1、 我们在共同探讨“钓鱼”的方法 让我们共同参与：思考、提问、挑战、讨论 互动碰撞，产生火花，点燃心灵，形成共识 不是给你一个“鱼杆”，因为你比我更了解丰乐 变革需要我们互动 “让我们做的更好， 让我们更成功！” 此报告仅供2001年丰乐种业高层管理干部培训班使用。 未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 企业战略目标的实现 全面预算管理体系 和君创业研究咨询有限公司 *和君创业研究咨询有限公司第 3 页 和君创业 H&J 导 读 引言 我心中的丰乐种业 企业变革的步骤、障碍和策略 战略目标的实现全面预算管理系统 组织和经营模式的确定 全面预算管理的涵义 全面预算管理的
2、组织体系设计 全面预算管理程序 全面预算管理举例 *和君创业研究咨询有限公司第 4 页 和君创业 H&J 现代企业制度的基本特征 产权明晰，权责分明，政企分开，管理科学 产权明晰，权责分明，政企分开只是建立现代企业制度的基础或前提 一个企业是否是现代管理型企业，重点是管理是否科学 管理是生产力，中国企业的管理升级 胜于技术升级。 案例：可口可乐、麦当劳 飞龙、三珠、巨人 *和君创业研究咨询有限公司第 5 页 和君创业 H&J 目前中国企业和中国企业老板的困惑 所谓的大企业、大公司，在跨国公司面前，显得如此的矮小与脆弱 所谓的企业家、名人，在日趋激烈的市场竞争面前，如流星短暂消失 过去的经验不灵
3、了； 市场发财的机会少了； 员工都强调各自工作的重要性； 领导和员工都感到烦，对自己、对工作、对他人越来越不满意； 感到企业有许多不如意的地方，究竞如何下手，依旧盲然 *和君创业研究咨询有限公司第 6 页 和君创业 H&J 对中国企业老板的认识 中国企业的老板大致有两类： 赚了钱则小富而安，不图进取，或花天酒地，或贪图享 乐； 有了钱后，不满足于做老板，而追求成为拥有事业的企 业家，赚更多的钱只不过是实现事业欲望的一种手段。 *和君创业研究咨询有限公司第 7 页 和君创业 H&J 多数是靠老板个人的悟性； 超凡的市场判断力； 机会； 政策； 胆识； 勤奋。 中国企业的成功绝大多数，实际上是企业
4、家的成功。 这种成功的核心竞争能力，往往是不可“复制”的。 中国企业成功的因素 *和君创业研究咨询有限公司第 8 页 和君创业 H&J 国有企业的行政、福利两大压力和单一性生产组织，形成其非企 业化倾向（社会性组织） 企业目的企业组织企业管理 政府行政的目 标为先 为员工创造更 多更好的福利 上层与行政部门对口， 接近于政府化组织 内部以生产组织为核心 ，是单纯的生产管理 行政化管理为主 员工民主化的管理为辅 国有企业所处的环境，使国有大企业基本上很少根据自己的市场环 境制定战略，而政府行政压力与员工的福利压力使国有企业办成了一种 社会组织。因此，国有企业的组织无论是形式上、结构上、功能上都不
5、 是完全意义上的企业。 中国成功的国有企业和民营企业的共性特征 *和君创业研究咨询有限公司第 9 页 和君创业 H&J 民营企业的投机、分散两大习性和个体化运营组织形成了 非企业化运营（个体的组合） 企业目的企业组织企业管理 抢夺资源取得 利益最大化 鼓励个人创业 ，刺激员工追 求短期效应 小企业个人挣钱 大企业分散创业 个人对个人的半投资、半 借债式运营 个人追求直接分成的合伙 制效果 中国的大多数民营企业组织管理还是以分散的个体化运 营为主流、非组织化的倾向十分严重。 *和君创业研究咨询有限公司第 10 页 和君创业 H&J 中国国有与民营两类成功企业的共同特征 国有企业民营企业 国有企业
6、的 强势管理者 同领导者的 个人魄力屏 蔽两大压力 民营企业的 强势企业家 靠个人能力 克服两大习 性 个人化的 起步创业 共性特征 （海尔、长虹）（华为、东方集团） 我国成功的国有企业和民营企业有着共同的特点，靠企业家的个人魄 力与能力走出行政化企业与个体户企业的怪圈，形成了组织个人化组织。 目前，这两类企业伴随规模的扩大和发展，正面临全方位的组织升级。 *和君创业研究咨询有限公司第 11 页 和君创业 H&J 导 读 引言 我心中的丰乐种业 企业变革的步骤、障碍和策略 战略目标的实现全面预算管理系统 组织和经营模式的确定 全面预算管理的涵义 全面预算管理的组织体系设计 全面预算管理程序 全
7、面预算管理举例 *和君创业研究咨询有限公司第 12 页 和君创业 H&J 1985年 1987年 1987年 1997年 合肥种子公司 5名员工6.8万元 西农八号 诞生 华东种子销售联 合体成立 丰乐种业上市 中国种业第一股 。 丰乐种业发展的里程碑（19852000年） 2000年 新老交替 配股融资 核心能力短缺 困惑加剧 公司成长过程，也是多元化经营、资源离散加剧的过程 *和君创业研究咨询有限公司第 13 页 和君创业 H&J 如何看丰乐种业的变革 实现事业梦想追求太阳的光辉 “二次创业”，追求更大、更强可持续成长 *和君创业研究咨询有限公司第 14 页 和君创业 H&J 对可持续成长
8、的理解 有些企业是有持续没成长如：百年老店 有些企业是有成长没持续如：三珠、飞龙 有些企业是可持续成长如：通用电气、海尔 可持续成长是指企业在一个较长时期内由小变大，由弱 变强的不断变革的过程。 丰乐种业的变革是追求可持续成长。淡化企业家的个人 色彩，强化职业化管理。把人格魅力、个人推动力变成一种 氛围，形成一个“场”，以推动和引导企业的正确发展。 *和君创业研究咨询有限公司第 15 页 和君创业 H&J “量”的扩大，即经营资源单纯量的增加。 资产的增殖、销售量的增加、市场份额的扩大、盈 利水平的提高、人员的增加等； “质”的变革与创新，指经营资源性质的变化、结构的重 构、支配主体的革新等等
9、。 如企业核心竞争能力的增强； 对环境适应能力的增强等。 持续成长 *和君创业研究咨询有限公司第 16 页 和君创业 H&J 如何管理企业的成长？ 对 成 长 方 向 的 管 理 产品领域 市场领域 旧市场 新市场 旧产品 新产品 市场渗透 市场开拓 多元经营 产品开发 *和君创业研究咨询有限公司第 17 页 和君创业 H&J 成 长 速 度 的 管 理 追求在一定利润水平之上的有节奏、有规律、有预 测，在合理比例下发展。 “把土夯实了，撒上一层，再夯实，稳步前进。” *和君创业研究咨询有限公司第 18 页 和君创业 H&J 成 长 力 的 管 理 成长的潜力 机会 人才 技术 产品 *和君创
10、业研究咨询有限公司第 19 页 和君创业 H&J 培育期成长期成熟期衰退期时间 企业成长中的战略陷阱 产品 技术 事业 成功综合症： 误认为成功的经验 可在多产业、多品 种中普遍适用 战略冒进 战略保守 创业者情节：对现有产业 充满感情，永不言败。 *和君创业研究咨询有限公司第 20 页 和君创业 H&J 企业保持持续成长必须考虑的三个层面 保持核心业务的发 展与运作 第一阶段 第二阶段 第三阶段 时间 利润 开拓新的业务单元 创造未来的事业机 会 利润 投资资本回报 集中于业绩 业务维持者 完整的能力基础 以财务方面为主 销售收入 净现值 营造创业环境 建立业务者 正通过购买或自 己发展需要
11、的能力 以里程碑为主 选择方案价值 争取新业务领域的核心竞争要素 赢家和有梦的人 能力可能不十分清楚 以行为/活动为主 衡量标准 关键成功因素 员工能力 激励理念 *和君创业研究咨询有限公司第 21 页 和君创业 H&J 丰乐种业如何实现可持续成长首先要明确战略 使命、核心业务和竞争战略 *和君创业研究咨询有限公司第 22 页 和君创业 H&J 前进，迈哪条腿？ 美好的梦想（事业计划） 全新的概念 激动人心的案例 怎样实现它？ 给我一点现实的感觉？ 请听下回分解 *和君创业研究咨询有限公司第 23 页 和君创业 H&J 导 读 引言 我心中的丰乐种业 企业变革的步骤、障碍和策略 战略目标的实现
12、全面预算管理系统 组织和经营模式的确定 全面预算管理的涵义 全面预算管理的组织体系设计 全面预算管理程序 全面预算管理举例 *和君创业研究咨询有限公司第 24 页 和君创业 H&J 我们在共同探讨“钓鱼”的方法 不是给你一个“鱼杆” 你比我更了解丰乐种业 变革需要我们互动 再次强调 请与我同行 *和君创业研究咨询有设 总经理 人力资 源 财务、计 费 IT 营销总经理 大客 户 商业 客户 公众 客户 网络中心总经理 网络调 度 资源管 理 计划建 设 总经理 人力资 源 财务、计 费 IT 语音网元出租数据 . . . 技术支 持 维护 销售 大 客 户 商业客 户 公 众 客 户 技术 支
13、持 技术 支持 大客 户 客户 服务 技术 支持 大客 户 客户 服务 网络中心 网络 资源 网络 监控 工程 建设 侧重于客户需求，有利 于发掘不同客户群的潜力 市场反应速度快，有利 于获得最大的经济效益 在部门内的管理取决于 流程的通畅，可能效率很高 人员、体系及基础结构 方面的重复建设可能导致资源的利 用率低 网络管理难于以客户类 别为划分依据，不同的业务部内可 能协调较难 市场营销部门职能集中，面对客 户可发挥规模优势 各部门统一调度自己的资源，部 门资源利用最优化 部门内部决策效率高，不易受其 他部门的影响 不利于实现对市场需求的快速反 应 在资源利用存在冲突的情况下， 部门可能出于
14、部门利益考虑分配资源， 各自为政的结构容易跨部门涉及 的管理决策效率较低 贴近客户对产品的需求 对市场和客户需求，尤其是新 产品的需求反应迅速 利于创建/收购新的业务单元 开发跨类产品时，可能在不同 部门内缺乏良好的合作 可以失去规模经营的优势 很难为购买多类产品的客户提 供良好的服务 体系和人员的冗余会降低效率 缺 点 252 县局 县局 建议的本地网组织架构* *工会团委属群团组织，不列入此架构方案 总经理 营销中心网络中心 综合管理部 大客户部 （大客户部） 市场拓展部 商业客户部 （中小企业部） 公众客户部 （个人客户部） 黄页号簿公司* 公话公司* 增值业务公司* 呼叫中心 人力资源
15、部 发展规划部 计划财务部 党群/纪检 部* 业务支持中心 (计费帐务中心) 网络管理调度部 资源调配建设部 维护安装部 县局 253 营销中心组织结构与职责 营销中心 管理大客户全业务营销 建立深层客户关系 组织大客户市场调查与 分析 小交、专网、网元、跨 省专线等业务受理 互联互通、跨本地网业 务受理 对中小企业全 业务销售，提 供营销方案 建立基本客户 关系，建立商 业客户档案 组织市场调查 培育大客户 数据、宽带、 电话卡、PAS、 传统业务等业 务代理及分销 渠道管理 终端代销管理 营业（受理、 收费 营业厅业务管 理县局营销管 理 窗口收费稽核 组织基于营业 厅的市场调查 、组织对
16、公众 客户市场调查 组织对公众客 户的促销活动 PAS及促销终 端选型、采购 表单、发票管 理 黄页策划 和发行管理 采集黄页 资源，编辑 发行号簿 帐务质检 、出帐 帐务系统 开发 网间结算 处理 用户欠费 分析 报表提供 负责制订 统一的资费 和营销政策 ，统筹广告 与宣传 服务质量 责任认定与 考核 负责跨客 户群、跨产 品群的信息 汇总和市场 预测分析 组织满足 后端对前端 的信息需求 市场 拓展部 1000呼叫中心 运营及系统开发 专门成立大客 户呼叫响应的小 组 电话业务的受 理、推广 座席出租、管 理 组织基于1000 平台的市场调查 （电话调查） 实施电话回访 受理各类投诉 电
17、话咨询 电话障碍受（ 处）理 电话查号 人工声讯服务 负责组织市场预测分析及营销 策略的制定、实施 负责指导客户关系管理工作 负责组织业务发展工作 负责经营指标的分解下达及组 织实施工作 新业务开发推广 大客户部 （大客户部） 商业客户部 （中小企业部） 公众客户部 （个人客户部） 黄页号簿 公司* 呼叫中心 公用 电话部* 公话系统 管理及各 类设备维 护 公话网点 设置生成 和维护管 理 增值业务中心* 业务支持中心 (计费帐务中心) 负责声讯业 务的开发、经 营及平台的维 护 各类分台的 管理 负责本地智 能平台维护 智能网业务 推广 *非原则性设置，各地可视自己情况灵活决定设置与否 技
18、术方案 行业经理 县局分部 根据客户需求设计 个性化解决方案 对大客户售后服务 提供简单技术支撑 行业内客户经理营 销活动 全面了解行业客户 特点 负责县局管辖范围 内的 大客户业务 254 营销中心新组织架构详细说明 人配置少，模 小 部分有潜力品的 展提供空 由于黄在广告等 上的可 利来源，独立成子元 ，以便于其日后的展 立了品 的独立元以及 增 中心 需要明确了解各次呼入 所 达具体部 用界面更一 客服 量提高 所有的呼叫者 到呼叫中心 一管理，然后再达至有关 部 理 合呼叫中心 涉及有关元的分离与 人 某些大客而言，客 理可能有所 大客的管理更一将分布在各元的大客合并 大客部，一管理
19、将各元内的大 客合并大客 部 集中需要有一次性 系投 管理更有 序 将 从各客群分管 中心一管理 集中的 中心 客部反客的料 不准确造成 偏差 服公司市 的敏性加强， 开 展更具有整体性 一客 理市 的 和分析能力得到 提高 跨客群及品的 及 拓展 品策略定价及促 新品、市的拓展 广告的施 立市拓展部 相比于客主型 架构， 源控制力弱 一些 品与服的 性加 强，客 意度更有保 障 不同分市的客特点不同 ，需要有 性的 策略与 方法 突出并保障高价客的服 不同分市 分 立客 部 与目前的地域管理存在 冲突 潜在 大客需求了解更 化 立行 理，强 行 的管理， 深入的了解大客 需求 大客部内强 行
20、化管理 新构 原理描述新构特点 255 网络中心组织结构与职责* 负责资源调配支持 安全性评估 网络状况分析 网络设备线路维护管理和协 调 资源使用状况评估 会签所需信息 网络系统维护 话务量数据的采集 *仅列出主要职责 *号线管理可视情况放在此处或放于前端 网络中心 网络管理调度部资源调配建设部维护安装部 网络监控/分析 资源调配综合调度中心客户响应中心* 投资项目计划 线路维护安装 传输 工程建设 设备维护安装 交换 工程采购 县局维护安装分部 根据SLA协议进行 计划资源调配 整体资源优化管控 及流程参与 备品备件管理 网络资源管理 维修安装施工人员调度 优化维修安装的现场施工 人员时间
21、结构；提高客户响应；减小 闲暇时间 前后端主要接口，负责客户 动态响应 专线订单全程开通管控 专线故障排除全程管控 负责实践“两个领先”战略重点，促进公司可持续发展（浙江移动公司）今年年初，集团公司根据“争创世界一流通信企业”的长期战略目标，通过对“保持业务领先、占据核心市场、推进资本运营、创建企业文化、实施人才工程、实现企业信息化”等六大战略措施的提炼，明确了“服务与业务领先”的战略重点，以进一步提升我们公司的核心竞争力，实现可持续发展。下面，我结合浙江移动的实际运营情况，与各位代表交流一下对“两个领先”战略的认识，以及我们实践这两个战略重点的具体做法和体会。一、深刻理解“两个领先”战略重点
22、，明确发展思路。把“服务与业务领先”作为我们的战略重点，是培育企业核心竞争力的需要，是保持企业在激烈市场竞争中持续发展的需要，是实现争创世界一流通信企业战略目标的需要。我们要在形势日趋复杂的市场环境中保持稳定的经营业绩和持续的增长态势，必须实现业务收入和业务量的增长，留住客户尤其是中高端客户，并获得更大的市场份额，进一步挖掘和提升客户的价值。这样才能巩固我们的市场领先地位，加快向世界一流通信企业迈进的步伐。根据集团公司“两个领先”的战略重点，结合浙江省移动通信市场的运营环境和发展趋势，我们确定了今年的工作方针和发展思路，提出了实施“双优工程”，全面推进移动信息化战略，开创浙江移动发展的新局面。
23、我们的发展思路可以归纳为“一二三四”：“一”是指实施“一个转型”，即推进移动信息化建设，实现从移动通信向移动信息化的战略转型；“二”是指实施“双优工程”，即开展优质网络工程和优质服务工程，追求客户满意最大化；“三”是指实施“三高战略”，即建设高价值的客户、高超值的品牌和高素质的员工，提升可持续发展能力；“四”是指实施“四个转变”，以全面优质管理思想为指导，加快企业文化建设。二、认真实践“两个领先”战略重点，强化市场优势。（一）从“三个落实”着手。一是思想观念落实。与时俱进，转变观念是实践“两个领先”战略重点的思想保证。现在，靠投资来拉动市场的机会已经越来越少，要善于经营有限的资源，以“两个领先
24、”来带动市场发展和收入增长。要从过去偏重通过规模扩张来拓展市场的成长模式，向通过服务与业务领先来开拓发展空间的思路转变。实施服务与业务领先，就是要以客户细分为基础，针对目标客户群，提供优质的网络服务和优良的客户服务，突出差异性，保持服务优势，使服务始终处于市场领先地位；提供多样化、个性化的业务，创造高价值的产品，保持品牌优势，使业务始终处于市场领先地位。二是组织资源落实。在组织机构上，我们自上而下成立了营销中心、客服中心、数据中心和支撑中心，理顺了市场经营体系。尤其是成立了客户服务分部，构建了完整的客户服务组织架构，并把其他部门也融入到了这个体系中，形成了跨部门的服务支撑系统和工作机制，并充实
25、了客户服务力量，根据以岗定人、发挥特长的原则，优化了人员结构，形成了一支各有专长、层次分明、团结协作的市场工作队伍；完善了大客户经理制，对重要的集团客户和个人高端客户实现客户经理负责制，深化了“一对一”的个性化服务措施，做好了全员、全程和全方位的客户服务工作。为了更有效地推广业务，我们逐步探索数据业务发展新的商务模式，建立了集团客户服务工作体系，全省自上而下建立了数据业务推广队伍，在各市分公司分别落实了一个特别经理负责数据业务发展工作，保持了营销与服务的一致性，使集团客户服务与数据业务推广在职能管理层面上保持统一，在客户层面上保持延续，为客户提供了一条龙式的整体服务。三是策略重点落实。以移动信
26、息化建设为切入点，积极实践业务领先战略。大力推进移动数据业务的行业应用，为企业客户制定适应个性化要求的移动信息化全面解决方案，对移动信息业务运营进行了有效尝试。做到了业务开发客户化，从客户端向企业端推进，根据客户的特点在标准化产品的基础上完善功能。做到了业务管理体系化，通过对业务进行打包，形成不同的业务组合，不仅强化了各项业务之间的关联性，形成综合业务优势，也突出了重点，以便将有限的资源投入到在实现战略意图过程中能发挥最大效用的业务领域。做到了业务推广重点化，重点业务重点推。虚拟网经过两次业务升级，应用和管理功能都日趋完善，登记用户已达到200万户，集团用户超过1万个，月业务话费超过1400万
27、元。虚拟网业务做到了三个70%，70%的集团用户拥有虚拟网，70%的大客户在虚拟网内，网内70%的用户使用新业务。以支撑系统建设为重点，积极实践服务领先战略。围绕“追求客户满意服务”的经营宗旨，从客户利益和需求出发，融合服务的标准化与个性化，做好了差异化服务，逐步强化了以客户感知为标准提供客户服务的能力。推进了网络运行维护集中化管理，建立了全省统一的支撑系统故障申告流程和处理平台，完善了大客户管理系统，加快了BOSS系统和经营分析系统的建设，实现了服务支撑一体化。完善了大客户服务机制、客户经理工作机制和大客户管理机制等三个机制，做到了服务管理系统化，同时与VODAFONE合作启动了CRM建设规
28、划工作。在标准化的基础上根据客户特点融合个性化服务，比如杭州分公司根据大客户、集团客户的聚集区分析，确定了VIP基站，在故障抢修中给予更高的优先级，优先考虑频率规划，确保有更加稳定的信号，落实了服务措施差异化，并且计划建设集团客户管理系统，实时关注客户群体的话务量变化，有针对性地提供服务与业务。（二）以“两个体现”为实践重点。对服务领先的实践，主要体现在“双优工程”上，即优质网络工程和优质服务工程。上半年，我们围绕“双优工程”这条工作主线，多渠道、多方式地努力为用户提供优质、有效的服务。网络领先，质量取胜是我们长期的网络发展战略。上半年，通过贯彻全面优质管理理念，树立了全程全网观念及质量第一、
29、用户第一的思想，落实了“集中监控、集中管理、集中维护”的要求。建立了网络集中维护管理体制，基本确立了近期内主设备“4+1”集中、新业务平台一步到位集中的模式。完善了组织架构，形成了由工程中心、网管中心、网优中心、汇接中心构成的完整工作组织。重点加强了网优队伍建设，围绕区域集中维护中心的建设，逐步建立了集中维护队伍。根据用户需求的新特点，加快了全覆盖和立体网络覆盖的建设进度，实施了网络提速工程，在重要城市和商业中心建设了GPRS网络，促进了从低速话音通信向高速信息服务网络的发展。实施了网络畅通工程，从广度覆盖向深度覆盖发展，在农村扩大了覆盖范围，在重点城市实现了立体覆盖，完善了高速公路、铁路沿线
30、和隧道的连续覆盖，以及星级酒店、大型商场、写字楼室内、电梯内的无缝覆盖；建设了应急通信系统，加强了应急通信能力，通过市场与网络的联动，主动地做好了多次节展会期间的通信保障工作。实施了网络优质工程，采用丽音技术如EFR，逐步从顺畅通信向高质量通信发展，在保证网优日常化、测试制度化的基础上，分阶段、有重点地开展了专项网络整治优化，切实解决了杭州网络问题、主要交通干道覆盖问题等影响网络质量的难点、热点问题。服务工作是企业生存和发展的基石。我们把今年定为“客户满意服务年”，提出了服务工作要着眼于客户认同与满意，要求从响应式向超前式、预警式转变，不仅要提供优质的服务，而且要提高客户接受服务的心理优越感，
31、提高服务的品牌价值。我们认为服务工作需要全体员工、整个组织具有创新意识和创新能力，要做到服务的差异化和服务的灵活性，提供以客户感知为标准的解决方案。我们确立了十大服务目标，包括电子化服务、移动秘书服务、现场服务、异地服务、投诉申告限时答复、全球通手机免费维修、VIP卡服务、签约客户生日月优惠服务、信息定制服务、个性化账单服务。上半年，我们构造了全面的服务质量监督评估机制，做到了制度保障。加强了服务过程和管理过程考核，切实落实投诉客户回访规定，全面修改完善了服务规范和服务标准。在客户细分的基础上，为不同的客户提供了适应的服务内容，做到了措施保障。以1258平台为依托，拓展了服务内容，开展延伸服务
32、活动；实施了1860客户服务热线分层接入试点。各分公司普遍增加充实了客户服务力量，做到了人员保障。全省人均客户服务数为1.6万/人；全省大客户经理人员达到了601个，人均服务商业客户499个，人均服务集团客户51个。要做到与客户之间实现零距离沟通，我们提出从管理干部做起，要求分公司总经理每个月当一天营业员、当一天1860热线服务员、当一天营业厅大堂助理。我们深化了百项电子服务计划，实现了服务方式的多样化，通过规范1860、1861客服热线、开通话费短信点播、启用公司网站服务和业务受理功能等途径，向用户提供多种电子化服务手段。推出了多种服务措施，实现了服务内容的多样化，全面推广和规范了话费账单寄
33、送服务，试点推出了详单寄送服务，全省大部分地区实现了24小时热线服务和夜间紧急补卡服务，还开通了全省服务监督电话，开展了服务预埋、用户密码和终端免费维修等服务。我们尤其注重大客户服务工作，建立了大客户个性服务制度，对大客户管理系统进行了升版，对每月的大客户动态变化及俱乐部会员数据进行跟踪；通过客户鉴别与细分，组建了针对不同类型大客户的服务队伍，提供分类专业服务；强调服务有针对性，及时充实完善了集团用户的新业务。建立了大客户沟通服务制度，组建了“全球通客户俱乐部”，向会员提供贵宾服务，不断拓展VIP卡使用范围，在杭州、宁波、温州等地逐步加强与酒店、机场等重要场所的合作，提高俱乐部VIP卡的含金量
34、，使大客户享受到了“三优”服务和超值服务。建立大客户优先服务制度，顺畅了大客户绿色通道，为他们提供“三优”服务，在账单、缴费、咨询、申告、网络接入等方面提供优先权，并通过1258为大客户提供了延伸服务。对业务领先的实践，主要体现在移动信息化建设的“三百工程”上，即百网工程、百库工程和百企工程。既避免了低层次的价格竞争，保持了合理的价格差距，又通过业务组合打包等营销服务方式，为用户提供了有价值的业务。上半年，我们以“三百工程”为依托，全面开展了移动信息化试点项目，逐步向新业务市场纵深发展。实施“百网工程”，以CMnet专线接入为手段，和共青团浙江省委合作，计划在全省建立100个青少年社区网试点项
35、目，目前已经建成的有杭州市江干闸弄口街道天成社区服务中心和宁波市海曙区月湖街道服务中心。社区服务中心挂有四块牌子：青年志愿者服务站、青少年维权点、青少年读书俱乐部和中国移动社区便民服务点。社区服务中心既是我们“四进社区”的结合点，也是我们的综合营业厅，还是我们服务进社区的切入点。实施“百库工程”，以移动梦网为业务模式，和多家ICP、SP建立了接入业务合作关系，大力开发推出新的SP业务，为用户提供了丰富多彩的应用。上半年继续大力发展短信业务，努力开拓短信业务市场，全省的计费短信量已经突破10亿条，梦网短信量超过1.6亿条，代收费的SP已经接近30家。实施“百企工程”，以提供全面解决方案为目标，大
36、力发展行业集团用户。企业全面解决方案是我们推进移动信息化，实现业务领先的一个突破口。它是以企业需求为中心，以涵盖数据通信、信息服务、增值业务的全数据观念为基础，利用移动公司的移动通信网、移动智能网及移动互联网，针对企业的具体要求，向企业提供企业话音业务、数据业务、互联网接入及其它企业特定的应用的一体化解决方案。上半年，我们重点推进了十大业务：一是利用室内分布系统、WLAN等各种手段，完善企业网的GSM、GPRS质量覆盖；二是捆绑包装虚拟网、自由呼等；三是开发移动互联网业务，包括172、IDC和虚拟互联网；四是利用PBX、旁路器发展IP电话业务；五是短信业务，推广应用移动办公助理系统；在移动办公
37、助理系统中实现了会议通知、工资发放到账通知、日程安排及提醒、生日（节日）祝福、每日信息通报、邮件到达通知、信息发送成功回复等功能。六是应用基于MISC平台的业务，如移动传真、移动电子邮件；七是GPRS业务，如，WAP over GPRS、JAVA和PC业务；八是移动梦网企业卡，为行业集团定制的STK卡；九是安全认证体系，包括远程登录、移动小额支付；十是尝试建设企业WAP网站。“三百工程”的深入实施也带动了其他新业务的广泛应用，开发了移动信息业务的市场潜力，实现了用户、收入的稳定增长。通过移动信息服务中心（MISC）的进一步建设，MISC平台短信网关已经投入商用，成功承载了SP短信业务，并实现了
38、业务计费。扩容了CMNET省干线路，并在衢州等部分地区试点了移动互联网宽带接入业务，还建成了小额支付平台，完成了与银行的资金通道，与短信中心、IVR的通信通道以及营业、客服功能的开发和联调。在杭州、宁波、温州投入了GPRS商用，分别与省电力公司SMS智能电表系统、省防汛指挥部SMS水文报警系统、杭州市公交公司GPSGPRS车辆调度系统和公安局GPRS移动警务等项目进行了合作。还推出了系列IP电话、移动公话、PBX业务；在宁波成功推出了 “蓝色邮件”和“蓝色传真”业务。在移动语音聊天业务方面，完成了“移动对对碰”、“移动QQ蜜语”业务和技术规范，12586聊天业务已经在杭州地区试开通。亲情号码业
39、务完成了二期升级工作，丰富了业务功能，做到了可以按市场的需求灵活制定亲情号码方案，提供不同的号码个数、不同资费和不同品牌的支持，为市场对客户的话务量营销提供了有力武器，目前登记用户数已达到75万户，月业务收入近700万元。（三）贯彻了“一个面向”的思想。要实现“两个领先”，我们认为必须树立“我为客户”的观念，面向客户，实践客户化理念，服务工作的好坏评价要以客户感知为标准。我们的运营方式正在逐渐从以网络经营、内部管理为中心向以客户、市场为中心转变。做到了服务客户化。从客户出发，为客户所想，是我们服务工作的要求。我们客户服务措施的设计与推出要做到以满足客户需求、为客户提供有价值服务为前提。通过提高
40、整个组织的服务能力和服务创新能力，提供以客户感知为标准的解决方案，区分开了普遍服务与大客户服务、重要客户服务和集团客户服务，充分体现了客户服务的差异化，保持了客户服务的灵活性。明确了客户经理的服务要点，包括统一的服务内容、近期推出的新业务和新的服务举措等，使服务工作有依据、有重点、有体系。我们将通过正在实施的CRM，进一步促进从以技术为中心到以客户为中心的转变，并以此为技术平台和服务平台，完善以客户为中心的服务体系和作业流程，强化与客户的良好关系。做到了业务客户化。坚持以市场为导向，以适合客户需求为出发点，结合技术的先进性和市场的适用性来发展新业务。通过市场细分工作，为业务发展明确了方向，并使
41、营销和服务等工作协调一致，强化了独特的竞争优势。通过客户鉴别，对集团用户实行分层管理，对小企业提供标准化的产品；对于行业用户和大型企业，则根据他们的自身业务管理需要和信息系统特点提供个性化的解决方案。做到了网络客户化。我们提出了以客户感知为标准来衡量网络的服务质量。制定了以用户感受评估网络质量为重点的网优考核体系和网络质量评估体系，加强了网络现场测试和日常测试工作，有针对、有重点、有计划地开展网络优化工作，提高了对客户需求的快速反应能力。三、实践“两个领先”战略重点的积极效果。（一）突出了核心竞争力，巩固了可持续发展的基础。通过差异化的业务和服务，我们稳固了原有的高价值客户；通过优势化的业务和
42、服务，我们不断发展了新的高价值客户。通过对服务领先战略的实践，我们已经在以提升服务水平为特征的收入占有率的竞争中占据了主动地位，保持了高端品牌的优势和高端客户的稳定。移动信息化建设作为一种“杠杆”，发挥了“四两拨千斤”的作用，通过实实在在的业务开发与推进，我们已经在移动信息化建设中找到了新的增长点，进一步挖掘和提升了客户的价值，逐步扭转了客户数量增长、收入增幅下滑的不利局面，巩固了在市场竞争中的优势。（二）激发了员工创新力，为实践两个领先提供了支持。在服务创新上，发挥了主观能动性，追求创造性的服务。在业务创新上，围绕了提高客户数与业务量，挖掘盈利机会，努力开辟市场，提高了我们的业务量。在技术创
43、新上，我们运用了模拟客户感知的测试方法，在网络优化工作中不断创新工作方法和措施，把优质服务工作落到了实处。在管理创新上，改变了原有的工作模式，发掘了企业内部潜力，如在人力资源管理方面，改革了用工制度、开展了人力资源改进项目试点工作等。（三）增强了市场应变力，抵御了CDMA第一次冲击波。通过VPMN、梦网业务组合等积极手段，实施了CDMA应对指导意见和客户拦截计划，采取了“挖、包、封、保、拦、锁”等措施，巩固了我们的大客户和集团客户，掌握了应对市场竞争的主动权。同时，通过持续的网络建设和优化，使网络质量和业务承载能力有了明显提高，稳定了高端客户群。在内部管理上，我们以实施市场联席会议为媒介，打破
44、了职能结构上的阻隔，使省公司和分公司之间、各职能部门之间保持了有效的经常性沟通，共同解决市场面临的紧迫问题，并且强化了管理人员服务意识，通过首问负责制、应答制、内客户问责制等制度，树立了“下一环节是上一环节的客户”的内客户观点，增强了内部部门之间的联动性和协同性，提高了反应速度，强化了应变能力。四、实践“两个领先”战略重点的深刻体会。（一）要处理好“两个领先”战略重点与市场竞争之间的关系。“两个领先”是市场竞争的基石，以“两个领先”为企业战略的重点，可以迅速有效地将服务与业务能力培育成为企业的核心竞争力，并且围绕服务与业务带动各方面能力的同步发展，把我们的规模优势转化为市场竞争优势，保持在激烈市场竞争中的持续发展。（二）要处理好“两个领先”战略重点与公司创新力之间的关系。要实现“两个领先”，必须要以创新为支撑，提供不竭的动力，包括服务创新、业务创新、技术创新和管理创新。要通过创新活动的有效开展，进一步增强员工的创新意识，提高员工的创新能力，在公司内部营造出一种积极向上、创新进取的氛围。（三）要处理好战略与策略之间的关系。一是要处理好业务与服务之间的关系。我们要以业务改善服务，以服务推进业务。业务与服务是统一体，为用户提供适用的业务其实也是服务的一种体现。同时，只有我们为用户提供了满意的服务，用户才会愿意继
