1、少数几个关键的优先事务 分派并联合个人贡献 制定一份详细的行动计划 实施经常性的评估 跟踪与预定目标的偏差 识别进展中的根本障碍 采取及时恰当的纠正行动 将“最佳”评估做法标准化 详述并执行被推荐的行为 检验纠正行动的效果 实施年度审核来评价和提高集体行动 32 XX股份有限公司预算编订共同标准 目 准核 甲：人工用 A、工薪1.按XX年度10月份之工薪提升11%，各津也按比率提升 2.各部依核准之部 制表制。 3.部 主管制工人用算，可由人事部提供其部 的人事料 4.人工用准 表，由各部 （副）理制 B、加班1.依 法定，平加班本薪/30/8 X .33 X 平加 班数；公休加班本薪/30/
2、8X2X公休加班数 2.加班数由各部自行 C、工作津、主管津、技津、 技津、 津 按原定不作整 D、年 金1. 以每年提列四个月 2.作 以每年提列1.5个月 E、伙食津以每人每月XXXX元整算 F、退休金依退休基金法理，由管理部提供 乙、共同用算 之部 属 A、租金支出1.各租金由管理部提列 2.工厂之各租金（如影印机等）由厂会提列 计划预算文档举例 33 XX股份有限公司预算编订共同标准（续） 目 准核 B、保1. 体寿由管理部制 2.作 之保，由厂 人数，并按一般保等估列 3.品售保，由 部制 4.公司 保由管理部提列 5.工厂之厂房、 、材料等保由厂会提列 C、税捐1.公司大楼生的税捐
3、由管理部提列 2.工厂生的税捐由厂会提列 D、1.票用小由管理部、厂会制 2.大宗 由各位自行制 3. 按性分提列： 部：国 及机 管理部：公司一般 厂会：工厂 E、交通1.公的汽油、通行、税捐由管理部及厂会分提列控制（其使用次数由各部提供 料以便控制） 2.公卡 用管制会提列 3.机 用收各会自行提列 4.交通不含旅 F、运1.工厂的运（如运衣、至代工）由管制会提列 2.运至海关到地运由厂会提列 3.海、空运由 会提列 计划预算文档举例 34 XX股份有限公司预算编订共同标准（续） 目 准核 G、旅1.含有程 及餐 2.旅由各位自行提列 H、 志1.一般文具由管理部及厂会提列控制 2.各种表
4、由使用部自行提列 J、燃料重油用由制造会提列 K、交由各位自行提列 L、服装由厂会提列 M、研究展用凡研部生的一切开支皆皆入此科目 N、直接人工1.制造会等位的作 的薪 水直接列入直接人工 2.代工的加工用一律列入直接工人（原“加工用”科目取消） O、教育1. 部分由管理部一提列（各部参加外部 的料先 送管理部） 2.作 部分由厂会提列 P、广告1. 招聘由管理部提列 2.作 招聘由管理部提列 Q、其它用1.公司 用（如清 用、大楼管理、花圈等）由管理部提列 2.董事按月支取薪津由管理部提列 备注： 1.甲、人工费用的编制时，须依人工费用标准拟订表编订 2.乙、预算的编制单位，由公司自行订立
5、3.丙、预算汇总、分析等工作的负责部门由公司自行订定 4.公司依实际情况增删修订本基准 计划预算文档举例 35 经营计划说明书 XX股份有限公司 划明 XX年度 新品开 划及金金 品牌策略划及支金 新市开 划 1.内市开 划及支金 2.外市开 划及支金 生 划 材划 新技引及生 力厂商合作划 管理划 研究展划 可能遭遇 及相 策 计划预算文档举例 36 营业计划说明书 XX股份有限公司 划明 XX年度 品市展望： 1.新品的开 划 2.外新市开 划 3.内市开 划 4.售推广政策 售量衣售金 售市的分配 配通路 促方式 品 5.售价政策 旧品淘汰划 授信及款回收政策 人的增减及异 异常用的制
6、可能遭遇 及相 策 计划预算文档举例 37 生产计划说明书 XX股份有限公司生 划明 XX年度 量及能运 划 品 划 新品或新技的研究开 划 材料控制划 新厂建划 修、更新及充划 人合理化及 划 成本控制划 生上可能遭遇困及相 策 计划预算文档举例 38 本报告的主要内容 本报告的定位及公司基础管理的内涵 公司基础管理的内容与工具 信息管理 目标管理 时间管理 助手管理 文件管理 会议管理 39 时间管理中通常出现的几个问题（I） 区原因 1 因欠缺划而致 的浪 分强“知行事”而没有必要在行之前多考 不做划也能得效 划与事之极于一致，固划失信心 不知如何做划 2 因不好意思拒他人托 付而浪 接
7、受托比拒托更容易 担心拒托后将触怒托者从而致托者的复 想作一个广受戴的好人 不知如何拒他人的托 3 因拖延而致的 浪 主要致管理者采用拖延的作大致由三事情：一是不愉快的事 、二是困的事、三是含有重大决策的事 4 因不速之客的干而 致的浪 主要指未的客，主要来源下属工，其次是同一的同 事，再其次是以外的人士 40 时间管理中通常出现的几个问题（II） 区原因 5 因的干而致 的浪 管理者“事必躬”以致来往特多 分究客套而不自制 缺乏束判的技巧 担心外来的冒犯来者 6 因会多而 致浪 基于合群的愿望而聚会 符合例或作 表功或推卸任而开会 逃避个接触所可能生的尬面而开会 7 因“事必躬”而致 浪 担
8、心部属做事 担心部属工作表太好 担心失部属的控制 不愿放弃得心手得工作 找不到适当的部属授 8 由上司决策失致的 浪 上司沟通技巧不加 令部属等候 干部属的工作 分挑剔 容或无达人，信息迫性的任意提高 41 问题一的处理技巧：确立工作目标，并根据“重要性”原则确 定工作计划 确 立 目 标 决 定 次 序 “80 /20” 原 则 要点： 目标必须是你自己的 目标必须切合实际，具有可完成性 目标必须用书面形式列明，有助于目标内容的清晰，不易遗忘，同时加强关注度 目标必须具有可衡量性 目标必须相互协调 书写“每周”、“每日”工作计划表，排定各项工作的优先次序 要点： 事务的排序不能按照个人的喜好
9、等因素来排定，因该按照“重要程度”编排行事的 优先次序 根据事务的“轻重”与“缓急”来考虑事务处理的次序：如：首先为“重要但不紧迫 的事”；其次为“重要且紧迫的事”；再次为“不重要也不紧迫的事”；最后为“紧迫 但不重要的事” 要点： 同时应遵循80/20的原则，即“重要的少数与琐碎的多数” 避免时间花费在琐碎的多数问题上，而应用20的时间，取得80的成效 42 问题一的处理技巧：在决定次序上别让琐务牵着鼻子走，按 照要事第一、关注效能的原则安排事务的次序 繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间的事 有趣的活动 不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的问题 受欢迎的活动 不
10、重要不重要 防患于未然 改进产能 发掘新机会 规划、休闲 危机 急迫的问题 有期限压力的计划 重要重要 不紧急不紧急紧急紧急 III IIIIV - 事务分类表 资料来源：高效能人事德七个习惯、波若思 43 问题一的处理技巧：因此计划的编排应偏重第二类事务 II III IV I 结果： 压力 精疲力竭 危机处理 忙于收拾残局 II III IV I 结果： 短视近利 危机处理 被视为巧言令色 轻视目标与计划 缺乏自制力，怪罪他人 人际关系浮泛，甚至破裂 II IIIIV I II I 结果： 有远见，有理想 平衡 纪律 自制 少有危机 结果： 全无责任感 工作不保 以来他人或社会机构维生 1
11、、偏重第一类事务 2、偏重第三类事务 3、偏重第三、四类事务 4、偏重第二类事务 资料来源：高效能人事德七个习惯、波若思 44 问题二的处理技巧：应勇于说“不”，以便可以集中精力处理 好重要事务 “拒绝”是一种“量力”的体现 有些请托若由他人承受可能比你自己承受更为恰当 拒绝是保障自己行事优先次序的最有效手段 徜若因勉强接受他人的请托扰乱自己的步伐，结果将无异于根据他 人的行事优先次序而生活，或是根据他人的节奏办事，这是不合理的 45 问题二的处理技巧：学会拒绝的方法 拒要目的 1 要耐心听托者提出的要求确切地了解托地内涵，以及表示托者的尊 重 2 如果无法当决定接受或拒托，明 确的告托者你仍
12、要考，并确切的指 出你所需要的考 消除方会以你是在以考作箭牌 3 拒接受托的候，示你托已 予庄重的考，并充分理解其重要性 4 拒接受托，你在表情上和悦色 5 拒接受托， 露定的度不要被托者服而打消或修正拒的初衷 6 拒接受托，最好能托者指出拒 的理由 有助于持你与托者原有的关系 7 要令托者了解你所拒的是他的所托而 不是他本人 8 拒接受托之后，如有可能 托者 另解决途径 46 问题三的处理技巧：管理者客服“拖延”作风的常用方法有如 下四种 方法明 1各个破 将令人不愉快或困的事分多件小事，且每次只理其中的一 件，件事情的理本省将不至于令人反胃 注意两点：一是第一个行非常，而且很快即可做好；二
13、是第一 个行到步必面明示，促事的开展 2平衡表法 平衡表法是一种面分析法，其具体做法是在的左列出拖延的理 由，在的右列出妥拖延的事情的潜在好 其作用是令拖延的人在冷漠与逃避中醒，并且面 3 思方式改 法 将“个任必行，但由于之情，致拖延”的思 “ 任令人不愉快，但任必行，因此立即做完，以便尽早忘掉 它”， 4 避免分追求 尽善尽美 决策境本身若具有性，因此想得完善的决策料是不可能的 管理者若能及早行决策，当决策示的迹象，他才有 采取救或善后措施 47 问题四的处理技巧：经理在对付不速之客可通过如下几种途 径 方法明 1 不要采取无条件的“开放政 策” 在强“工本”的前提下，限制来的不速之客 ，
14、采取有条件的开放策略 2 有秘或行政公人安排会 事宜 由秘或行政人将部分不速之客入定的会客名 中，以便方便的会 3 授秘或行政人甄并 截来客 4定接部属的 管理者可以在一个定内与部属沟通 5在公室外或站立会客 可以控制会 6 秘或行政人控制会 或限面 7 定期与部属或同一的同会 面 种常性的非正式接触，不但有助于意的沟通， 而且可以减少开会或面的机会 48 问题五的处理技巧：借助管理者自身的自律、谈话技巧的改 进，以及秘书的协助来大量地消除电话地干扰 方法明 1外来由秘或行政人接听 由秘或行政人来外部来行甄，根据不同 的来区分理的相关人 必要管理者理但不迫的，可采取事后回 复的法 2事后回复
15、一是外来可以累下来一起回复，有助于 的省 管理者可得充分的作有关的恢复准 管理者可最恰当的回复 3 打出去的 由秘或行政人 代 于一般可以省（如：无法接通、或人不 在等情况） 4 尽量将需要打出去的集中在 一起 可以省，自己理事留出整片 但需要事先需要每个要的要点 5避免以外作开白 避免聊，最好以礼貌的方式开山的交 49 问题六的处理技巧：管理者面对会议过长的问题可通过对会 前、会中、会后三个过程来控制 方法明 会前 在筹会前看是否有可替代途径如： 沟通、委托代表参加等 召开会前必先清晰目 尽量减少与会人数 适当的 与地点以方便与会者 程及有关料先 与会人，使他能事先作必要的准 核算会成本、会的 加以限制 会中 会 准开始并有指定人控制会 行中的 不要令与会者于舒服尽量避免提供茶水和点心；当程很 短无需作 是，可采用站立开会 按程的先次序行 ，除非急情况，否 避免会受到 干 会 束前
