1、激励销售执行人员的目的。 40 60 对于销售执行人员来所，不同于一般岗位，其市场定位为目标现金总收入而非固定收入。 例如：客户代表(职级为6级),目标总收入为6万，则固定收入折算为4.2万，而实际月度销售奖金和年终绩效奖 金将基于实际绩效而确定。 薪酬结构设计建议 -销售奖金（销售管理人员） 销售管理人员的年收入 结构示意 季度销售奖金方案思路 70% 20% 10% 年终绩效 奖金 季度销售 奖金 固定收入 1.销售管理人员的变动收入比例中的2/3左右部 分将用于每个季度的奖金发放 2.每个季度的销售奖金将关注业绩结果，不考虑 能力和核心价值 3.季度销售奖金将结合业绩结果正态分布的结果
2、并结合分公司的季度排名情况确定 通过考核销售执行人员实际业绩与目标业绩的达成比例、并按照事先约定的奖 励方案核发绩效奖金，以达到激励销售执行人员的目的。 30 70 对于销售管理人员来所，不同于一般岗位，其市场定位为目标现金总收入而非固定收入。 例如:产品经理(职级为11级),目标总收入为16万,则固定收入折算为11.2万,而实际季度度销售奖金和年终绩效奖 金将基于实际绩效而确定. 薪酬结构设计 目标现金总收入 l方案一（P50P75） 薪酬结构设计 目标现金总收入 l方案二（P50） 薪酬结构设计 目标现金总收入 l方案三（P25P50） 绩效结果与薪酬的联接 年度调薪 绩效等级SABCD
3、薪值区间位置 高于上限6%4%2%0%0% 上四分之一区8%6%4%0%0% 中上四分之一区10%8%6%0%0% 中下四分之一区13%10%8%4%0% 下四分之一区18%13%10%6%0% 低于下限23%18%13%8%0% 注：具体调薪系数将根据执行委员会决策，最终确定 l根据综合员工绩效，处于薪值区间不同位置的员工获得不同的调薪幅度 l在薪值区间位置相同的员工，综合绩效水平为最佳的员工应获得最高的加薪幅度 l公司整体调薪的幅度需结合公司的薪酬策略，并参考市场的调薪幅度 l综合绩效水平为不佳的员工将不能获得加薪，综合绩效水平为失败的员工将减薪 员工的调薪幅度将依据个人综合绩效、薪值区间
4、位置和薪酬策略（市场调 薪幅度）而定。 年 度 调 薪 表 示 例 注： 此年度调薪表适用 于整体薪资结构调 整到位后，年度例 常性调薪所用之调 薪表。 假设，根据当年目 标市场的薪酬变动 情况，确定集团总 部整体调薪幅度为 8。 议程 l职位管理体系现状分析、建议和下一步工作 l薪酬管理体系现状分析 l薪酬管理体系设计建议 l薪酬管理体系实施建议和下一步工作 l附件 薪酬方案实施的常见问题 薪资结构的整体过渡 l将员工的虚拟固定收入*过渡至薪资区间，确保过渡后的员工总收入不会低于 原收入，以保证平稳过渡 若员工虚拟固定收入低于薪资区间的最小值，进行上调 l按照40为上限，调整至最小值。 l若
5、一次调整不能使某员工工资达到最小值，实行6个月二次调整，以 缓和现金支出压力与风险。 若员工虚拟固定收入处于薪资区间内，则调整至虚拟固定收入 若员工虚拟固定收入高于薪资区间的最大值，原则上不降低目前薪资， 维持在虚拟固定收入水平，或给予12年的保护期。 对于个别员工由于某些历史原因或其他考虑，可以突破薪资区间进行个 别处理。 注:虚拟固定收入=目前现金总收入/(1+目标奖金比例) 薪资结构过渡将采用虚拟固定收入过渡的方法，以保证平稳过渡。下页的成本 测算也是基于以下过渡原则。 l此次成本差异分析包含了天音提供的标准职位的100个数据，且这些数 据多取自深圳广州。 l目前这些人员固定收入部分投入
6、为8,425,402元，而现金总收入为 12,608,694元。 l变动收入部分以所有员工获得目标奖金的假设计算，且组织奖金系数为 1.0。 三种薪酬方案的成本测算将基于天音提供的标准职位的100个数据，应能大 体反映对整体成本的影响。 薪酬方案实施的常见问题 薪资结构整体过渡的成本测算 l市场定位： 112级职位达到市场50分 位 12级及以上职位达到市场 75分位 薪酬方案实施的常见问题 薪资结构整体过渡的成本测算 方案一 与市场接轨程度：较好 竞争力： 较好 成本压力： 较高 l市场定位： 所有职位达到市场50分位 方案二 与市场接轨程度：较好 竞争力： 一般 成本压力： 较高 l市场定
7、位： 110级职位达到市场25分 位 11级及以上职位达到市场 50分位 方案三 与市场接轨程度：较低 竞争力： 较低 成本压力： 较低 调整后标准职位的 l固定收入增长 2,698,103 32% l现金总收入增长 1,210,154 10% 调整后标准职位的 l固定收入增长 2,500,198 30% l现金总收入增长 969,060 8% 调整后标准职位的 l固定收入增长 2,156,634 26% l现金总收入增长 555,576 4% 薪酬方案实施的常见问题 职位差异 根据华信惠悦数据库中同一职级不同职位的数据分析，发现薪酬数据在中高级 职位中（全球职级8级及以上）呈现一定的数据与职
8、责的相关性。 10 25 20 10 10 10 l销售、市场、风 险管理、研发与 信息技术类职位 l职责以分析研究 开发为主 l行政、生产、 物流类职位 l职责以事务处 理操作性为主 l人力资源、财务 、客户服务、工 程、质保类职位 同一职级 薪酬方案实施的常见问题 职位差异 l处理建议 为了根据市场情况确定薪酬， 建议所涉及职位在定薪时进行 差异处理。 建议对市场偏高与偏低薪酬职 位带宽进行上浮或下浮处理， 为了便于执行，此幅度可为职 级带宽的四分之一。 在同一职级中，偏高和偏低的 职位的收入差异可以达到该职 级带宽的二分之一 8级9级 9级 9级 10级 下浮区 上浮区 薪酬方案实施的常
9、见问题 兼职问题 l兼职的薪酬处理 如果兼职情况是因为该职位的特点和需要，薪酬不作特殊处理。如某些 岗位兼任此类工作，而没有在其职位描述中反映这部分工作内容，可适 当给予津贴（如，基本固定工资上浮1/4带宽），兼职结束即取消 如果兼职情况是因为在短时间内未能招聘到合适的人员，由部门内人员 临时兼任，但是如果这种状况持续12月以上，那么需要考虑是否可以将 两个岗位合并。在兼职期间，根据占用员工大部分工作时间的职位确定 其所适用的职级薪酬区间 薪酬管理体系的下一步工作 在项目的第二阶段，薪酬管理体系模块有五大项工作需要完成。 议程 l职位管理体系现状分析、建议和下一步工作 l薪酬管理体系现状分析
10、l薪酬管理体系设计建议 l薪酬管理体系实施建议和下一步工作 l 天津移动通信有限公司第一节 战略目标确定索引号 全面预算管理 01版本号 2002-09主题生效日期修改号核准者：战略目标确定2002-12战略目标确定1. 范围适用于每年7月初公司基于各部门下年度业务预测，对年度战略目标、备选方案进行分析、明晰、判断和决策的工作过程2. 控制目标2.1 确保预算启动之前各部门能充分理解公司当年的战略目标，并达成共识2.2 确保公司战略目标的确定能基于客观预测，使所确定的目标具有可实现性，避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的控制和导向性作用3. 主要控制点3.1 每年7月初总经理办公会召
11、集分管副总和部门经理召开战略沟通会，沟通本年度公司战略，并组织业务预测3.2 在收到战略规划部门与财务部门递交的公司本年度汇总预算报告资料后,由总经理办公会召集各分管副总再次召开战略沟通会,就本年度公司战略经营目标达成共识4. 特定政策4.1 战略规划部门和财务部门在对本年度公司战略目标与方案进行决策准备的过程中，将对公司本年度在新业务研发、品牌、营销网络、服务以及网络建设等方面的目标与备选方案进行的分析工作，过程中将涉及用户与市场、价格、新业务比例、营业收入、运营成本、资本成本、服务成本、管理成本、EBITDA、资产报酬、财务杠杆、现金流量分布等资料信息4.2 公司各主管副总及部门经理须准时
12、参加公司战略目标确定的工作会议，不得缺席4.3 公司年度经营目标确定会议时间逢周末，顺延至下周一5. 涉及部门5.1 总经理办公会5.2 战略规划部门5.3 财务部门5.4 销售部门5.5 固定资产投资部门5.6 营销部门5.7 运维部门5.8 人力资源部门5.9 行政部门6. 流程说明6.2 战略目标确定流程 C-01-01步骤涉及部门步骤说明1总经理办公会每年7月初，召集公司分管副总和各部门经理召开战略沟通会，主要议题包括沟通本年度公司战略，以及布置本年度业务收入、资本性投资以及重大费用支出项目初步预测的工作内容和时间要求，并指定部门经理为预测工作的负责人2战略规划部门研究分析人员通过市场
13、调研等方法，对公司内外部市场经营信息进行收集和分析，并出具分析报告，重点关注于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等方面，对销售部门进行业务收入预测提供依据3销售部门部门经理组织本部门预算编制人员根据往年经营统计数据以及战略规划部门转交的行业数据分析、竞争者分析以及宏观经济指标等资料，对本年度公司的业务收入及与收入相应的成本费用状况进行预测，并完成销售收入和成本预测报告，送交战略规划部门和财务部门进行汇总处理，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容4固定资产投资部门部门经理组织预算编制人员依据各部门提出的固定资产投资需求表（内容包括投资目的
14、及用途、投资项目内容及投资时间要求等），对公司本年度的资本性支出数据进行预测，并完成投资预测报告，送交战略规划部门和财务部门进行汇总处理，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容5其他费用部门部门预算编制人员根据公司战略目标，以及销售部门提供的业务收入预测、固定资产投资部门提供的投资预测等资料，对公司本年度各项费用支出进行预测，完成运维预测报告、行政费用预测报告、人力资源预测报告、营销费用预测报告等费用预测报告，并分别送交战略规划部门和财务部门进行汇总处理，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容6
15、财务部门/战略规划部门分别汇总各部门提交的预测报告资料，并就财务预测分析报告和公司年度经营目标进行分析。战略规划部门着重关注公司战略实现以及目标、运作计划建议，财务部门则侧重于汇总和出具财务数据及合理性建议。在相互沟通的基础上，确定是否需要对汇总的分析资料做进一步修改，如需要，转接步骤3；如不需要，则汇总预测分析材料提交总经理办公会讨论决策7总经理办公会收到由战略规划部门和财务部门递交的公司本年度汇总预测报告及其他预测材料后，由总经理召集各分管副总召开沟通会，基于预测报告，就公司本年度公司战略目标、经营目标、运作计划在公司领导人员层面先期达成共识，下接“预算启动流程”（C-02-01）1- 4
16、 天津移动通信有限公司第二节 预算启动索引号 全面预算管理 02版本号 2002-09主题生效日期修改号核准者：预算启动2002-12预算启动1. 范围适用于每年9月下旬由总经理办公会（预算管理委员会）组织和开展公司各部门本年度临时预算方案的预测与编制工作，包括对各部门预算责任的落实2. 控制目标2.1 确保预算启动之前各部门能在充分理解公司当年战略目标的基础上，就宏观年度经营目标达成共识，通过年度预算的编制达成公司年度战略目标2.2 确保年度预算工作要求和预算表格能及时下达到各编制单位，并保证关于年度预算工作的指导性要求能够从上往下得到有效传达2.3 确保公司各部门在年度预算工作中的职责得到
17、合理的划分和落实3. 主要控制点3.1 每年9月下旬总经理办公会召集分管副总和部门经理召开预算启动会议，讨论确定公司年度运作计划及经营目标值，并落实各部门在实现经营目标值中担当的责任3.2 战略规划部门在预算启动会议后将公司年度运作计划整理成文，待公司领导层进行会签后，由总经理正式批准下发3.3 各部门于10月8日起开始编制部门运作计划和部门预算方案4. 特定政策4.1 公司各主管副总及部门经理须准时参加公司预算启动的工作会议，不得缺席4.2 预算启动的起止时间逢周末，顺延至下周一进行5. 涉及部门5.1 总经理办公会5.2 战略规划部门5.3 财务部门5.4 销售部门5.5 固定资产投资部门
18、5.6 营销部门5.7 运维部门5.8 人力资源部门5.9 行政部门6. 流程说明6.1 预算启动流程 C-02-011总经理办公会上接“战略目标确定流程”（C-01-01）9月下旬召开预算启动会议，由公司总经理、各分管副总、各部门经理参加，听取各部门经理对各部门本年度工作计划、预测目标值、预测依据等内容的阐述2总经理办公会总经理及各分管副总在听取各部门预测与计划后，根据公司战略目标，通过协商在各部门之间和各项目之间进行协调确定全公司本年度的整体运作计划、年度整体经营目标值以及各部门经营目标。并落实各部门在实现经营目标值中担当的责任3财务部门在预算启动会议结束后，根据会议主要议程和决议内容，完
19、成预算启动会议内容纪要，会议纪要包括（1）各部门工作计划主要内容；（2）协商确定的经营目标值；（3）各部门的经营目标及责任；（4）预测值与经营目标值的差异调整方案。4战略规划部门将会中确定的全公司年度运作计划内容整理成文，并报公司领导会签。下发部门运作计划的空白文档样式后发送至各部门5总经理/各分管副总对战略规划部门送交的公司年度运作计划进行会签，完成后由总经理进行正式批准下发6相关预算部门各部门经理在预算启动会议结束后，及时召开本部门内部预算工作会议，在本部门内部挑选关键岗位人员组建部门预算编制小组，准备开始编制本部门预算。内部预算工作会议中需将公司预算启动会议精神传达到部门员工，并提前考虑
20、和准备部门内部预算编制和执行过程中可能遇到的问题7财务部门各部门预算编制小组组建完毕后，及时组织预算小组成员进行年度预算编制的培训，在培训中对预算编制流程、各项数据的预测方法、预算表单填制方法，以及年度预算工作重点方面等内容进行培训和充分的沟通，确保各预算编制人员完全掌握预算编制方法8财务部门在预算编制培训活动后，为各预算部门下发全套预算的空白表格和预算编制说明9相关预算部门每年10月8日各部门经理负责具体领导和布置预算编制的具体工作（包括：预算编制时间、人员和内容的分配等）。部门内的预算编制小组正式开始年度部门预算的编制工作，编制依据主要是公司年度运作计划、预算启动会议纪要以及预算编制说明等
21、信息，具体编制方法与步骤转接“各部门预算编制流程”7. 职责分工 文件编号名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率公司年度运作计划F-02-01-01战略规划部门部门经理战略规划部门经理总经理办公会各相关预算部门办公会后1个工作日内办公会后2个工作日内每年一次部门年度运作计划F-02-01-02战略规划部门部门经理战略规划部门经理各相关预算部门办公会后2个工作日内每年一次预算启动会议纪要财务部门财务部门预算编制小组成员财务部门相关预算部门工作会议后1个工作日内每年一次全套空白预算表格及年度预算编制说明财务部门财务部门预算编制小组成员财务部门相关预算部门每年10月8日前每年一次2- 5 天津
22、移动通信有限公司第三节 预算编制索引号 全面预算管理 03版本号 2002-09主题生效日期修改号核准者：预算编制2002-12预算编制 1 范围适用于公司各预算责任部门按公司运作计划和年度预算启动会议安排，对本部门收入、费用、投资等预算方案和部门运作计划的编制和提交过程，以及财务部门损益表、现金流量表和资产负债表总预算的编制过程2 控制目标2.1确保各预算责任部门在部门经理的组织下有序、按期组织进行本部门各项预算的编制工作，并保证预算编制结果的准确性和合理性2.2确保部门预算与部门运作计划的一致性，一方面通过部门运作计划使预算的编制有据可依，另一方面通过预算保证部门运作计划的可操作性2.3确
23、保预算编制过程中预算信息和表格在部门间的通畅流转2.4确保部门和公司预算方案经充分的分权限审核与批准，保证预算符合公司及部门的战略目标3 主要控制点3.1 各部门经理分别对部门运作计划，以及各项收入、业务与管理费用预算表格进行审批，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。针对异常数据核实预算编制方法和预算数据来源，出具修改意见后，由相应预算编制小组成员进行修改3.2 分管副总分别对部门运作计划，以及各项目收入、业务与管理费用和投资预算表格进行审批，根据部门提交的预算资料，对相关预算内容的合理性和所辖部门间预算的一致性进行判断。对异常项目或不一致的项目核实预算编制的依据及数据来源，出具
24、修改意见后，由相应预算编制小组成员进行修改4 特定政策4.1 各部门经理是负责汇总、审核和递交本部门预算表格的首要责任人，应对预算编制工作按期完成和预算的合理性、准确性负责4.2 与当年实际值之间的差异大于20%的情况应视为异常差异，要求预算编制人员在提交表格的同时提交预算编制差异说明4.3 预算编制的起止时间逢周末，顺延至下周一进行4.4 各预算部门在编制预算的过程中，部门经理认为需要与其他部门进行信息沟通，可以提请财务部门经理，由财务部门判断，认为涉及部门较多、讨论结果较难平衡或内容较为复杂且涉及预算管理专业知识的，可以召开预算沟通会议，财务及相关部门经理及业务骨干参与进行讨论与沟通，内容
25、可以包括资源需求的确定、预算数据的获取与流转、数据间的勾稽关系，预算表格的完成时间及其在部门间流转等状况5 涉及部门5.1 总经理办公会5.2 战略规划部门5.3 财务部门5.4 销售部门5.5 营销部门5.6 固定资产投资部门5.7 运维部门5.8 人力资源部门5.9 行政部门6 流程说明6.1销售部门业务收入与费用预算编制流程 C-03-01步骤涉及部门步骤说明1营销部门每年10月8日以前，由营销部门经理负责组织本部门规划人员制定本年度公司市场营销规划，主要内容包括描述本年度公司各主要业务品种的目标市场定位、价格策略、针对目标市场的促销策略及计划、新产品计划和营销渠道策略等营销内容的规划。
26、此规划将用于指导本年度公司销售和营销工作的开展2销售部门上接“预算启动流程”（C-02-01），每年10月8日起，销售部门经理收到营销部门送交的年度公司营销规划，再结合根据公司年度运作计划、公司预算启动会议纪要、行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标和经营统计数据等资料，编制本部门的初步本年度运作计划，运作计划的内容主要包括公司战略要求以及与之相对应的部门年度主要工作内容、时间安排以及资源投入情况3.1销售部门销售部门预算编制小组依据本部门制定的本年度初步运作计划、市场规模情况、上年度公司经营统计数据（分品牌及客户类型）以及营销规划中的目标客户、新产品计划等因素，对本年度公司的用户数据进行明
27、细的预测和分析，此用户数据预测信息将被用于预测各业务品种的收入水平3.2销售部门10月12日前向固定资产投资部门提出年度营业厅建设需求，将市场营销规划、本部门初步运作计划和除网络建设以外的经营性固定资产需求三份资料送交固定资产投资部门，转接“固定资产投资部门投资预算流程”（C-03-03）4销售部门依据本年度明细的用户数预测数据以及经营统计资料，根据预算模型计算方法，销售部门预算编制小组具体编制公司本年度各项收入预算表格，包括网间结算收入预算、各品牌业务收入预算、非移动数据业务收入预算、预付费预算、其他主营业务收入预算、其他业务收支预算和预算编制说明报告等。在对业务收入进行预测的过程中，对原定
28、的部门本年度初步运作计划进行细化或调整5销售部门预算编制小组根据网间结算收入、各品牌业务收入、非移动数据业务收入、预付费、其他主营业务收入以及其他业务收入等业务收入预测资料，汇总编制公司本年度的主营业务收入汇总表、用户通话费收入汇总表、品牌业务收入预算汇总表6销售部门部门经理分别对部门运作计划，以及各项收入预算表格和预算编制说明报告进行审批，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。针对异常数据核实预算编制方法和预算数据来源。若部门经理审核通过，提交销售部门的分管副总继续进行审批；若审核不通过，则应由部门经理与具体预算编制人员说明具体原因及修改意见并退回调整，转接步骤2（调整部门本年度
29、初步运作计划），若只需调整预算表格时则可省略步骤2，直接执行步骤3或47副总（分管销售部门）销售部门分管副总对完成部门审批的销售部门业务收入预算表格、部门年度运作计划以及用户数预测资料和预算编制说明报告继续进行审批，着重审查部门运作计划，以及各项目收入预算表格内容的合理性和一致性进行再次判断。对异常项目或不一致的项目核实预算编制的依据及数据来源。若审批不通过，由副总与销售部门经理沟通说明具体原因及修改意见并退回销售部门进行调整，转接步骤2（调整部门运作计划），当只需调整预算表格时则可省略步骤2，直接执行步骤3或4。若审批通过，接步骤881销售部门部门预算编制小组根据本部门本年度运作计划、用户数
30、及各项明细收入预测资料，编制明细的业务费用预算，具体内容包括漫游清算服务费预算、异地充值手续费预算、大客户经费预算、销售佣金预算、渠道整合经费预算、各类固定资产维修费预算、营业场所水电费预算、网间结算支出预算、其他代办费预算、经营租赁费用预算表、低值易耗品预算、销售部门其他运营支出预算表、部门一次性固定资产购置需求、部门人力资源需求和预算编制说明报告。在对业务费用进行预测的过程中，对原定的部门本年度初步运作计划继续进行细化或调整82销售部门10月20日前将各项业务的用户数和业务量预测资料（包括所有明细及汇总的业务收入预算报表、相关预算编制说明报告、用户数预测表）送交运维部门，供其编制网络建设需
31、求，转接“运维部门费用预算编制流程”（C-03-04）9销售部门部门经理分别对部门运作计划，以及各项收入、业务与管理费用预算表格和预算编制说明报告再次进行审批，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。针对异常数据核实预算编制方法和预算数据来源。若部门经理审核通过，提交销售部门的分管副总继续进行审批；若审核不通过，则应由部门经理与具体预算编制人员说明具体原因及修改意见并退回调整，转接步骤2（调整部门本年度初步运作计划），若只需调整费用预算表格则可省略步骤2至7，直接至步骤8起执行10副总（分管销售部门）销售部门分管副总对完成部门审批的销售部门年度运作计划、部门业务收入与费用预算表格以及
32、用户数预测资料和预算编制说明报告继续进行审批，着重审查部门运作计划，以及各项目收入、业务与管理费用预算表格内容的合理性和一致性进行再次判断，并进行必要的跨部门协调与平衡。对异常项目或不一致的项目核实预算编制的依据及数据来源。若审批不通过，由副总与销售部门经理沟通说明具体原因及修改意见并退回销售部门进行调整，转接步骤2（调整部门运作计划），当只需调整费用预算表格时则可省略步骤2至7，直接开始执行步骤8。若审批通过，接步骤11.1、11.2、11.3和11.4111销售部门保存经审批的销售部门年度运作计划，待12月上旬召开公司本年度预算平衡会议时，提交大会讨论，转接“预算预审批与预下达流程”（C-
33、04-01）112销售部门每年10月25日前将本年度明细的业务收入预算资料、预算编制说明报告和部门本年度运作计划转交营销部门，其中的业务收入预算资料重点应包括用户数预测表、各品牌业务收入预算、非移动数据业务收入预算以及主营业务收入汇总表、用户通话费收入汇总表、品牌业务收入汇总表和预算编制说明，转接“营销部门费用预算编制流程”（C-03-02）113销售部门每年11月1日分别将部门一次性固定资产购置需求表（非经营性固定资产需求）和部门人力资源需求分别送交行政部门和人力资源部门，分别转接“行政部门费用编制流程”（C-03-05）和“人力资源部门费用编制流程”（C-03-06）114销售部门每年11
34、月1日前将各项明细的业务收入、费用预算报表和预算编制说明报告报送财务部门进行跨部门汇总。上报的明细业务收入预算表格包括用户数预测表、网间结算收入预算、各品牌业务收入预算、非移动数据业务收入预算、预付费预算、其他主营业务收入预算、其他业务收支预算、主营业务收入汇总表、用户通话费收入汇总表、品牌业务收入汇总表。上报的明细费用预算表格包括漫游清算服务费预算、网间结算支出预算、异地充值手续费预算、大客户经费预算、销售佣金预算、渠道整合经费预算、各类固定资产维修预算、水电费预算、其他代办费预算、经营租赁费用预算、低值易耗品预算以及部门其他运营支出预算表，转接“财务部门预算编制流程”（C-03-07）6.
35、2 营销部门业务收入与费用预算编制流程 C-03-02步骤涉及部门步骤说明1营销部门上接“销售部门业务收入与费用预算编制流程”（C-03-01）和“预算启动流程”（C-02-01），每年10月25日起收到销售部门送交的年度运作计划、明细用户数预测表、各品牌业务收入预算、非移动数据业务收入预算、主营业务收入汇总表、品牌业务收入汇总表、用户通话费收入汇总表与等销售预测资料后，由营销部门经理结合本年度市场营销规划（于每年10月上旬已由本部门完成并送交销售部门进行业务收入预测）、公司年度运作计划和公司年度预算启动会议纪要内容，编制或调整营销部门本年度的初步运作计划2营销部门营销部门经理组织本部门预算编
36、制小组成员，根据本部门本年度初步运作计划，编制或调整明细的本年度营销费用预算（广告、业务宣传费用）和预算编制说明报告、部门一次性固定资产购置需求、部门人力资源需求。在对营销费用进行预测的过程中，对原定的部门本年度初步运作计划进行细化或调整3营销部门部门经理分别对部门运作计划，以及费用预算表格和预算编制说明报告进行审批，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。针对异常数据核实预算编制方法和预算数据来源。若部门经理审核通过，提交营销部门的分管副总继续进行审批；若审核不通过，则应由部门经理与具体预算编制人员说明具体原因及修改意见并退回调整，转接步骤1（调整部门本年度初步运作计划），若只需调
37、整预算表格时则可省略步骤1，直接执行步骤24副总（分管营销部门）对完成部门审批的营销部门费用预算表格、部门年度运作计划资料和预算编制说明报告继续进行审批，着重审批本部门运作计划，以及各项目收入、业务与管理费用预算表格内容的合理性和一致性进行再次判断，并进行跨部门的协调与平衡。对异常项目或不一致的项目核实预算编制的依据及数据来源。若审批不通过，由副总与营销部门经理沟通说明具体原因及修改意见并退回营销部门进行调整，转接步骤1（调整部门运作计划），当只需调整预算表格时则可省略步骤1，直接执行步骤2。若审批通过，接步骤5.1和5.251营销部门暂时保存经审批的营销部门本年度运作计划，待12月上旬召开公
38、司本年度预算平衡会议时，提交大会讨论，转接“预算预审批与预下达流程”（C-04-01）5，2营销部门每年11月1日分别将部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）表和部门人力资源需求分别送交行政部门和人力资源部门，分别转接“行政部门费用编制流程”（C-03-05）和“人力资源部门费用编制流程”（C-03-06）53营销部门每年11月5日前将部门运作计划及公司市场营销规划的终稿交固定资产投资部门，转接“固定资产投资部门投资预算编制流程”（C-03-03）54营销部门每年11月10日前将明细营销费用预算报表（广告、业务宣传费预算）和预算编制说明报告报送财务部门进行跨部门汇总，转接“财务部门
39、预算编制流程”（C-03-07）6.3固定资产投资部门投资预算编制 C-03-03步骤涉及部门步骤说明11销售部门上接“销售部门业务收入与费用预算编制流程”（C-02-01），销售部门需要在10月12日前根据营销规划和部门运作计划提出的除网络建设外经营性固定资产需求，将需求连同部门初步运作计划和市场营销规划一起，交固定资产投资部门12运行维护部门上接“运行维护部门费用预算编制流程”（C-02-05），运维部门需要在10月23日前根据销售部门的各品牌和业务的预计发展情况，为达到配合销售活动的目的，从网络专业角度提出网络设备需求，将网络设备需求单交固定资产投资部门2固定资产投资部门上接“预算启动流
40、程”（C-02-01），10月8日起部门经理根据其他预算部门提出的各部门需求，与相关部门进行沟通，准确了解各部门的业务发展对基础建设及其他各项固定资产的需求情况，根据本年度投资总额度进行部门间平衡，并结合公司年度运作计划和预算启动会议纪要，编制本部门初步运作计划和初步投资计划，其中初步投资计划的内容应包括：投资总规模、月度投资规模、具体投资项目、项目进度及投资估算等。在此过程中随得到的信息数量和准确性的增加，不断调整初步运作计划和初步投资计划31固定资产投资部门10月25日前，将初步投资计划送达行政部门,转接“行政部门费用预算编制流程 1”（C-03-05），用于编制行政部门的部门初步年度运作
41、计划的编制32固定资产投资部门11月1日前，部门经理根据部门初步运作计划，提出人力资源需求和非经营性固定资产需求，经分管副总同意后，将部门人力资源需求和一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求），分别交人力资源部门和行政部门，分别转接“人力资源部门费用预算编制流程”（C-02-06）和“行政部门费用预算编制流程2”（C-03-05）4行政部门上接“行政部门费用预算编制流程 3”（C-03-05），行政部门需要在11月1日前将汇总并确定的一次性固定资产购置预算表（全公司非经营性固定资产购置需求汇总）交固定资产投资部门纳入年度固定资产投资总额5固定资产投资部门确定部门初步运作计划和初步投资计划
42、后，部门经理开始组织并指导部门预算编制小组根据这两项文件，依次编制工程投资预算表、工程进度预算表、一次性固定资产购置预算表（汇总各部门非经营性和经营性固定资产的购置需求）及预算编制说明报告。在此过程中，根据行政部门提交的非经营性固定资产购置预算表完善本部门的初步运作计划，并不断与相关预算部门就预算信息的变动进行沟通，调整与细化并产生正式的部门运作计划与投资计划及相应的预算表格。由本部门提交的一次性固定资产购置预算表应将公司本年度经营性和非经营性固定资产购置需求进行汇总6固定资产投资部门部门经理对部门运作计划和投资计划的合理性及工程投资预算表、工程进度预算表、一次性固定资产购置预算表（汇总各部门非经营性和经营性固定资产的购置需求）及预算编制说明报告编制的准确性进行总体审核。若审核通过，提交固定资产投资部门的分管副总进行审批；若审核不通过，则写明审核不通过的具体原因及修改意见，退回相关人员进行调整，转接步骤5（调整部门运作计划、投资计划及相应的预算表格）7副总（主管固定资产投资）固定资产投资部门的分管副总审批部门运作计划、投资计划和工程投资预算表、工程进度预算表、一次性固定资产购置预算表（汇总各部门非经营性和经营性固定资
