1、经验 智力：记忆、分析、综 合、判断、创新 体能 责任 履行的职权 对工作结果的影响程度 领导和培养下属的责任 信息责任 努力 工作态度 团队合作 工作条件 工作环境 劳动强度 岗 位 评 价 ： Hay-MSL 体 系 介 绍 表中1、2和5是高级岗位的关键要素，3、4和5是其他岗位的重要因 素。在岗位评价用到Hay MSL体系时，要考虑3个特征，即“专有技 能”、“解决问题能力”和“责任”。在针对这三项指标进行岗位分析时 ，要做大量工作，从而对各要素赋值。一般而言，岗位越重要，所 给分值越高。 岗 位 评 价 ： 排 序 与 岗 位 分 类 岗 位 排 序 要 先 确 定 最 重 要 和
2、最 次 要 的 岗 位 还 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点 其 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位 注 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 就 业 者 的 业 绩 上 。 （评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评价的客 观与公正） 岗 位 分 类 根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决策，提高 人力资源管理的效率） 岗 位 评 价 ： 其 他 体 系 单 一 要 素 法 的 岗 位 评 价 又称为“才能与技能分析”。 特点： 员工个人的才能与组织需要的适应程度是此方法
3、关注的焦点。因 为对员工具有的，与组织经营无关的知识和技能进行奖励意义不 大。 操作和运作简单，维护成本小。提高组织的灵活性。 适用：对科技和专业人员相关的岗位，尤其奏效。 也适用于现代组织结构，如国内许多的小型高新技术企业：纵向层 次较少，强调灵活性，多种技能和团队合作。 岗位评价的工作阶段和操作过程 工作阶段 准备阶段 培训阶段 评价阶段 总结阶段 操作过程 专家组的组建 评价表因素的设计及对各 项指标的理解 “游戏规则”的确定 标杆的选择 在对每个岗位打分之前的 职位介绍 一些需要注意的细节 岗 位 评 价 的 工 作 阶 段 准段培段 清 岗 ， 列 出 岗 位 名 称 目 录 完 成
4、 职 位 说 明 书 评 价 前 的 各 项 准 备 工 作 与 专 家 成 员 讨 论 评 价 表 的 因 素 设 计 和 权 重 分 配 与 专 家 组 成 员 共 同 确 定 对 结 果 评 判 标 准 与 专 家 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择 组建专家组 和操作组 转下页 对操作人员 进行培训 对操作组成员进行培训并对标杆中的 一个岗位进行试打分和分析其结果 岗 位 评 价 的 工 作 阶 段 （ 续 ） 价段 段 接上页 以 部 门 为 单 位 依 次 对 各 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 评 价 前 ， 该 部 门 介 绍 部 门 内 各 岗 位 基 本 情 况
5、 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 后 ， 对 全 部 岗 位 进 行 排 序 ， 专 家 组 讨 论 结 果 对 该 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 对 已 经 评 价 的 岗 位 的 数 据 处 理 结 果 进 行 讨 论 完 成 一 个 部 门 后 ， 对 该 部 门 内 的 各 岗 位 结 果 进 行 排 序 进 行 下 一 部 门 的 评 价 对 其 中 普 遍 认 为 不 合 理 的 部 分 岗 位 重 新 进 行 评 价 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作 操作组对 评价结果 进行数据 处理 专 家 组 的 组 建 一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡
6、量岗位评价工 作好坏的重要指标。 所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果 更具权威性 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽 然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和 职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。 同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基 层工作人员。 专 家 组 成 员 的 素 质 以 及 成 员 的 总 体 构 成 情 况 将 直 接 影 响 到 岗 位 评 价 工 作 的 质 量 评价表因素的设计及对各项指标的理解 结合企业的实际情况，运用国 际通用的岗位评价表 专家组成员就具体指标
7、进行充 分的讨论，以求取得共识 磨刀不误砍柴工。在理解以求 得共识的过程中就算多花点时 间，也是绝对必要的。 在 用 到 某 个 具 体 的 企 业 时 ， 由 于 企 业 的 实 际 情 况 各 异 ， 专 家 组 成 员 对 评 价 表 各 项 指 标 理 解 的 差 异 ， 都 会 影 响 到 岗 位 评 价 的 质 量 。 筛选责任因素 确定评分原则 专家组评定影响因素排序 循环比较 “ 游 戏 规 则 ” 的 确 定 为了确保岗位评价的科学性和一致性，保证工作可以顺利地往下 进行，避免陷入对某一岗位或某一项指标无休止的纠缠，必须事 先确立好一个明确的评判标准，也就是“游戏规则”。 我
8、们确定一个方差值作为标准 如果评价结果的方差低于这个标准，则认为通过，不再予以 讨论； 如果评价结果的方差高于这个标准，则看平均分是否合理， 如果合理也不予讨论，如果不合理，则对此项重新打分。 在 岗 位 评 价 中 ， 人 们 对 各 个 岗 位 的 各 项 评 价 指 标 的 理 解 肯 定 是 不 同 的 ， 因 此 方 差 的 存 在 是 必 然 的 。 在 这 里 ， 方 差 的 选 择 ， 确 立 “ 游 戏 规 则 ” 就 是 关 键 。 标 杆 的 选 择 标杆的选择是做好岗位评价工 作的另一个重点。 选择必须要通过专家组成员共 同讨论。 选择标杆岗位一般是公司内的 以下岗位，
9、以能快速达成共识 。 最有典型性的岗位 人员最多的岗位 比较容易界定的岗位 案例：某电气集团 工程设计岗位：最有代表性， 是公司岗位中的主体 作为标杠岗位达成共识。 其他岗位的价值可以与此进行 比较，有说服力。 对 公 司 而 言 ， 岗 位 种 类 繁 多 ， 每 个 人 的 工 作 性 质 和 内 容 区 别 很 大 ， 对 工 作 业 绩 的 衡 量 也 很 不 相 同 。 如 何 使 大 家 的 工 作 具 有 一 定 的 可 衡 量 性 ， 就 需 要 有 一 个 参 照 系 ， 而 标 杆 就 是 这 个 参 照 系 。 在对每个岗位打分之前的职位介绍 为了加强专家组成员对于具体
10、的各个岗位一些具体事宜的理 解，可以采用： 按照最科学的工作方法，在 对每个职位进行评价之前， 要求大家一起来阅读一下该 岗位的职位说明书，职位说 明书中有着对该岗位具体和 细节的描述，这样可以保证 大家都获得全面和公平的信 息。 实际中，往往没有科学系统 的该岗位的职位说明书，所 以可在打分之前要求各部门 的负责人做一下职位介绍。 为了尽量减少职位介绍时人为因素 的影响，可以使用以下方法： 在进行岗位评价之前，要求负责 人事先做好准备，在规定的时间 内介绍本部门的工作； 设计清晰、简单的介绍表格，岗 位介绍的内容局限在岗位责任、 要求的人员素质和工作环境上； 专家组的主席或者评价小组的组 长
11、，要对岗位介绍的过程、内容 、时间进行控制； 在对每一部门的打分完成后，及 时地对该部门内各个岗位进行排 序，让专家们对结果的合理性进 行评议。 一 些 需 要 注 意 的 细 节 在岗位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保 密的需要，应该把专家组和操作组分开。 由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤 保障是有必要的。 岗 位 评 价 中 的 常 见 问 题 把 职 位 看 成 是 一 个 静 态 的 过 程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了 一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变
12、化的环境、变化的岗 位及时调整。 评 价 标 准 并 非 完 全 客 观 ， 评 价 指 标 也 不 是 十 分 全 面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评 价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要 取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。 评 价 偏 重 岗 位 而 忽 视 了 人 性 原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗 位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。 岗 位 评 价 的 利 与 弊 利： 能客观、公正地反映岗位价 值 逻辑性强：岗位评价具有严 密的科学程序
13、 直观：能有效进行岗位管理 ，为招募选拔、薪资制度、 考核评价等人力资源决策提 供参考 公平：实现了薪资公平 优化了人力资源管理流程 弊： 评估人员的客观性值得怀疑 建立与维持需要高的费用 刚性特点，导致某种程度的官 僚，而这与HRM思想中所提倡 的灵活性与适应性相抵触。 新的组织类型的涌现，其特点 就是结构简化，纵向层次减少 ，员工随之需要在工作范围内 更具灵活性和多才多艺。导致 岗位评估体系的简化。 重岗位，没有重视业绩 结 论 ： 岗 位 评 价 仅 是 人 力 资 源 管 理 规 范 化 、 流 程 化 的 重 要 一 环 。 岗 位 评 价 要 同 企 业 的 人 力 资 源 战 略
14、 结 合 。 有 效 岗 位 评 价 的 关 键 保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺 杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化 ”模式进行不同的评估方法。 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位时所侧重的方 法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的职位时有所不同。 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不 同。 有效的全面完整的评价指标体系。 有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避 “ 弊 ” 扬 “ 利 ” ， 再 就 是 与 组 织 的 战 略 目 标 相 一 致 ！
15、岗位评价指标体系：专业技术岗位 岗位评价指标体系：管理岗位 企业专业技术岗位因素评价评分标准 因素水平次分 1。位所需知和学 指从事本位工作必了解和掌 握的各种知，包括接受学校教 育和修所得的知及践 累 的丰富程度，所需知 在性上可分基知（ 概念、原理、理）、 知 （程序工、法、 ） 、情况信息（状 、料 、数据）和践操作（步 章、注意事等），学 是 国家承的中、大、本科 、研究生等学 （1）要求具有中等 学校 或相当程度，了解基本的法、 范、程序操作知 （2）要求具有大学科 或相当程度，了解一大批法 范、程 序操作知 （3）要求具有大学本科 或相当程度，掌握本位 的基知 及必要的践操作知 （
16、4）要求具有研究生 （包括取士学位）或相当程度，系 地掌握本位 的基知和操作知，了解国内外同行的 状 （5）要求具有博士研究生或相当程度， 地掌握本位 的基 知和践操作知及掌握国内外同行的状和展方向 （6）要求精通本位 知，具有在本行 域中新、开拓新 理的知，把握国内外同行的状和展方向 40 60 80 100 120 150 2。位所需能力 指从事本位工作必掌握的操 作能力、智力能力和程度，即运 算、 、撰写、量、管理 等操作能力和灵活运用掌握知 的智力能力 （1）要求具有 操作和按日常章制度从事助性 工作能力 ，一般无 先的 （2）要求具有常操作和按基本法程序从事助性 工作能力 ，一般需要
17、一些先的 （3）要求具有比复的操作和按照一大批法、范、程序从事 具体 工作的能力，一般需要根据不同的合条件和特征行工作 的广泛 （4）要求具有从事 工作所需的操作能力和智力能力，能运用 基本概念、原理、理等知解决 ，具有一定的工作 （5）要求具有独立从事本位 工作的践工作能力，求 在技巧上的完善，能运用系 知解决比复的 ，具有丰富的工作 （6）要求具有核、指、 、管理重要研究 或 目的 能力，能运用 的知体系解决重要的 及具有丰 富的工作践 25 40 60 80 100 120 （续） 因素水平次分 2。位所需能力（7）要求具有核、指、 、管理重大研究 或 目，在同行前沿行 开性的工作能力能
18、凭借深厚的造解决重大的 ，具有特丰富的工作 。 150 3。位工作复性 指本位所要解决 本身 的性， 度 而决定的工作内容 复程度 （1）工作任明确，很少有自己的 ，基本属于某一、二种具体 的操作工作 （2）工作任比明确，但又涉及到若干步、程和方法的 ，基本上属于相独 立的工作 （3）工作任包括独立定 工作划方案，撰写 告，遇到复 ，通常要确相互关性、整体性加以解决，工作内容具有一定的不确定性 （4）工作内容包括承担有一定水平的研究 或 目， 有一定度的 目的推广、交流服、工、管理等方面工作或 引国内外新技及其消化吸收等 ，工作内容及工作目也具有一定的不确定性 （5）工作任包括承担重要研究 或
19、 目，解决企、行系遇到的主要疑 ，核高水平的 方案与划，撰写有重要价的 告与 文，或 引国内外新技及其新等，工作目和工作内容具有大的不确定性 （6）工作任包括承担国家重大研究 目，解决国内外重大 ，撰写国内 外公有重大意的 告与著等，其工作内容和工作目都呈极大的不确 定性 20 40 60 90 120 150 4。位所需造性 指本位完成工作 任必融合各种 信息而作出的判断 和新程度 （1）无或少需要判断，生意外必示 （2）要根据有关境条件的要求和限制行 的判断，确定工作步和程 （3）要通深入研和思考，在涉及复概念工作分析中，作出有效的判断和必要的 新 （4）要通全分析和思考，在涉及大量复概念
20、和相关因素的重新合与 工作中 ，作出正确的判断和大的新 （5）需要通 巨研究和探索，在解决重大 中作出有价的判断和重大的 新 10 20 40 70 100 5。位工作所循依 据 （1）需要增加操作知和 ，必在主管 指示或是操作法 定下开展工作， 其工作步与程是例行的 （2）需要增加 知和 ，必在主管 帮助下通 求各种料和文献开展 工作，其工作程与方法一般是例行的 20 30 （续） 因素水平次分 5。位工作所循依 据 指由本位解决 的所遇困 ，所需要参考借 料文献及他人 的 程度来反映工作程 与方法的复程度 （3）需把握复的概念及某些程与方法之的系，要在主管 的启下参考可 以借的料和文献开展工作，分析和定工作步、程和方法，存在一定的非例行 性 （4）需要准确把握大量复的概念及多相互独立程与方法之的系，能 目方向和任参考国内外先技和 ，研究提出解决 的新点和新方法 。其工作程具有大的非例行性 （5）需要确立新的概念与原理并融入原先的各种程与方法之中，根据国内外的展 ，展造解决 的新途径和新方法。其工作程与方法具有很大的非例行性 50 70 100 6。位的 与影 响 指予本位履行 的力大小及 其工作果所具有的 影响程度 （1）承担一或几 的
