1、司、大昌集团、芙蓉酒楼、山西电力公司、送变电公司、鸿升集团、通达汽贸、民生银行、中国银行、光大银行、华夏银行、名流海鲜大酒店、阳光大酒店、佳宁娜远洋大酒店、大台北婚纱摄影、伯格曼服饰、简单服饰、益都经贸、青龙大酒店、外文书店、光华汽车用品、旺中塑业等一些大中型企业。【专业礼仪方向】 高老师,男,山西中之元管理咨询有限责任公司签约讲师,授课风格风趣幽默、语言生动、注重互动。曾经服务过的客户有：山西移动通信公司、太原移动通信分公司、临汾移动通信分公司、山西联通太原分公司、山西联通运城分公司、山西联通离石分公司、大同证券太原总部、大同证券大同分公司、大同证券运城分公司、大同证券晋城分公司、汾酒大厦、
2、浙江星月神集团、雅阁瑞普家具汇展中心、美特好超市迎宾店、山西潞城农村信用合作社、洪洞农村信用合作社、浮山农村信用合作社、隰县农村信用合作社、尧都农村信用合作社、曲沃农村信用合作社、襄汾县农村信用合作社、山西红灯笼大酒店、山西北泰休闲中心、山西大学商务学院后勤饮食中心、山西高校师资培训中心、山西大学、山西财大华商学院、太原大学外语师范学院、山西金融职业学院、山西工商学院、山西医科大学晋中学院、山西吕梁国贸大酒店、山西晋城丽华天缘大酒店、山西大同谷氏汽车销售公司、山西古冶实业集团有限公司、山西慧源人才市场、山西农业厅、吕梁市直工委等单位培训过服务礼仪、商务礼仪、面试礼仪、教师礼仪、政务礼仪、社交礼
3、仪等。 【销售实战方向】 汪老师,男,营销实战讲师,94年进入市场一线,工作行程遍及全国20余个城市,独创实战培训+互动答疑+训后回访的实效负责培训体系。坚持:销售才是硬道理,没有销售,一切都是空谈！曾为山西宝玉建业机械、山西朝田工矿设备、太原通源大门业、太原万事利彩钢、榆次经堡纺机配件厂、阳城建军材料厂、山西定襄石化通用铸造、运城萨瓦莱斯制版、山西鹏远塑料彩印、长治黎城三泰科技实业、晋韩塑料型材、山西乾元泰洒业、大同晋银矿业、山西旺达农副产品科技、山西盛鑫电力工程等省内近百家企业提供过咨询或内训服务并赢的企业的好评,行业涉及服务业、矿产资源、食品业、农副业、电子业、行政职能部门、制造业等不同
4、领域和行业。【员工培训方向】 叶老师，男，山西中之元管理咨询公司合作讲师，曾担任大区培训部经理，人员招聘1000人以上，1000人演讲数十场，培训员工5000余人。在人力资源、员工教育训练等方面经验丰富。后又担任分管营销副总经理，下辖4个营销部1个培训部，员工500余人。在业务前沿、团队建设和营销管理等方面具有丰富实战经验。随后加盟北京交通大学敏行国际商学院，担任地区首席代表、高级讲师。后担任华北区总监，下辖太原、石家庄、西安、郑州、济南、洛阳、唐山等地区。【生产管理方向】 智老师,男,中国国家劳动和社会保障部通用生产生产能力培训师,山西中之元管理咨询公司培训师,先后从事大型企业的职工教育、企
5、业管理、大学教师等工作,近年来专注企业基层管理领域,主要研究方向: 企业班组建设、营销管理、生产现场管理、企业文化建设等方面的内容。多次在大型企业开展企业内训,主讲课程有企业的文化型管理、组织行为学、企业的精细化管理、提升企业执行力的有效方法现代企业班组建设、5S管理生产现场管理的有效方式、市场营销学、公共关系与企业形象管理、生产师通用生产能力等。【管理方向】 晁老师,男,教授,太原师范学院、山西大学、中北大学、中北大学、山西医科大学、山西财经大学、山西省警官学院、山西省社会科学院等多所高校的特聘讲师,曾服务过汾酒集团、山西东龙集团、世乐药业、太原服装城、猫王家具、双合成、中华医药博览园、山西
6、博爱医院、太原类风湿医院、鄂尔多斯、路桥集团、江苏凤凰制水、北京丹侬太空棉、兰花集团、唐安煤矿、康宝药业、奥信药业、臣功印业、焦煤国贸、贵都百货、五一百货、天龙集团、安泰集团、山西联通、永乐苑房地产、中房集团太原中和公司、侯马汤荣、同源房产、太原服装城、东尼重卡、宝利集团、长钢、山焦、省电建四公司、太原煤气化、省煤运、重视净水科技、爱龙食品、盂县西小坪耐火材料公司、厦普赛尔饮品、唐人德超市、山西医科大、山西沃森市场研究公司、山西国际国内公共关系协会等。【管理方向】 马老师,男,山西中之元管理咨询有限责任公司培训总监,主持培训数百场,中国公关协会培训中心讲师团成员,山西人力资源研究会职业经理人培
7、训中心高级培训师。他背后有国内强大的智业团队、培训课程研发机构,保证了体系的权威性和与时俱进。2002年创建企业竞争力培训体系,出版专著公关素质训练。擅长领域：经理人心理建设和行销沟通能力训练、现代管理模式、企划培训。【财务管理方向】 魏老师,注册会计师,财务咨询师,曾担任数家集团公司的财务总监,致力于企业财务管理和税收筹划工作的研究,曾为数十家民营企业提供审计和财务服务,担任多家企业的财务咨询顾问,有效的将财务风险诊断、税务筹划技巧等运用到企业管理中,及时为企业提供最新税收信息和切实可行的筹划方法、对策,并为企业量身制定内部财务管理和控制制度及实施方案。六、年度培训实施流程1.培训前 做到三
8、个确认： 确认培训专家 确认培训内容 确认培训时间和方法 做好三个调查： 企业高、中、基层对培训期望值 企业要解决的主要问题 企业的现状与文化理念 2.培训中 做到三强： 用案例教学实战性强 结合实际教学针对性强 学用结合实效性强做到三个互动： 专家与学员互动 专家与企业领导互动 学员与学员互动 3.培训后 学习效果:要打分、做点评 存在问题:要分析、做诊断企业发展:要规划、做整改七、培训服务流程初步培训需求调研初步培训需求分析培训方案提交培训需求确认培训方案实施人力资源部或培训部重点培训对象作谈高层主管意向访谈基准调研填写调查按需求设计培训方案初步提交培训方案公司对方案提供反馈根据反馈对方案
9、修订提交正式培训方案确定具体培训事宜正式签订培训合同支付培训预付金具体实施培训方案培训评估及效果跟踪八、培训课程进度安排（略）九、课程学习收益和目的 1.提高中高层管理者的六个修炼 A.知识的学习锤炼 B.技能的卓越磨练 C.素质的塑造锻炼 D.管理的升华提炼 E.思维的开拓训练 F.心智的调养修炼2.提升中高层管理者的十个能力 A.管理创新的决断力如今快鱼吃慢鱼 B.管理创新的思维力多脑并用显神通 C.管理创新的亲和力心有灵犀一点通 D.管理创新的激发力给她鲜花给她梦 E.管理创新的凝聚力知人善任得人心 F.管理创新的持续力养用结合不了情 G.管理创新的影响力软权硬权都有用 H.管理创新的应
10、变力随机应变自从容 I.管理创新的领导力青出于蓝胜于蓝 J.管理创新的综合力领导管理再相融 3.四个有效的整体提升 A.企业的整体管理水平得到有效提升 B.中高层管理者综合素质得到有效提升 C.企业的整体战斗力得到有效提升 D.员工团队的整体服务水平得到有效提升十、培训成果转化针对参训人员的管理表现和问题,分别在内训课程结束后提交训后管理建议案,逐步协助建立起实用的管理制度和考核体系,由人事部负责训后的督导、检查、协助建立起各部实用的管理体系,包括:1.发展战略规划系统 2.组织结构设计系统 3.部门及岗位描述系统4.绩效考核系统5.流程设计系统 6.规章制度设计系统7.管理控制系统十一、中之
11、元培训服务过的部分客户中国银行、华夏银行、山西邮政储蓄银行、农业银行、太原商业银行、农行信用联社、光大银行、交通银行、大昌集团、古冶集团、晨新集团、鸿升集团、宝地集团、四川川建集团、茂达集团、建利通集团、榆次明亮集团、光大集团、荣华集团、安利公司、中国人寿、波导手机、芙蓉酒楼、兵器部207研究所、山西电力公司、山西电力送变电工程公司、山西多源电力建筑公司、山西特高压工程公司、泰尔达工程公司、旺中塑业、宏艺首饰、万德福珠宝、皓鑫珠宝名店、五一亚秀金店、铜锣湾国际购物中心、华联超市、上海朵彩棉服饰公司、首都钢铁公司、安阳钢铁公司、太原钢铁公司、中国铝业山西分公司、中石油河北分公司、太原化学工业集团
12、有限公司、杏花村汾酒集团、双合成食品有限公司、泰兴焦化有限公司、山西省煤炭运销总公司、太原铁路局、汾西矿务局、书画频道、家盛纸业、伯格曼公司、益都经贸、科16/1/2002-PAGE 1ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 北大纵横-SX省信托投资公司 组织管理诊断报告 (第一阶段) 北大纵横管理咨询公司 二零零二年一月 16/1/2002-PAGE 2ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 项目进程 第1-4天 12/17-12/20 第57天 12/21-12/23 第8-9天 12/24-12/25 第10-12天 12/26-12/28 项目启动 资料搜集 内部研讨 职务说明书培
13、训 勾画组织框架及 业务流程 内部研讨 问卷设计 第二阶段访谈 计划 中期报告汇报 、定稿 确定下阶段计 划 访谈阶段 公司概况培训：2次 高管访谈：5人次 中层访谈：35人次 一般员工访谈：46人次 电话访谈：13人次 共计：99人次 撰写报告 高层访谈：3人次 电话访谈：25人次 共计：28人次 汇报 第2531天 01/10-01/16 高层访谈 一般员工访谈 回收职务说明 书 问卷发放 内部研讨 第13-24天 12/29-01/09 撰写报告 补访 问卷分析 内部研讨汇报 职务说明书（ 初稿） 中层管理者访 谈 资料搜集整理 调查问卷 发出问卷：103份 回收问卷：101份 有效问卷
14、：101份 共计：101人次 16/1/2002-PAGE 3ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 导读 组织总论计划控制领导 问题 总结 协调建议 导读 16/1/2002-PAGE 4ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 经过16年的发展，SX信托的传统业务已经相当成 熟，总体经济实力居同行业前列 年份 1985年 SX省经济开发投资公司（ 公司原名）成立 1989年 更名为SX省信托 投资公司 1994年2001年 注册资本5.5亿元人民币， 外汇1000万美元 总资产：111亿元 利润总额：2.32亿元* 资金来 源为财 政与经 委资金 ，收益 来源主 要为存 贷款利 差 转向
15、一 级市场 申购与 国债回 购业务 2001年申 购利润率 为7左 右 v SX信托19982001年利润总额增长图 单位：亿元单位 ：亿 元 v SX信托与SH国投1999年收入、利润比较图 *2001年报表利润为1.02亿元，但因核 销呆帐1.3亿元，故实际利润为2.32亿元 销售额 企业规模 利润 16/1/2002-PAGE 5ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 成立之初，特定的历史条件、特殊的行业背景令 SX信托享受着计划经济的种种优待 中国金融信托业是改革初期商业银行为了避开央行信贷计划和利率限 制的约束，地方政府为了从国有的金融系统内争夺有限金融资源，为地 方发展投融资服务
16、而建立起来的非银行金融机构。 在贷款利率上享有优惠 不受传统银行贷款规模的限制 无贷款对象的限制 政府为主要的投资主体 政府承担投资责任 资金来源稳定，处于垄断地位 可以从事计划体制下传统银行 不能从事的一些“银行业务” 公司的经营管理完全由政府扶 持，不受市场变化的影响 16/1/2002-PAGE 6ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 这种历史背景促成了SX信托现行的 直线职能制组织架构 直线职能制组织特征：按履行的职能组合工作活动，将相似或相关职业的人员组合 在一起，使职能部门化，成为整个组织的主导形式。其优点在于可以获得部门内部 专业化和规模经济的优势，其缺点在于常常会因为追求职
17、能目标而忽视整体的最佳 利益，以及部门之间缺少横向协调、高层决策堆积、对外界变化反应慢等。 副总经理 ZGH 副总经理 YDS 副总经理 SRT 党总支 人事部 基金部 营业部 资金交易部 资产经营部 办公室 副总经理 YXY 审计监察部 计财部 资金部 国金部 投行部 经营部 市场开 发部 投资实业 总部 总经理 WJA 信托部 信托总部 16/1/2002-PAGE 7ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 并逐步培育和形成了SX信托的核心能力 q 员工对核心优势的评价 内部 因素 政府扶持 市场机遇 一批能力与经验较为丰富的业务人员 领导班子团结 较强的资金实力 较好的金融信用 较强的
18、创新能力 外部 因素 关键成功因素 q 员工对成功因素的评价 资本 业务 创新 客户 综合资源优势 金融 信誉 资料来源：调查问卷 核心资源、能力 16/1/2002-PAGE 8ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 但同时也令SX信托在“大伞” 的长期荫蔽下养成特殊的积 习，即虽身处成长期但却具备着规范化阶段的官僚作风 指明方向 内部资源增加 提高团队工作 危机： 需要领导 危机： 需要加强计划 和控制 危机： 需要解决官僚作 风 危机： 需要恢复活力 组织规模 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段精细化阶段 具有官僚作风组织的特点： 机构臃肿，人浮于事，增加合作和管理成本，并导致决策迟缓
19、决策信息集中于高层，借助于集权机制来适应环境，在现今的竞争条件下，难以有效协调内部系 统与外部环境的关系 大量资源和决策集中到高层，使基层组织虚弱，降低其服务的灵活性、创造性、适应性和速度 压抑和阻隔内部的交流和沟通，压抑创新，趋向保守，阻碍学习新知识和人力资源的长远开发 过于依赖条块分割的专业化单位解决问题，极易导致本位主义，缺乏全局思维 创造性 16/1/2002-PAGE 9ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 随着环境的变化，孕育着的众多问题逐渐浮出水面，从 不同方面、不同程度影响着SX信托的生存和发展 组织机构重叠 人员素质有待提高 业务流程欠规范 并存在交叉 人浮于事 内控体系
20、受人为 因素干扰 研发职能缺失 费用控 制薄弱 考 核 随 意 化 薪酬 不合理 服务竞争力下降 骨干人员流失出现 16/1/2002-PAGE 10ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 导读 组织总论计划控制领导 问题 总结 协调建议 16/1/2002-PAGE 11ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排 组织结构的本质是员工的分工协作体系 组织结 构又可 称为权 责结构 ，是员 工在职 、责、 权方面 的结构 体系 实现组织目标所需的各项业 务工作，以及比例和关系 各管理层次的构成，即纵向 结构 各管理部门的构成，即横向 结构 各层次
21、、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系 组 织 结 构 含 义 的 三 个 方 面 组织结构是实现组织目标的一种手段 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 16/1/2002-PAGE 12ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性 ，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配 基本 原则 任务 目标 精干 高效 分工 协作 统一 指挥 执行监 督相结 合 责权利 相结合 有效 幅度 集分权 相结合 稳定适 应相结 合 组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置， 从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满 足一定的设计原
22、则 以 实 现 公司战略三角 协调 控制 竞争优势 各 种 资 源 组织结构 各 项 业 务 战略 16/1/2002-PAGE 13ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 但SX信托部分业务部门现有职能与设定初衷偏差 过大，如基金部只是吸存部门 SX信托“基金 部”名不副实 投资基金是一种大众化的信托投 资工具，它由基金管理公司或其 他发起人向投资者发行受益凭证 ，将大众手中的零散资金集中起 来，委托具有专业知识和投资经 验的专家进行管理和运作，并由 信誉良好的金融机构充当所募集 资金的信托人或保管人。基金经 理人将通过多元化的投资组合， 努力降低投资风险，谋求资本长 期、稳定的增值。投资
23、者按出资 比例分享投资收益与承担投资风 险。 v 发起和设立境内外各种基金 v 基金资产管理业务 v 基金转让业务 信托公司基金部 的一般职责 SX信托基金部 的现有职责 v 吸收存款 v 收集信息，为客户及时提供业 务信息、资料服务 v 维系客户关系 16/1/2002-PAGE 14ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 又如投行部被称为“证券信托部”，目前主营业 务为集合信托，而非真正的投资银行业务 投资银行是主要从事证券发行、承销、交易、企业重组、兼并与收购、 投资分析、风险投资、项目融资等业务的非银行金融机构 投行部成立于2001年6月 ， 成立初衷是为国有企 业 改制进行资产重组
24、， 但考虑到竞争力和风险 因素，一直未开展任何 资产重组业务 投行部现在的主营业 务是个人集合信托 典型的基金业务，主 要是吸收个人资金， 投资于一级市场进行 申购，但由于未得到 人行的批准，该业务 也处于低调 q 根本不是 真正意义上的 投资银行业务 16/1/2002-PAGE 15ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 作为公司管理中枢之一的计财部，虽称呼中含有“ 计划”二字，但实际缺乏计划职能，名不符实 主任（RHW ） 副主任（LHM） 电脑室（3人 ） 统计室（2人 ） 财务会计室（ 8人） LJS SJG YY XRP LJ WXW WY ZAL CYQ GXM LQX ZYL
25、 LK 损益类业务核算、总帐、报表 委托业务核算、兼出纳（开票） 委托业务核算 信托业务核算 银行帐、自营证券核算 复核、档案管理、印鉴保管 外币会计 跑银行 负责整个公司网 络、财务软件的 使用和维护 负责整个公司的 统计报表、统计 核算和统计指标 负责公司会计核算 业务 计划职能 ？ 16/1/2002-PAGE 16ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 职能缺失将直接导致职能部门管理效应无法发挥、或发 挥不足，如人事部的考核、人力资源规划等职能缺位 人力资源 规划 甄选招聘 解聘 定向培训 绩效考评职业发展 确定和选聘有 能力的员工 能适应组织和不断更新技 能与知识的能干的员工 能长
26、期保持高绩效水平 的能干、杰出的员工 环 境 环 境 职能缺失 发挥不足 16/1/2002-PAGE 17ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 造成人事部至今还停留在人事档案、工资、考勤等事务 性工作层次，距现代化人力资源管理仍有相当的距离 现代人力资源管理 现代人力资源管理 内容 管理方式 理念 工作涉及到人力规划、甄选、录 用、培训、激励、开发等全过程 人力资源管理重要性日益凸现， 全员参与人力资源管理，并做出 贡献 人力资源是一种重要的资源，是 企业获取竞争优势的基础；以人 的责任为中心，注重心理契约和 员工个性的全面发展 特点 重视人，层次高、重前瞻、以人 为本 问：您认为哪些部
27、门没有很好的发挥作用？ 调查显示，近半数的员工认为人事部没有很好地发挥作用。人事部现在的主要工作：工 资、人事档案、老干部人事管理、招聘、培训等，还停留在传统的人事事务管理层次， 与现代化人力资源管理仍有相当的差距。 资料来源：调查问卷 16/1/2002-PAGE 18ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 又如计划财务部的预算、投资管理职能缺失， 财务分析职能发挥不充分 损益类业 务核算、 总帐、报 表 委托业 务核算 、兼出 纳（开 票） 委托业 务核算 信托业 务核算 银行帐 、自营 证券核 算 复核、 档案管 理、印 鉴保管 外币会 计 跑银行 会计核算职能 财务管理职能 财务会计
28、室（ 8人） 预 算 投 资 管 理 财 务 分 析 W X W W Y Z A L C Y Q G X M L Q X Z Y L L K 预算：通过预测、试算、平衡、执行、调整、分析 、评价等环节合理安排企业的人、财、物，使之与 企业经营目标要求相适应，使资金运用同资金来源 相平衡、财务收入同财务支出相平衡 投资管理：通过对投资评价指标-投资回收期、平均 回报率、净现值、现值指数、内部收益率等的分析 ，为投资决策提供基础的财务数据 财务分析：评价主要是对企业内部各经济责任单位 （或责任中心）的财务指标、财务制度的履行情况 和全企业财务状况进行总结与考核，借以肯定成绩 ，揭露问题，分清责任，实行奖惩 16/1/2002-PAGE 19ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 令其无法给高管提供更高层次的经营管理决策支持 财务管理职能 财务管理各职能具备的职责 企 业 经 营 运 作 财务 审计 税务 会计 . 汇总报表记帐职能对帐职能 考核经济 效益 . 税法分析 掌握 交税纳税 税务效益 分析 税务事项 处理 . 股权 审计 预算 审计 投资 审计 会计 审计 . 税
