1、士商战略构想报告意见研讨提纲1、 如何看待士商目前的DIY五金市场与目前的客户？我个人认为我们现在从事的一部分产品市场容量还是很大的，如：电动工具生产商宁波中强营业额达10亿美金，手工具中国大陆每年也出口至少10美金以上，这些产品士商也出口，但都没有深入专业化，没有竞争力，当然无法吸引到有势力的大客户和大订单了，也只能卖给像NORTHERN这样关系好，但订单量不大的客人了。而这部分所谓“忠诚”客人也很快因为市场上出现大量的我们竞争对手低价的产品而造成他的销量锐减，心有余而力不足呀！SBU2,SBU3在本行业相对有一下深入，但所在的细分产业容量不大，无法快速形成壁垒和门槛，稍微一成熟就会备浙江等
2、地竞争对手蚕食市场和客人，市场不大的产业，客户也不会大，这类客户与大卖场客人一样特点，缺少对供应商的忠诚度。2、 士商将来的行业筛选模型要重点考虑哪些指标？士商可以关注的重要行业有哪些？市场容量，客户的协同性，朝阳型产业，投入产出比例，尚未在大陆发现有人成熟地制造，科技含量高一些，不能有进口部件，体积小可节约运费，容易成批量生产，可以举一反三带来不同的效益。通用产品市场广泛可以向世界大部分国家和地区销售（包括中国）。士商应该关注：1，汽车售后服务设备和工具（SBU3）和功能延伸装备(TA)。2，户外用品（花园，打猎及休闲用品）。3，非常态下的应急和防害设备和工具（水泵，发电机，除虫工具等）3、
3、 您对报告中提到士商过去的战略四大迷思，以及对士商战略的反思如何评价？您个人是如何理解士商的战略困惑与反思的？非常赞同困惑一，二的分析。有关困惑三：如果战略选择我认为我们不可能选MP（食品机械）作为公司将来重点发展产业，那么按照取舍原则MP就要甩掉一年600多万的生意吗？能否可以考虑用不同组织架构的方式，不摊薄公司资源继续发展和维持呢？还有公司其他类似的生意如何舍弃？困惑四：本人经验是现在我们的客户承认同样的产品士商的品质，包装及服务等都高于大陆其他竞争对手，也能够理解士商成本高一些，但是士商的溢价如果超出一定的量就会造成客户感觉不值而“移情别恋”，我认为成本不能高于其他国内对手10。4、 您
4、认为士商应该如何作制造？是否考虑做内销？如何做？除非涉及核心机密部件，不要轻易决定自己做深加工（如焊接，冲压，铸造，机加工，热处理等大陆相当成熟和已有丰富资源的产业），任何一个公司他的资源都是有限的，不可能通吃大部分价值链，社会资源就是我们的资源。整合社会资源为“链主”服务才是聪明企业的发展之路，关键看你是否能够给你的合作伙伴带来利益。国民经济的三驾马车之一就是内需，我赞成做内销，但现在内销最大的问题就是商业环境大不如外销，如诚信和现金周转速度问题，同样的精力花在外销必内销效益高多了，这也是士商为什么这么多年还没有做内销的原因，但随着时代的变迁应该考虑这个问题了，就如同10年前的中国大超市，规
5、划和培养渠道是要时间和学习曲线的，先到者先得，不能只考虑短期利益，如果做内销，我认为SBU3的汽修类产品最合适。可以去找各个汽车厂的4S店和国外在中国设的维修连锁店的渠道，只做批发。5、 您对华彩10月12日提交的士商战略构想报告有哪些补充与完善建议？A， 就如同我第一条所述的一样，DIY五金市场容量不算小，士商没有做大的原因是没有竞争力，在这个产业没有磁力产品低价产品高附加值产品，我同意将一个产业做深做大将来可以培养出核心竞争力的理论。B， P25,P26用处不大，可以删除。C， 48的战略筛选模型很好，莫干山要继续使用。D， “分时度假”的制造模式可操作性不强，至少近阶段不适合现在的环境。
