1、文字，提前设 计几道题目，答案就在观众手上拿到的宣传品中，放在户外广场活动的最后一 个环节，答题就可以拿到大S天梭表所拍的签名广告照片或海报。 这样就可以达到吸引观众一直围观到结束，一直参与到最后，并能很好的 记住宣传品中的关键信息，这也是以大S本身的特有的人气来做亮点吸引观众的 一个延续。 此时，仍然播放与开场前预热同样的视频文件，音乐选择轻松、时尚而动 感的音乐，可以考虑选择时下流行的李宇春的我的心里只有你没有他，更 多结合流行元素。 五. 活动内容细化 12:30-13:00 开场前预热，播放广告片等视频文件，签到入场，给记者发放新闻夹 注：开场前预热，播放视频文件（如广告片等资料）。
2、发布会会场入口处有两名礼仪小姐进行引领。 所有来宾在现场入口处签到板签到，记者凭请柬进入，并在门口处由4名负 责接待的工作人员发放新闻夹。 新闻夹的主要内容有新闻通稿、全天活动行程和内容安排、相关公司和产品 介绍。 五. 活动内容细化 13:01-13:10 主持人串场宣布开始并介绍来宾 注：主持人介绍对主要来宾，如天梭公司的领导代表、大S等做简要介绍，介绍 资料由天梭公司提供。 为配合主持人对来宾的介绍，把来宾资料做成PPT文件现场演示。 背景音乐轻柔、舒缓 五. 活动内容细化 13:11-13:30 新闻发布，记者采访 注：记者在活动前一天，已在北方传媒开过碰头会，届时提问将受到我们的限制
3、 ，划定提问的范围，以避免出现不愉快场面，不给来宾制造难题。 天梭公司指定回答记者问专人，拟好提问和回答。届时，也将提前通知记者 ，使场面完全掌握在控制之中。 五. 活动内容细化 13:31-13:35 拍照，离场 注：记者为天梭公司代表和大S等拍照及其他拍照事宜。 拍照结束后，主持人宣传新闻发布会结束，全部离场。 背景播放视频文件，音乐与开场预热阶段相同，仍以时尚、动感为主。 六、媒体配合 利用北方传媒丰富的媒介资源，广邀沈阳地区最知名的五大平面报纸辽沈 晚报、沈阳晚报、华商晨报、时代商报、沈阳今报，拥有最广 泛的告知群体，除了覆盖本品的目标消费人群外，对普通受众也进行了潜在的媒介 引导。
4、电视媒体以辽宁台加大媒体宣传的广度，且选择辽宁省最权威的辽宁卫视频道， 同时，以沈阳台加强点的强调。 发布会前进行娱乐报道，发布会中实况转播或录播，达到同类产品发布会最为强 势的媒体宣传。发布会后媒体仍然进行跟踪报道。媒介跟踪报道也是本次媒体配合 的最大亮点。突然了以往发布会结束，媒体变毫无声息，本次发布会后，辽宁台新 闻栏目正午表情对发布会的跟踪报道进一步强化了活动目的，新闻网的转发转 播对平面、电视形成交叉补充，真正达到了整合媒体资源的效果。 媒体策略要点 媒体组合策略 电视、报纸、网站和短信全方位组合宣传，打造媒体宣传广度和集中性; 活动前一周将印制的宣传品到高档写字楼发放，直接针对本品
5、的目标消费人群（写字楼 选择总统大厦、华新国际等，具体名单与天梭沈阳办事处共同拟定） 双角度结合报道 电视、报纸和网站媒体采取娱乐和新闻双重报道的策略，在活动前一天，组织娱乐记者 刊发侧重于大S来沈出席天梭新品发布活动的娱乐性报道，活动当天和活动第二天在报 纸和网站上发新闻性报道（非娱乐版），侧重于新品发布的商业性报道。利用媒体平 台达到媒介最大化宣传效应。 短信宣传新突破 采用小区短信的宣传方式，即划定区域范围，活动当天凡进入太原街的人们（移动用户 ）均可自动接收到手机短信发出的关于活动的信息，信息内容根据天梭的要求由北方 传媒制作。具有即时针对性和集中性。 原 则：参与媒体多，报道丰富并及
6、时。 前期准备：执行组广泛联络媒体，并锁定对象； 确定媒体名单； 媒体公关； 确定媒体报道内容（符合本次活动的核心目的）。北方传媒 事 先制定新闻通稿，保证传播质量； 细化不同媒体的报道内容； 确定媒体报道任务量（符合本次活动的核心目的）。 中期执行：重点新闻点的发掘及新闻通稿的动态修正； 媒体新闻资料采编、收集。（摄像、摄影、采访等）。 后期延续：媒体传播； 评估初期传播效果； 选择若干初期传播效果佳的新闻点进行二次传播。（待双方 协商确定） 媒介排期 一、电视媒体 当地最权威的新闻报道 辽宁电视台正午表 情和辽宁新闻 沈阳电视台沈视早 报和沈视午报 娱乐报道 活动前一天，辽宁电视台天天娱乐
7、强 档娱乐新闻，为大 S来沈参与天梭表新品发布会造势 注：电视媒体最为突出的亮点即辽宁电视台正午表情对本 次活动的全程实况播出或录播，在沈阳同类产品新品发布会上 又是一个首创。与媒体的公关工作由北方传媒完成，确保这一 亮点的顺利执行。 媒介排期 二、报纸媒体 当地最权威、最全面的五大报纸联合出击 辽沈晚报、沈阳晚报、华商晨报、时代商报和沈阳今报 报道形式 活动前一天的娱乐性报道主要以图片和软文为主，内容侧重于天梭 表的代言人大S。活动当天以新闻性报道为主，内容侧重于天梭表新品发布的 事件。如新闻发布会时间允许，在大S同意的情况下还可进行专访。形式灵活 多样，依据动态调整的活动执行原则，使报纸的
8、媒体宣传达到以点带面，五大 报纸联动，形成一个强势的宣传面。 媒介排期 三、其他形式媒体宣传 A、 小区短信 ：凡活动当天进入太原街的中国移动用户都可以接收到与本 次活动相关的手机短信，使活动影响区域内的人们无人不知，易于吸引现场 的人气，制造轰动的现场效果。且人数多，成本低，约5万人次收到活动短信 。 B、东北新闻网不仅报道活动娱乐信息，而且在活动结束后的后续媒体跟 踪内容里，在网上实况转播活动当天过程。 C、建立与媒体记者的良好伙伴关系，为天梭的媒介公关做铺垫 媒介排期 4月21日 六次媒体曝光 五大报纸娱乐版各一次，辽宁电视台天天娱 乐一次 通过记者发报道的形式;当天约请记者7人 4月2
9、2日 九次媒体曝光 五大报纸娱乐版各一次，辽宁电视台天天娱乐 、正午 表情各一次，沈阳电视台沈视早报沈 视晚报各一次 东北新闻网一次 5万条短信，2000份宣传品发放 通过记者发报道的形式;当天约请记者15人 4月23目 辽宁电视台正午表情活动播出 东北新闻网主页活动播出 七、活动预算 八、北方传媒项目小组 项目组执行要求：纪律保证、执行程序、执行控制、危机处理、动态调整 等等 政 府：执行组事先与活动现场所在的政府相关部门建立联系。防止突 如奇来的 政府干预行为； 利用关系争取政府相关部门的支持（如公安、交通等部 门）。 会场秩序：建立安全并详细的入场及出场秩序（如相关地点的指示牌悬挂及入
10、场与 出厂须知）； 建立安全并详细的场内秩序（如场内路标及指示牌，停 车位置等）； 建立活动保安队伍； 执行组负责场内人员协调工作； 强化活动执行力（活动流程中的所有相关人员及物资准 备提前到位）防 止冷场与混乱。 不可抗力：任何由自然而非人为因素造成的不可抗因素。（下雨、地震等）需要 活动前咨询。 意外防范 效果评估 根据本次活动的四个重点部分进行评估：根据本次活动的四个重点部分进行评估： 活动内容： 总体标准：能够连贯的得以执行，不产生协调不畅及冷场与混乱。 指标设置：连续性、有机性（不同内容程序之间的承接） 拟邀嘉宾： 总体标准：按嘉宾取向尽量完成 指标设置：邀请嘉宾出席率（发放邀请函实
11、际到场人数/发放邀请函 总人数） 会场布置： 总体标准：体现出天梭的个性品位，符合时尚、运动、高品质的格调 。 指标设置：视觉效果、听觉效果、合理性（任何设计细节均不可虚置 浪费） 媒体跟踪： 总体标准：迅速、广泛传播 指标设置：一级媒体出席率、二级媒体出席率、媒体报道任务量完成 情况 项目小组主要人员分工 本次活动北方传媒诚挚感谢天梭公司对我们的信任和 认同，我公司将竭尽全力为天梭公司这一发 国外先进模式，又不与中国特色和太平洋机 电实际相脱节 这样一种联合工作方式的意义 20 我们的项目小组以团队合作形式来解决各类 问题 text 卓有成效的团队协 作 严谨的工作程序 取得成果 21 te
12、xt 卓有成效的 团队协作 严谨的工作 程序 取得成果 共同的目的 清楚的角色和责任 高效的小组工作程序 互相尊重和信任 全力以赴的小组人员 以努力的工作精神推动 项目 小组取得成功 卓有成效的团队协作 22 是 同太平洋机电管理人员共同找到答案 协助制定解决问题的程序，确保其严 格规范 培训小组成员，传递技能，提供必要 的分析支持 提供外部观点和一般经验，同时与内 部特色相结合 模式、框架 对比参照 国际最佳模式 确保实际的，以结果为导向的方向 否 告诉太平洋机电答案 在工作程序上替代太平洋机电的 业务管理人员 要求管理人员创造奇迹 无视内部的知识和专家经验 理论性的，以研究学习为导向的 方
13、法 麦肯锡的既定角色 23 成为高绩效小组的关键 有序但重点 突出的方式方 法 完善的工作 分配，满足项目 个人的需求 公开探讨， 实事求是解决问 题。根据结果， 进行评估 明确的工作 方式 共同承担责 任 明确的业绩 目标 人数不多 互相补充的 技能 富有意义的 目的 尊敬和充分发挥集体的聪明才智 决心转让增养技能 高效小组的基 础 小组的成功至 上 决心集思广益 决 策 的 灵 活 性 有 凝 聚 力 ， 相 互 信 任 具体的，可以考核的 ，分清轻重缓急的最 终成果 早期的成功建立 了动力信誉 对小组的宏伟目标达成共识 24 严谨的程序 清楚地确定关键议题 制定详细的、有效果的工作计划
14、以事实为基础的结论 有效的相互沟通及实施 严格的最后期限和阶段性期限 对成功的标志达成一致理解，并监 督项目程序 以假设分析为原始驱动力 text 卓有成效的团 队协作 严谨的工作 程序 取得成果 25 解决问题的一般误区#1 误 区 事 实 伟大的善于解决问题的人是天 生的，有的人拥有这种能力，有 的则没有，这是一种内在的创造 能力? 不能通过后天努力而得到 Anon 善于解决问题主要是系统和有序 思维的结果，聪慧的人都能掌握它 ，有序的方式起到培养，而不是抑 制灵感和创造力的作用 26 影响 确认成本改善潜力，细化各 项指标 形成可行的举措并在重点领 域开始实施，取得成本降低 的直接成果
15、明确长期成本控制的要求 在太平洋机电巩固成本意识 ，涌现出一批长期“变革领 导者”来持续成本改善 确保成本改善与战略目标的 实现保持一致 text 卓有成效的团 队协作 严谨的工作 程序 取得成果 27 启动会内容 项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 麦肯锡解决问题的七步法 工作计划与近期安排 28 解决问题的基本方法“七步成诗” 第一步 陈述问题 第二步 分解议题 （树图） 第三步 消除非关键议 题 （漏斗法） 第 四 步 制定详细的工 作计划 第五步 进行关键分 析 第六步 综合结果并建 立有结构的结 论 第七步 整理一套有力 度的文件 ? ? . .
16、 . . . . . . . . . . . . . . ? ?. . . . . . ?. . . . 一周结果 ，然后再 来！ 29 第一步 - 陈述问题 清晰地阐述要解决的 问题 一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一 种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点 30 1. 决策者 哪些是你的听众 谁有决策权，谁会执行 ？ 其它方面：问题的背景情况 2. 影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问 题？ 你如何协调各利益方的目的 ？ 3. 范围限制 哪些因素将不被考虑 4. 努力成功的标准 决
17、策者将如何判断某解决问 题的方案是否成功 5. 解决问题的时间 允许多少时间解决该问题 6. 所需的准确度 需要多高的准确度？ 31 为何使用逻辑树 1. 将问题分成几个部分使 ： 问题可被细分为可被解决的小问题 不同部分可有轻重缓急之分 将解决问题的责任分配到每个人 2. 保 证 解 决 问 题 的 完 整 性 解 决 小 问 题 即 可 解 决 整 个 大 问 题 所有小问题相互不重复并又包括解决 大问题的方方面面（没有重复，没有 遗漏） 3. 使项目小组共同了解解决问题的框架 4. 协助重点使用有效的框架及理论 第二步分解问题 小 议 题 小 议 题 议题假 设1 议题 / 假 设2 议
18、题假 设3 陈述问题 小 议 题 小 议 题 小 议 题 小 议 题 逻辑树 32 什么/ 如 何 描述 首先确定问题，然 后细分成不同的部 分 先给出问题假设方 案，然后举出必要 且充份的原因来验 证或推翻假设 用一般疑问句的方 式列出议题，并根 据其先后逻辑顺序 排序 逻辑树的三种类型 推论 以假设为 驱动 议题图 树的类型 主要组成部分 行动， 主张， 问题， 原因问题 问题 何时使用 项目初始，当 问 题了解不多时 或 当数据的完整性十 分重要时（如：资 产回报树） 整个过程任何时间 都可 用议题图来形成方 案，通常在项目结 束时使用 原因 ? 是 否 33 首先经过反复推敲 在最重要
19、的议题上多花功夫 在做一个高难度项目时，淘 汰非关键问题能使项目小组 有合理的休息时间 第三步 消除非关键议题 议题1 陈述问题 议题2 议题3 议题4 淘汰的 问题 34 漏斗法的具体实施方法 消除非关键问题通常比较困难，因为每个人（如 太平洋机电高级管理层，麦肯锡合伙人）都有其 特别钟爱的议题 让每个人预测一下他们分析的结果（若你无 法想象最终结果，或不知道如何使用结果，这个 分析不需做 ） 给每个小议题按轻重缓急1至3排序1为最高， 3为最低,近期工作中只做1和2（并不代表有的小 议题将不被考虑-如果时间允许仍会做） 整个小组共同参与整个项目过程 问题 解决方法 35 问题 根据最终成果
20、 沿逻辑树倒推 形成问题 议题可以是一 个 引发某些行 动的重要问题 确保每个问题 尽可能地得到 详细 确定小问题 第四步-制定详细的工作计划 假设 一个假设是对 议题的可能的 解决方法，它 必须由一定理 由作为支撑 列出所有假设 ，利用 行业内人员 想法 自己的想法 同事的想法 和项目小组成 员讨论 修改假设 重新调整， 清轻重缓急 分析工作 对模型 进行深入分 析，验证假 设，解决问 题 决策 确定分析的 广度 简单的案 例 复杂的证 明 ? . . . . . . . . . . . . . . . . 资料来源 资料来源 阐明了可 能的数据 来源，用 于分析 搜集数据 确定方法 负责人
21、时间 职责分明， 谁获取数据 ，谁进行分 析 确定谁帮 助收集数 据和谁进 行分析 确定时间 及工作安 排 最终成果 最终成果 是由分析 而得出的 结论 画简明图 表 写概括性 文 字 定义 如何 做好 关键步骤 36 工作计划的最佳做法 不要等待数据搜集完毕才开始工作 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充 和改善 具体分析、明确资料来源 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 有序的工作，使用80/20方法按时交付 只制定将来2至 4周的详细工作计划。不要写万宝全 书 提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义 37 次级问题 业绩滑坡 前，情况 如何？ 业绩滑坡 的原因是 什么 ？ 假设
22、 炼油厂拥有小 而获利的市场 ，但没有增长 小而获利的市 场位置并未丧 失，但同利润 增长速度相比 ，营运成本、 营销和行政费 用、资本支出 增长太快 分析 针对进口产品， 评估其运输成本 差额 同其它产品比较 ，产品1的成本 优势是什么 按业务各组成部 分，全面评估 1988-1992年 的 成本情况 审议资本支出计 划 按照行业最佳作 法，进行检验 资料来源 石化供应 年报 Oilco 世界原油 价格数据( 石油研究 中心 ) 年报 拜访专家 投资银行 分析报 告 职责/ 时间安排 小王 (星期一) 小王 (周末) 小张 (元月底) 小许 (星期三 ) 小王 (下星期四) 优秀的项目研究规
23、划 用2-3页的工作计划来指导2-4周的工作 用时间表来监控长 时间的活动 避免制定过于详细的百科全书式的项目工作计划：没有人会仔细阅读它们，3周之后，它们就 过时了。没有人想修正它们。 “短小精悍”的工作计划 活动 X 活动 Y 活动 Z 主要审议 活动 X 活动 Y 活动 Z 主要审议 项目计划 四 五 六 七 八 三 月份 举例 38 第五步进行关键分析 评注 不要拘泥于“数据” 追 究 “我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈 子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据” 更清晰的指导方向 记住假设也可能被推 翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点 原则 以假设为驱动，以
24、结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组 分享良计 预见困难 勇于创新 39 第六步 综合结果并形成结论 结论 综合 分析 数据 数据 分析 综合 结论 解决问题 交流结果 我们的任务是提供令人 信服的有依据的建议， 而非仅是分析 用两种方法工作 40 两种交流方法 工具#2: 针对有分 议题的案例 金字塔式结构 列举原因，推 动行动 解决问题的思 维过程 时间 工具#1: 针对“要求一个星期找到答 案”的情况 情况 复杂性 解决方法 41 工具#1:在工作的初期，促使
25、“一个星期找到答案 ” 说明 决策者处于困境所面临的 问题和 机遇 逐渐发现关键因素充分运用逻辑 思维 解决问题的方案有多少 ？ 哪种方案更适合该种情况 ？ 情况 复杂性 解决方法 一个星期(二 、三个星期) 找到答案 42 同核心问题不相关的公司历史 资料或大量的事实资料 对复杂性的浅显说明或把假象 当作真理 是答案且是唯一的答案，缺乏 证据的臆想或同步骤1和2脱节 运用“情况复杂性-解决方法” 在一周内 找到答案的适用 不是 决策者处于困境所面临的问题 和机遇 逐渐发现关键因素充分运用逻 辑思维 解决问题的方案有多少 ？ 哪种方案更适合该种情况 ？ 情况 复杂性 解 决 方 法 说明 43
26、 工具#2:利用金字塔式的结构建立基本案例 只要有足够的分析和事实 依据就可以建立一个有据 可依的案例 中心思想-用一句话回答观众 提出的问题 主线-案例的核心逻 辑部分 依据-逻辑思维的 依据 44 建立金字塔式结构有不只一种情况 运用论证结构 分类结构 问题 原因 ABC 解决 方法 如 何 ？ 应该 改进 为什？ (结论) 行动A行动B行动C 应该 改进 (事实/研究结 果) (建议) (建 议) 或或 (事实/研究结 果) 如何？ 45 步骤7沟通 陈述： Oilco炼油厂 拥有适当的 、且极富有 吸引力的小 而获利的市 场 成本占毛利的百分比 陈述： 但营运成本 、营销、管 理费用比
27、利 润增长还快 营运成本 营销和费用 折旧和摊销 制造成本 利税前收益 年均实际增长率 百分比 毛利 362 911 222 252 68.980.881.191.2 Oilco利润情况 1992年，百万美元 24.0 6.9 13.3 10.7 -28.5 1.4 同数据和论据联系起来 Erehwon小而获利的市场 1.运输 2.原油成本 3. 3个本地炼油厂 (几乎是自给自足 的市场) 优势 Oilco原油产品份额 100%=80MB 产品 3 产品 2 产品 1 目前炼油厂的优势 1992$/bbl Tim- buctoo Allentown 产品运 输优势 原油运 输劣势 净优势 46
28、 解决问题的基本方法“七步成诗” 第一步 陈述问题 第二步 分解议题 (树图) 第三步 消除非关键议 题 (漏斗法) 第四步 制定详细的工 作计划 第五步 进行关键分 析 第六步 综合结果并建 立有结构的结 论 第七步 整理一套有力 度的文件 ? ? . . . . . . . . . . . . . . . . ? ?. . . . . . ?. . . . 一周结果， 然后再来！ 47 启动会内容 项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 麦肯锡解决问题的七步法 工作计划与近期安排 48 工作计划和今后步骤 1月12日 1月19日 1月26日 2月2日 2月
29、9日 启动 选择成员 培训客户小组成员/启动会 工作成果审议 访谈 与客户组织内部的人员访 谈 竞争者访谈 最终用户访谈 数据分析和对比 找出内部改善机会，确定新 业务 机会及可能的合作伙伴 综合工作成果并制定实施计 划 2月12日 49 双方都抽调最强实力来形成强大的第一阶段诊 断联合小组 听取项目进展汇报 指导具体工作 解决实际障碍 参与分析出主意，并决策 设计并批准项目工作计划 确保分析与建议的质量 保证项目顺利进展 收集数据、资料 开展必要的外部访谈 从事数据分析 准备具体建议 准备汇报材料 项目指导委员会 太平洋董事会 项目负责人 太平洋：马总 麦肯锡：华强森 项目顾问 麦肯锡机械行业专 家 Felix Brueck 核心工作小组 麦肯锡 张曦轲 葛晓初 ( 全 职 ) 沈影冰 ( 全 职 ) 太平洋
