔试 体验（含背 景调查） 应聘者申请招聘计划计划审批招聘宣传 初次面试 预审、 发面试通知 安排 试用 正式录用 评估 招募 选拔 录用 评估 规范的招聘流程 205 所招 聘流 程存 在的 问题 由于工作分析及人力资源规划工作的缺失，使得招聘计划的制定缺乏基础 招聘计划的制定过程中，各部门参与的积极性不高，同时人事教育处在制定205 所的招聘计划中只是简单的汇总，并没有根据所实际及发展需要进行通盘考虑 缺少预审、比试、体验等环
2、节，而且在面试环节缺少人力资源需求部门的参与 ，面试主管主要根据学习成绩、导师推荐等文字性资料简单甄选后便正式录用 205所的招聘安排在正式录用之后，即使发生录用人员素质不符要求也无法挽回 缺少招聘过程中的关键一环招聘评估工作，一方面对招聘的有效性缺乏合理 的评价，同时使得招聘工作难以得到持续改进 205招聘缺 失环节 205招聘执 行环节 同时由于外部招聘过程中用人部门与人力资源部门分 工不清、职能发挥不充分 人力 资源 部 用人 单位 主 要 职 责 用人单位招聘计划的审批及205所招聘计划的制定 招聘信息发布及应聘者申请登记及资格审查 通知参加面试人员并负责面试考试的组织工作 试用合同签
3、订、人员报到及生活安置 正式合同签订 培训组织 录用人员绩效评估及招聘评估 人力资源规划修订及招聘计划改进 本单位招聘计划的制定及招聘岗位的职务说明书及用人标 准的提出 应聘者初选，初步确定参加面试人员 具体负责面试及考试工作，录用人员名单、人员安排计划 及薪酬建议 使用、甄选、正式录用决策 员工培训需求 录用人员绩效评估及招聘评估 招聘计划改进 实 际 情 况 使用单位仅限招 聘计划的提出， 并且对招聘用人 标准无详细明确 的要求。尤其缺 乏的是对本单位 招聘人员的绩效 评估及招聘评估 ，简单的认为招 聘主要就是人力 资源管理部门的 责任。 人力资源部门在 招聘中缺乏与用 人单位的沟通， 协
4、调组织能力较 弱，尤其在面试 、甄选、培训等 重要招聘环节缺 少用人单位的参 与 导致招聘工作缺乏客观标准及用人依据，造成了 招聘过程中种种不合理的现象长期存在 内部招聘外部招聘 内部招聘和 任用的工作 除了2002年 对生产处处 长、7室部分 岗位实行竞 聘外，其余 的内部招聘 和任用工作 均是取决于 所领导的主 观决定，并 且个人的关 系背景成为 内部招聘的 主要依据 “现在学生招聘受到外面关系影响， 每年至少有一半是关系户介绍来的， 不要还不行，但是这里有很多专业并 不对口，同时大专及中专学生还占多 数，尤其以今年招来的学生最为严重 ，这里的关键因素是我们缺乏科学合 理的招聘规范及用人标
5、准” “前几年不知什么原因进来很多子弟 ，其中很大一部分人沉淀下来，必将 成为下一步改革的难点” “我们想要的进不来，不想要的所里 硬往我们室里塞” “现在就业形式这么差，但我所今年 招来的一本学生却很少” “虽然我处现在比较忙，人员不够， 但我也不能要人，因为分来的人不仅 不能干好工作，反倒帮倒忙” 问：您认为目前内部招 聘和任用的方式是什么 ？ 同时205现有招聘渠道的过于单一 招 聘 渠 道 内部招聘 外部招聘 校园招聘 人才交流会 媒体招聘 政策性安置（含子 弟及关系安置） 员工职业生涯 开发 主管推荐 内部竞聘 员工推荐 电脑化职业生 涯行进系统 猎头公司等专 业机构代理 应聘者自荐
6、 205所已有招聘渠道 205所未利用的招聘渠道 205所目前并未充分利用各种招聘渠道，仅有 主管推荐、校园招聘、应聘者自荐、政策性 安置（含关系安置）等渠道，使得可甄选人 员的范围缩小、层次降低 由于目前的205所缺乏必要的信息系统工具和基 础数据准备，难以实现系统化的人才挖掘的方 法。只能在范围小、数量上的情况下，以大量 人工的办法进行考察，导致主管因素增多 没有岗位的客观描述，内部晋升和招聘的主观 因素较多，无法体现公平性，严重影响员工的 积极性 能够带来新观念和技术的外部高级人才引进少 ，导致主要技术、技能依靠内部培训，内部近 亲繁殖，在观念、技能、知识层次难以得到高 层次的提高 政策
7、性安置及关系性安置人员素质难以满足205 所生存及发展要求 而且缺乏对招聘结果的评估工作，使得招聘工作 无法实现持续改进 招聘 质量 评价 招聘员工学历、基本素质、基本能力情况，与招聘计划要求的情况对比 实际工作中，被招聘员工工作业绩、技术水平、组织能力、品质特长、发展潜质等与 205所未来发展要求情况对比 招聘 数量 评价 录用比例：实际录用人员与面试人员比例情况 招聘完成比例：各计划招聘专业实际完成情况 应聘比例：参加应聘人员与实际录用人员的比例情况 招聘 效率 评价 成本：招聘实际支出与计划支出情况对比 填补空缺职位时间：填补空缺岗位实际完成时间与计划完成时间情况对比 征兆规模及质量：招
8、聘人员数量及质量综合情况评价 提供职位及接受比例：应提供职位情况、实际提供职位情况及实际完成情况 招 聘 评 评 估 主 要 内 容 缺乏对招聘结果的评估导致 由于缺乏对招聘结果的评估工作，难以对现有的招聘职位提供、招聘人员素质要求、招聘渠道选 择、招聘甄选方式等现有招聘方式的优劣进行评价，进而对下一步的招聘工作进行持续改进，以期 达到花费最小的招聘费用、通过最佳的招聘渠道招聘到最佳的员工的招聘目的。难以为企业的持续 发展提供强有力的人力资源支持 最终导致招聘难以满足企业对人才的有效需求 缺乏人力 资源规划 招聘渠道 单一 缺乏工作 分析 缺乏对招 聘结果的 评估 招聘流程 不规范 不仅对外部
9、人才市场的供给情况不清，同时 对内部生存及发展所需人才的数量、质量等 企业内部人才需求情况不明，使得整个招聘 工作充满盲目性 难以对招聘人员的素质提出明晰的要求，并 且对招聘回来的员工难以做到人尽其材 现主要招聘来源为大中专毕业学生，难以在 更为广阔的范围内甄选人才，尤其使得205所 急需的和未来发展重点的高新技术人才的招 聘工作难以有效开展 使得整个招聘工作无章可循，并不能对应聘 人员进行有效甄选，大大降低招聘的有效性 不仅对现有招聘工作的有效性难以得到科学 的评价，同时也使得招聘工作难以达到持续 改进 招聘到的 员工近一 半是不能 满足205所 需求的， 同时205所 急需的人 才又难以
10、引进，现 有的招聘 工作不仅 不能满足 企业现有 的需求， 更难以满 足企业发 展的需求 导读 人员使用 李懿: 用人问题比较多， 作为一个主题加以 论述 干部能上不能下、留不住有用人才是目前205所用人 制度中比较突出的问题 问：您认为所里用人制度的最大问题是什么 流出的员工大部分是有才干的人及业务骨干 干部能上不能下现象严重 “有些干部年底民主评议不合格，能力很差，群 众意见很大，可是到第二年还照当不误” “部分干部已经不再领导岗位，可还是保留什么 处级待遇、副处级待遇等” 首先在人员配置方面，由于205所受到国有事业单位 身份的影响，被迫采用行政调配与市场调节的模式 行政配置 模式 在高
11、度集中的体制下，人力资源配置都是通过行政计划 这唯一的手段来实现的。在人力资源的配置上不论是分 配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工资 以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企 业都被动地附属与行政计划，缺乏自主权。 市场配置 模式 在自由的市场条件下，人力资源的配置是通过市场途径 来实现的。组织根据经营状况和经济发展趋势来决定用 什么人，用多少人，如何用人，而员工则根据自身的条 件和对组织发展的判断来自由选择职业，没有任何行政 约束。 行政调配 与市场调 节相结合 的模式 205所目前的情形是：一方面由于205所为国有事业单位 ，不可避免的要受到上级壮观部门对人员调配的干预
12、， 另一方面要满足市场竞争的要求把人力资源配置到效率 和效益最优的环节中去，并以此为基础，逐渐向市场调 节模式过渡。 而且由于难以招聘到合适的人员并且缺乏工作分析， 使得现在205所人岗匹配度较差 工作 岗位人 要求设岗要求人的素质 不称职，工作质 量差、效率低 成为冗员 因人设岗 强制性安排 75.4的员工认为个人的才能在目前的岗位上没有完全发挥 引人设岗、强制性安排现象严重 由于缺乏工作分析，什么岗 位需要什么人、什么人适合 什么岗位完全处于迷茫状 态，对于人员的安置只能 够按照上级主管的主观 臆断及员工的期望去 安置 由于招聘渠道单一、招 聘流程的规范性较差及 人为因素等的影响，使得 招
13、聘员工中近一般人员并 非205所需求的,所以采用研 究室挑选与强制性安排相结 合的人员安置方法 招聘失效 缺乏工作分析 205所目前并未针对不同职系的人员建立多种晋升渠道 ，即不利于人才的成长及创造性的发挥，同时也造成 205所整体管理簿弱 总 师级 主任 设计师级 主管设计师级 设计师级 高级 技师 技师 高级工 中级工 初级工 基层管理人员 中层管 理人员 所 长级 技术通道 管理通道 技工通道 由于205所目前尚未 构建出完整的技术级 技工晋升通道，必然 会使应走技工通道和 技术通道的员工转向 管理通道，造成管理 通道拥挤，中层管理 人员增多 管理通道成为唯一的晋升通道 工作业绩好、技术
14、能力较强的专业技术人员，由于没有自己的晋升渠道，所以他们被提拔后只能够 被放在管理岗位上，而繁重的管理工作会严重影响他们科技创新能力的发挥 研究人员到了管理岗位，实际成为一个高级技术主管人员，并没有完全发挥管理者应有的作用 研究人员到了管理岗位，少了一名优秀的技术人员，同时却多了一名“蹩脚”的管理者 205所目前许多管理人员均是由技术人员提拔到管理岗位的，由于缺少管理专业知识及相关培训 ，在管理方面难有新的突破，导致205整体管理水平较为簿弱 同时由于在干部选拔过程中缺乏客观的用人标准及规范 的程序，使得大部分员工认为在205所的发展前途渺茫 部门主管推荐组干处考察高层审核 所长或书记 提名
15、组干处了解 党政联席会 提议 组干处考察 党政联系会 决议 聘任或任命 后备干部选拔流程 干部提拔流程 后备干部选拔过程 中，部门主管领导 推荐是关键 干部提拔过程中， 所长及书记提名是 关键 超过90的员工对晋升不抱希望 问：您认为您晋升的可能性有多大 205所后备干部的选用标准为有较好的思想政治素质 、热爱兵器工业、遵纪守法等一些主观、范化的标准 ，尤其在后备干部的考察过程中，主要的意见还是听 取推荐人的意见，而且在对被考察人的业绩考核中， 没有量化的指标，完全是主管判断，这种选拔办法难 以保证后备干部的质量及选拔工作的公平、公正性 干部的选拔中的关键因素是所长及书记的提名，虽然 对备选干
16、部的德、能、勤、绩、廉有考核，但同样是 主管臆断，缺乏客观量化的标准及考核结果，使得整 个考核过程成为“走形式”而已 无论后备干部的选拔还是干部的提拔过程均缺乏群众 的参与，严重的违背了人力资源管理的公开性的原则 205所目前缺乏职业生涯发展设计,无法引导员工 将个人目标与组织目标协调一致 个人发展设想 员工所 感知的 205所的 发展 B B B B A A A A C C C C 员工的几种心态 205所的大部分员工属于B类，在管理上应该注意 尽量给他们提供各种锻炼能力、提高技术水平的 机会，并在发展方向上与员工加强沟通；对A类 人员应加强引导及沟通，使其成为B类人员；C类 通过引入竞争机
17、制及淘汰机制，推动其个人发展 的积极性，否则就要淘汰掉 有强烈的个人发展目标, 将205所作为过渡,提 高自身素质,作“跳槽”的能量积蓄。近三年 来流出员工中70%以上的人年龄不超过35岁 B 有个人的发展目标,相信未来会随205所的发展 自己也有所发展，并希望提高自身能力以体现 个人价值，但是在205所目前不公平大锅饭的 分配制度下，是不能满足这部分员工迎接挑战 的愿望 C 无明确的个人发展想法, 图个稳定安逸 3/4以上的员工认为自己的发展与205所的发展相关程度较大 A 而员工由于没有接受职业生涯规划的指导，不明确在 205所的个人发展方向 录用时无明 确的发展方 向指导 上下级的沟 通
18、不足，缺 乏对员工发 展的支持和 引导 目前的薪酬 体系不能鼓 励员工自主 学习，提高 技能 培训聘用使用考核激励 人员凭感觉 摸索提高自 己，公司的 培训不满足 需要 不能帮助员 工很好的分 析自身，考 核绩效无法 成为引导发 展的标准 个人感受不到所的关心和指导，缺乏外在驱动力 没有合理的 激励措施， 以工作动力 为主的内部 驱动力不能 持久 员工在 七一0所 发展方 向不明, 不知道 何去何 从 学历愈高的员工留在205所发展的意愿愈小 上述的种种因素导致205所近几年来人员出现了 严重的逆向流动现象 人员 逆向 流动 学人数 士及以上5 本科165 大56 中38 高中及以下39 学人
19、数 士及以上25 本科108 大5 中0 高中及以下3 1997年至今人员流入基本情况1997年至今人员流出基本情况 统计资料显示近六年流失的员工绝大部分为年富 力强的高学历人才 流失员工学历结构流失员工年龄结构 各学历流出员工占同学历现有员工比例 流失员工中大学本科以上学历的占95，其中 具有研究生学历的为205现有的69.4%,同时70 以上的流失员工年龄小于35岁。这部分员工在 205所经过几年工作的锻炼，具有了较强的工作 能力、较为丰富的工作经验及较高的技术水平 ，本应该成为205所管理及技术的骨干人员 优秀员工的流失，将导致205所逐步丧失人才优势，也 将使205所未来发展举步为艰
20、饱和 阶段 介入 阶段 成长 阶段 成熟 阶段 工作效率 高低 发展潜力 高 低 39.7%的离职员工 在31-35岁之间 23.4% 的离职 员工在 36-45 岁之间 越是 高素 质人 才， 越容 易获 得选 择工 作的 机会 ，获 得的 报酬 越高 ，也 就越 容易 离职 过去6年中离职员工中60%以 上是成长和成熟阶段的员工 ，这部分员工在205所积累 了丰富的专业技术能力和工 作经验，并且具有较强的工 作适应能力，离职后容易找 到满意的工作。这部分人的 离开，不仅会消弱205的整 体力量，同时如果我所不采 取积极的措施，这部分离职 人员带来的示范效应，将会 使更多的优秀人才流失，会
21、使205所的人才优势逐步丧 失 205所专业队伍发展后劲不足，人才储备不够， 未来发展举步为艰 处于成长阶段及成熟阶段的员工工作适应性较强 ，技术水平及工作效率高，是企业的核心力量 导读培训 205所总体来将缺乏完整的培训体系，难以满足现代 人力资源管理的要求 培训需求评估 目标确立 培训内容与方法设 计 实施培训 培训监控 培训评价 后果评价 反馈 需求分析阶段 设计与实施阶段评估阶段 传授知 识培养 技能端 正态度 目前的培训缺乏 有效的需求分析， 未能从发展和员工 个人发展相结合的 角度开展 拟定培训计划 培训安排缺乏与 被培训人员的充分 沟通 缺乏针对不同需 求员工的不同培训 缺乏对培
22、训 的评估及反 馈 培训方法相对单一 ，主要以教学培训 及在职培训为主， 缺少演示法、视听 法等容易激起被培 训者兴趣的方法 首先由于缺乏对培训需求的全面分析，使得培训 计划不能与企业及员工的发展需求有效结合 培训需要确定 目标设置 拟定培训计划 进行培训活动 培训的总结和评估 组织分析 工作分析 个人分析 传授知识 培养技能 塑造态度 205所的发展目标是什么? 205所目前的优势及劣势? 企业员工的素质怎样? 管理人员管理技能怎样? 培训计划的制定以二级单位的需求为主，只 是组织分析的一部分。 培训计划的制定缺乏对组织发展战略对人才 需求的分析 培训计划的制定缺乏员工的个人需求分析 培训计
23、划的制定缺乏对培训评估的分析 培训计划的制定缺乏对工作的全面分析，只 注重对上级要求及一些普及性的培训 培训方法主要以教学培训和在职培训为主，难以调动 员工学习的积极性 培训虽然按计划实施完成，但效果远达 不到计划的预期效果，不能满足企业及 员工对培训的要求 更多 交流性 学习的立方体 模型 更多 自主性 更多 实践性 可 选 择 的 培 训 方 式 教学培训 脱产培训 案例研究 讨论交流 在职培训 模拟练习 视听技术 角色扮演 专家讲座 对不同的培训内容及培训人员 基本都采用采用教学培训和在 职培训的方法 培训方法缺乏针对性及培训员 工的参与性，降低了培训效果 对培训效果难以得到员工的认 可
24、，员工参与培训的积极性降 低，变主动培训为被动培训 只有提高培训的实践性 及交流性才能提高员工 参与培训的主动性及积 极性，使员工由要我学 变为我要学 培训内容单一，主要以普及性的专业技术知识培 训为主，缺乏全面系统的培训；且培训频率较低 专业技术 知识培训 以普及性的专业技术知识培训为主， 缺乏针对性及深入性的培训，难以达 到提高205所整体技术水平的目的 管理知识 培训 新员工培 训 企业文化 培训 沟通技能 培训 潜能开发 培训 已开展，但较内容较为单一，受训人 员较少，缺乏计划性及系统性，不利 于205所管理水平的进一步提高 进场时主要时从厂情厂史的教育，虽 然引入导师制，但效果较不理
25、想 未开展，不利于员工对企业的认同， 企业凝聚力不断弱化 未开展，不利于内部技术交流，容易 形成技术孤岛及技术垄断 未开展，难以满足个人发展的需求 问：您参加培训的频率 62的员工参加培训的频率低于一年一次 同时由于缺乏对培训效果的跟踪与评估,难以对 培训效果进行有效的利用 培训效果的跟踪与评估过程 培训结束 受 训员工 上岗 培训实施中 无跟踪及评估 ，对培训师的 质量、培训方 法等难以进行 评价 只有考试、总 结等简单的评 估方法，对培 训内容的针对 性及有效性不 能够准确掌握 无业绩评估，无 培训效果的跟踪 及评估，难以对 培训的实用性及 员工培训的最终 效果进行评价 无法得到准确的培训
26、效果 v不能对培训实施进行有效的监督和考核 v不能够总结出培训的经验及教训，以改进下一步的培训 v不能对培训计划的合理性及有效性进行有效评估 v不能够发现新的培训需求，难以准确制定培训计划 v不能够对受训员工进行合理的安排和晋升 最终导致虽然员工普遍认为现有培训有一定的作用 ，但却远远不能满足员工及企业发展的需求 专业技术培训、具体工作中所需特殊技能的培训 是员工参加过的较多的培训，但是由于培训的针 对性不强、有效性不足，员工迫切需要的同样是 专业知识培训及具体工作中所需特殊技能的培训 由于缺乏对培训需求的分析，管理知识培训、企 业文化培训、组织协调沟通方面的培训等既是企 业管理需要又是员工迫
27、切需要的培训现在却没有 全面开展起来 问：您参加过哪些方面的培训问：您迫切需要哪些方面的培训 问：您认为过去培训中学到的知识对实际工作帮助大吗 薪酬与激励 关键是缺乏岗位分析是基础 薪酬体系结构 薪酬堒匀砀瀀堒讀缁H缀穒退囫刀椀挂笃笃笃笕畖桑昀椀渀愀氀开搀漀挀攀昀愀挀愀搀挀戀戀昀攀最椀昀畖桑昀椀渀愀氀开搀漀挀尀尀挀搀昀戀攀搀昀愀挀昀昀挀挀昀愀攀吀洀愀猀圀唀唀爀儀一伀儀瘀樀欀戀椀欀伀瘀夀洀攀氀瘀攀嘀伀匀眀嘀一稀昀爀娀稀搀焀最甀桑昀椀渀愀氀开戀愀昀戀戀挀攀挀攀昀攀当开开开开开开堀昀塙畖桑豻鐰癸夀偧汎鴀湏獧譬畖桑豻鐰癸聎偧汎聎她絓余佢盿繞驻慎秿畖桑豻鐰癸禋豻慎塙獢塙姿塙奵塙塙獢塙奢禋慎奎魣豏塙譢祎b
28、蒗獶灑湥馍豥蝔盿葎鹷豠豔瑛獧慑骉奔鑣葫N魣奏屝腟蒉鸰汒慑黿汒慑b0卓灢匀兎魣祏b潏俿奒祥驒屝挰獧塎祎慖姿最骉魣祏暋骉鱢佥驒鑶葞屝鹎麄杛b膗禉獧塢补蕖Q啟屝豏魣骉健祎暋癒豔鐰鹢蒖v鱢蹵奎齥鱢葧捧契蒍N認奢葥睝祥滿葒祓鹶嚈蒋汶盿蝎佫噎沋葓屝驛噛鱢嚋鱢蝎葟缀貍噔鵠蕎缰睝Q歎晰沏杸鵠葒齶鹎鹢嘰湨夰湥嚋鱢噾沋鑻慎屝齏夀魣葏晶扎豔鑨畞葛补噥乾葴齧豴葥鹶啓腜譎鹎鵎湏鹷豑匀浻慑杔梈襞鉛禋煶鑒秿陥湑蕙契祥鑾屝藿潏屝豻屝魎邍屝蝎屝鑻黿蕎屝瑓慎塙湨祣暋祒禋矿卑艒縰屝蕥奎陥晫扎癎晥扎溗屝蕥奎豻晫扎癎晥扎溗屝蕥奎晫扎癎晥扎溗屝蕥奎瑓T艥湎妋葎癸鱢腧奬癸鱢姿死慑鱢葧剶幟驾鹛葳鱢幧蹜夀魣桏鱢蕧葛晶扎螗夀湨葥鱢鑥奛葎鱢晑扎嵻
29、慎齛夰罗奛魣繏覕奓扥蒗蕶奾晥扎靎啎豏夀杗豢董襥譛祎貘蕔驾鹛葳鱢葛晥扎靎啎豏姿豥瑎蕞靎罟襺答葒獶禋奛葒祶塢骉葧魧盿奎繥佛慓觿最襵佥估杔蒋S慎T奵杔奵桎纈坻瘰譜鱎佥豓慎屔葏罺葧敢屔獏燿啓塙晔繎罎覉u畖桑豻鐰癸马桎塙e000琰0g0夀N偧汎马桎塙e000琰0g0矿坙坓蝖瘀蝎搀愀愀瘀欀栀焀洀夀攀瘀堀吀瘀漀堀倀焀唀欀琀爀瘀洀挀眀匀戀最稀焀戀昀愀氀甀椀当开开开开开开堀昀塙畖桑豻鐰癸夀偧汎鴀湏獧譬畖桑豻鐰癸聎偧汎聎她絓余佢盿繞驻慎秿畖桑豻鐰癸禋豻慎塙獢塙姿怡茀檩檩檩椀眛u搀%綤綤胔-慇刀耀&蘀Wi縀$葥关系营销与关系管理-人际关系网络理论如何被应用于企业研究上(ppt 26页).ppt7520ee388b8
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31、他文案2020071401344439866Pk4OXHlfm+w/uQI2oL+oSaqVsfhBUoLpTepuFWw9XKSc2VMsARLqpEvqwEUQPN關係營銷與關係管理 人際關係網絡理論如何被 應用於企管研究上 羅家德 清華大學社會學系兼任教授 一、為什麼網絡理論應用於網上營坠匀砀鰀坠讀缁H缀穒退囫刀椀眂匂霃霃霃圄圄圄圄圄圄圄圄圄圄圄圄圄圄圄圄朄椆畖桑癸靛晦靎彾搀漀挀愀愀昀挀昀昀昀挀愀愀最椀昀畖桑癸靛晦靎彾搀漀挀尀尀愀戀戀戀愀搀戀昀昀攀吀礀昀愀渀儀夀樀漀昀搀渀栀唀刀瘀戀戀稀椀稀爀一最眀戀洀嘀欀猀吀爀刀攀甀桑癸需晦开攀搀挀搀挀愀昀挀挀挀戀昀a栀檨檨檨u檨蝖瘀蝎愀伀樀稀稀最椀瀀猀
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33、硧籼奎补慽葢楶慽魽丰儀葴究杦蘰慽浏葎坶岄楎谀榊綗鉐楚綗椀爀琀礀愀挀欀譥葎彶魎鐀0搀%胔-刀耀蘀ti縀$其他_02访谈记录模板.doceb8813536c8e464d8ec2a42c84779ab8.gif其他_02访谈记录模板.doc2020-71454e67760-f515-4aad-8452-7eb891d79df0oufi+r6NvFhzKFPOT/MK/3wv860x3kWLFGP7v8OP6GtpNSXHa4qiaj63f8x4mEKQ其他,_02,访谈,记录,模板6de488fd2a7868dddb237becfd829897机械设计科学院访谈记录姓名部门岗位组长公司全称地址联系电
34、话传真E-mail邮编1 AAAAA1.1 aaaaa。1.2 sssss1.3 rrrrr。1.4 rrrrrr。2 BBBB：2.1 ttttt。2.2 yyyyyyyy。3 CCCC3.1 ssssssssssssss。3.2 uuuuuuuuuuuuuuu。3.3 oooooooooooooo。3.4 pppppppppppp。4 DDDD4.1 yyyyyyyyy。4.2 mmmmmmm。4.3 bbbbb。5 EEEE5.1 bbbb5.2 ssss。6 FFFF6.1 eeee6.1.1 hhhhh。6.1.2 kkkk。6.2 lllll。6.3 wwww。7 GGGG7.1 eeee。7.2 xxxxxxxxxxx。7.3 ccccccc。8 HHHHH8.1 qqqqqq。8.2 aaaaaa8.3 kkkkkkkkk8.4 uuuuuuuuuuuu8.5 rrrrrr9 KKKKK。10 EEEE10.1 FFFF10.2 GGGG11 RRRR访谈人xxx、xxx记录人xxx、xxx访谈时间、地点20030227紧水滩水利发电厂丽水基地办公楼2黄嘉文0002000006其他文案20200714013653696U1WNcIQcgn+ojaZd4aogq2b7tCs7vpH9Dps4HwiXGjVre
