1、义务。3、选择猎头公司最好的顾问为你服务。第三节 招 聘 实 施人员选择常用的方法及其特点1、笔试。通过测试应聘者基础知识和能力的差异，判断其对岗位的适应性2、面试。 应聘者与考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘者是否符合应聘岗位的要求。3、情景模拟测试。 将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达到一个“现实”目标。通过考察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。4、心理测试。 通过一系列的手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种测量方法
2、，其结果是对应聘者能力特征和发展潜力的一种评定。心理测试具有客观性、确定性、可比较性等特点。心理测试分为能力测试、人格测试和兴趣测试三种类型。 面试中的常见错误及改进1、面试目的不明确。2、 不清楚合格者应具备的条件。3、面试缺少整体结构。4、 偏见影响面试。分四类a、第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评价。b、对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受的应聘者的倾向。c、晕轮效应：“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面。d、录用压力：当上级对招聘结果有定额要求是，考官对应聘者的评价就会偏高。或由于时间
3、紧迫，为完成任务不得不加快速度，急于求成。 行为描述面试（简称BD面试）的两个假设前提：1、一个人过去的行为能预示其未来的行为；2、说和做是截然不同的两码事。 结构化面试知识*结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。1、 优点：标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少。2、 缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。 人员选择时应注意的问题 1、 简历并不能代表本人2
4、、 工作经历比学历重要3、 不要忽视求职者的个性特征4、 让应聘者更多地了解组织5、 给应聘者更多的表现机会6、 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者：慎用）8、 慎重做出决定9、 考官要注重自身的形象n 招聘特殊政策禁止未成年人就业的法律：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。照顾特殊群体就业的政策：妇女、残疾人、少数民族、退伍军人招聘台、港、澳居民及外籍员工符合的两个条件：（1）、用人单位特殊需要，且内地暂缺适当人选；（2）、在劳动部门指导下进行公开招聘3周以上，仍招不到所需人员。招聘外国人需具备的条件：（1）、用人单位特殊需要，国内暂缺且不违反国家有
5、关规定的岗位；（2）、除经文化部批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。n 招聘应变方案招聘备选方案的提出：1、将其他部门的人员调配过来。2、加班。3、转包。4、寻找大学生等兼职人员。5、租赁员工。6、工作的重新设计。（工作扩大化、工作丰富化、工作满负荷）当招聘需求为正值（供不应求）时，常用的招聘方法：1、 外部招聘。2、 内部招聘。3、 内部晋升。4、技能培训。当招聘需求为负值（供大于求）时，常用的对策：1、招聘冻结。2、提前退休。3、增加无薪假期。4、裁员。第四节 离职面谈员工离职的原因分析1、个人原因内因2、 组织内部原因外因-推力3、 组织外部原因外因-拉力员工离职面谈通常由人力资源
6、专业人员来进行。 离职面谈的内容：一般包括建立融洽的关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论。 离职面谈的技巧：1 离职面谈的准备：注意体现面谈者当事人的重视程度（良好的环境、齐备的资料），时间以2040分钟为宜。2 离职面谈中的咨询技巧：关键是要让当事人真正说出心中的想法（创造轻松气氛，专注聆听，重点记录）3 离职面谈后的作业：汇总记录并分析离职的真正原因，提出改善建议。有效的离职面谈既可以帮助组织发现潜在的问题，又有助于保持与员工的良好关系，维护组织形象。处理员工辞职申请的注意事项：1、快速做出反应（表现员工的重要性）；2、保密（为员工改变主意留有
7、余地）；3、 为员工解决困难把他争取回来。n 降低员工流失的措施（一） 降低员工流失的物质激励措施 1、支付高工资。 2、改善福利措施。（二） 降低员工流失的精神激励措施1、 满足员工对事业发展的需要。2、 强化情感投入（直接沟通，鼓励社交，使工作变成乐趣）3、 诚心诚意留员工。4、员工不同时期企业的留人措施：（1）、引入阶段：注意使员工尽快适应环境。（2）、成长阶段：除了应给以工作上的肯定以外，还须适度地安排相关的技能培训课程，借以加深其专业程度。（3）、饱和阶段：给予适度的训练、调职或晋升。（4）、衰落阶段：适当地福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。第三部分 人力资源的培训与开发第一节
8、建立培训制度 具体培训制度的内容有哪些？（1）、 培训服务制度；（2）、 入职培训制度；（3）、 培训激励制度；（4）、 培训考核评估制度；（5）、 培训奖惩制度；（6）、 培训风险管理制度1、培训服务制度制度解释。对于一些投入较大的培训项目，特别是对于需要一段时间的转岗培训来说，企业不仅投入费用让员工参加培训，还要提供给学员工资待遇，同时企业要损失因为员工离职不能正常工作的机会成本。倘若参加培训的员工学成后就跳槽，企业投入价值尚未收回，则得不偿失。为防范这种问题的出现，就必须建立制度进行约束，培训服务制度由此产生并被广泛运用。 2、培训服务制度是培训管理的首要制度。 3、入职培训制度体现了“
9、先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则。 4、企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性，这个激励包括三个方面：对员工的激励。对部门用其主管的激励。 对企业本身的激励。5、培训评估考核必须100%进行，并且要标准一致，评估考核过程开放、公平，方可达到培训评估考核的目的。 6、培训奖惩制度是保障前面几项制度能够得以顺利执行的关键。值得注意的一点是，在制定培训奖惩制度时一定要明确培训可能出现的各种优劣结果的奖惩标准，如果奖惩标准不一或不明确，则失去了此制度的有效性。 7、通过培训风险管理制度规避培训风险需考虑两点：一是企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系；二是根据具体的培训活
10、动情况考虑与受训者签定培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任。 根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 第二节 制定培训规划 1、制定员工发展计划的步骤：（1）进行人员需求分析。（2）设计人员培养方案和发展计划。（3）行动方案的设计与开发。（4）对人才培养与发展活动的实施与管理。（5）对人才培养情况进行评估。 2、按员工发展规划的层次，可以分为三个层面：（1）整体发展计划。（2）培训管理计划。（3）部门培训计划。 3、从规划的时间长短来划分，基本由三个部分组成：（1）长期发展规划。（2）中期培训计划。（3）短期（特定项目）培训计划。 4、确定
11、培训需求和培训对象的方法：（1）、运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象 。（2）、运用任务和能力分析方法确定培训需求和培训对象。（3）、根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象。 5、运用绩效考评方法确定培训对象，主要经过以下步骤： （1）通过绩效考评明确绩效现状。（2）根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。（3）确认理想绩效与实际绩效的差距。（4）分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。（5）根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。（6）针对培训需求和培训对象拟定培训计划。 1、 6、运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤：（1）根据任务分析获取相关信息。对
12、于每个特定工作的具体培训需求来说，任务水平分析可以提供三方面的信息：每个工作所包含的任务（即工作描述中的基本信息）；完成这些任务需要的技能（来自工作说明书与工作资格表）；衡量完成该工作的最低绩效标准。（2）对工作任务进行分解和分析。（3）根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。 7、根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象的主要步骤：（1）确认培训标准。（2）确认培训可以解决的问题。（3）确认培训资源。（4）根据组织需要确定培训需求和培训对象。 8、受训人员的选择，最需要培训的人无非是三种人：（1） 通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人；（2）因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人
13、，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人；（3）因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。9、培训需求的层次分析（1） 组织层次分析。主要是确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。（2） 工作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训提供了重要信息。（3） 员工个人层次分析。寻找绩效差距，为将来评价培训结果和评估未来培训的需要。10、培训需求的对象分析（1） 新员工培训需求分析。（2）在职员工培训需求分析 11、培训需求的阶段分析（1） 目前
14、培训需求分析。（2） 未来培训需求分析。基本的培训方法有五类：直接传授法、实践法、参与法、适宜行为调整和心理训练的培训方法、科技时代的培训方式。1、 12、这几种培训方法的适用性及其特点。1、适宜知识类培训的直接传授培训：适宜知识类的培训，特点：信息交流的单向性和培训对象的被动性。具体形式：（1）讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。（2）专题讲座法：内容可能不具备较好的系统性。（3）研讨法：围绕一个或几个专题进行交流，相互启发。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。2、实践法：适宜技能性的培训，以掌握工作中所需要的知识、技能为目的。特点：将培
15、训内容与实际工作直接相结合，具有实用、经济、有效的优点。具体方式：（1）工作指导法，又称教练法、实习法。（2）工作轮换（3）特别任务法，此法常用于管理培训。（4）个别指导法3、参与法：适宜综合性能力的提高与开发。有六种方式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。（1） 自学：指定学习材料让员工学习、网上学习、电视教育（2） 案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融合到一起，分为案例分析法和事件处理法两种。 案例培训法中的案例用于教学时必须具备三个特点： 内容真实；案例中应包含一定的管理问题； 案例必须有明确的目的；A：案例分析法，又称个
16、案分析法，有描述评价型和分析决策型两种。B：事件处理法，自编案例。自编案例的内容应包括： 案例的内容简介案例发生的背景（5W2H的原则）实际解决的对策得出的经验教训。注：5W2H，Who（何人），When（何时），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（费用）。（3） 头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。特点，相互启迪思想、激发创造性思维、最大限度地发挥创造能力、提供解决问题更多更佳的方案。（4） 模拟训练法, 以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中
17、参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。（5） 敏感性训练法，又称ST小组法。简称ST(Sensitivity Training)法,适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等（6） 管理者训练法，简称MTP法（Manager Training Plan），是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理能力。4、适宜行为调整和心理训练的培训方法（1）角色扮演法（2）行为模仿法（3）拓展训练5、一些特殊的培训方法（1）网上培训 ； （2）计算机辅助教学，简称CAI
18、(Computer Assisted Instruction) ；(3)心智技能模拟培训法（时勘，1990）；（4）虚拟培训13、制定培训规划的步骤和方法1、培训需求分析：决定员工现有绩效是否需要提高的机制。2、工作说明：用来判断某一培训规划应包括什么、不包括什么的机制。3、工作任务：用来分析培训的特殊要求的机制。4、排序：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析5、陈述目标6、设计测验：判断：测验仅用于培训结束时，以便对培训结果进行评价。7、制定培训策略8、设计培训内容9、实验：判断,培训规划设计好以后，可以通过实验性的培训来判断培训规划的优缺点并加以改进，以保证培训规划的有效性。14、制定年
19、度培训计划的步骤：1、根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。根据意见、培训重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据培训资源制定初步的培训计划和培训预算。2、管理者对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。 15、 培训计划的经费预算主要考虑以下因素：1、确定培训经费的来源：企业承担，企业与员工共同分担。2、确定培训经费的分配与使用。3、进行培训成本收益计算4、制定培训预算计划5
20、、培训费用的控制及成本降低。 第三节 培训管理 1、征询建议书包括以下内容：概括说明企业所寻求的服务种类；所需参考资料的类型与数量；接受培训的人员数量；项目资金；评价满意度；服务水平的标准和流程；预期完成项目的时间；公司接受建议的截止日期。2、选择培训供应商应考虑的有关问题：（1） 该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验； （2）该公司人员构成及对员工的任职资格要求；（3） 曾经开发过的培训项目或拥有的客户；（4）为其提供服务的客户提供的参考资料；（5） 可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据；（6） 该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度；（7）咨询合同中提出的服务、材料和收费
21、(海量管理培料下) 一、关于激励 w 定义 推动员工内心的动力去完成工作任务 ，促进企业目标的达成。 w 目的 通过激发人力核能，提高绩效。 激励的方式 奖励、表扬、鼓励、承诺、惩罚和批评 等 第一单元第一单元 基本的激励理论基本的激励理论 (海量管理培料下) 激 励 作 用的 过 程 v需求未获满足 紧张压力形成 驱动力 寻求满足的行为 寻求 得到满足 压力减轻 (海量管理培料下) v管理者的人性假设： X理论：认为员工厌恶工作、推卸责 任 Y理论：认为员工热爱工作、主动承 担职责、自我监督 二、激 励 理 论 概 述 1、X-Y理论 (海量管理培料下) 2、需 求 理 论 v生理需要(ph
22、ysiological needs)：饥 饿，干渴，栖身，性或其他身体需要 。 v安全需要(safety needs)：保护自己 免受生理和心理伤害的需要。 v社会需要(social needs)：包括爱， 归属，接纳和友谊。 （1）马斯洛(Maslow)需要层次论 (海量管理培料下) v尊重需要(esteem needs)：内部尊重因 素，如自尊，自主和成就；外部尊重因 素，如地位，认可和关注。 v自我实现需要(self-actualization)： 一种追求个人能力极限的内驱力。包括 成长，发挥自己的潜能和自我实现。 (海量管理培料下) （2）麦克莱兰德的需要层次论 v成就需求（Need
23、 for Achivement) v权力需求(need for power) v影响或控制其它人的欲望，喜欢承担责任，努力影 响其它人，喜欢竟争和被重视，与有效的绩效相比 他们更关心威望和获得对其他人的影响力。 v合群的需要(need for affiliation) v被其它人喜欢和接受的愿望，努力寻求友爱，喜欢 合作性的而非竞争性的环境，渴望高度相互理解支 持的人际关系统化。 (海量管理培料下) 3、激励-保健双因素理论 激励因素 保健因素 成就 监督 承认 公司政策 工作本身 与监督者关系 晋升 工作条件 成长 工资 同事关系 与下属关系 地位 保障 极满意 中性 极不满意 (海量管理培
24、料下) w 点 w 满意 不满意 w Herzberg观点 w 激励因子 w 满意 没有满意 w w 保健因子 w w 没有不满意 不满意 w (海量管理培料下) 4、公 平 理 论 比率比较 知觉 O/IaO/Ib 不公平（认为自己报酬偏高） 注：O/Ia代表员工自己，O/Ib代表相关的其他人 (海量管理培料下) 不 公 平 的 反 应 w 改变付出 w 改变产出 w 扭曲对自己的认知 w 扭曲对他人的认知 w 选择不同参考点 w 离开 (海量管理培料下) 第二单元 激 励 技 巧 平台方案1：目标激励 w 通过推行目标责任制，使企业经济指标 层层落实，每个员工既有目标又有压力 ，产生强烈的
25、动力，努力完成任务。 一、激励措施15种 (海量管理培料下) w 通过各级主管的行为示范、 敬业精神来正面影响员工 。 平台方案2：示 范 激 励 (海量管理培料下) w 尊重各级员工的价值取向和独立人格 ，尤其尊重企业的小人物和普通员工 ，达到一种知恩必报的效果。 平台方案3： 尊 重 激 励 (海量管理培料下) w 建立员工参与管理、提出合 理化建议的制度，提高员工 主人翁参与意识。 平台方案4： 参与激励 (海量管理培料下) w 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励， 如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、 在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰 问、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵 等。 平台方案5
26、： 荣 誉 激 励 (海量管理培料下) w 对员工工作和生活的关心，如建立员工 生日情况表，总经理签发员工生日贺卡 ，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物 。 平台方案6： 关心激励 (海量管理培料下) w 提倡企业内部员工之间、部门之间的 有序平等竞争以及优胜劣汰。 平台方案7： 竞争激励 (海量管理培料下) w 增加企业家、员工的工资、生活福利 、保险，发放奖金、奖励住房、生活 用品、工资晋级。 平台方案8： 物质激励 (海量管理培料下) w 赞美、肯定员工是非常有用的，必要 的时候合理晋升 平台方案9： 成就激励 (海量管理培料下) w 在无法晋升的时候，授权也是一种有 效的激励方式。 平台
27、方案10：授权激励 (海量管理培料下) w “工作的报酬就是工作本身！” 管理 者必须为员工寻求工作的内在意义， 也就是要为员工创造工作的意义和价 值。员工体会到工作的内在价值与意 义，才会真正为了这份工作而积极努 力，发挥自己的最大力量。 平台方案11：兴趣激励 (海量管理培料下) w 提供“工作设计” w 工作内容多元化 w 岗位轮值 w 开放反馈渠道 兴趣激励的四条捷径 (海量管理培料下) w 从某种意义上说，管理就是各个部门、 各个层次的相互沟通，管理人员必须不 断寻找下属的需求，了解员工对企业的 意见，使下属知道正在进行哪些活动， 让他们参与管理决策活动。 平台方案12： 沟通激励
28、(海量管理培料下) w 很多较高层次的员工已经把培训、成 长和发展空间看成最重要的福利 平台方案13： 培训进修激励 (海量管理培料下) w 包括自我赏识、自我表扬、自我 祝贺。 平台方案14： 自我激励 (海量管理培料下) w 对犯有过失、错误，违反企业规章制度 ，贻误工作，损坏设备设施，给企业造 成经济损失和败坏企业声誉的员工或部 门，分别给予警告、经济处罚、降职降 级、撤职、留用察看、辞退、开除等处 罚。 平台方案15： 处 罚 (海量管理培料下) 二、激 励 7 策 略 1、激励员工从结果均等转移到机会 均等，并努力创造公平竞争环境。 (海量管理培料下) 激励7策略 2、激励要把握最佳
29、时机 -需在目标任务下达前激励的，要提 前激励。 -员工遇到困难，有强烈要求愿望时 ，给予关怀，及时激励。 (海量管理培料下) 3、激励要有足够力度。 -对有突出贡献的予以重奖。 -对造成巨大损失的予以重罚。 -通过各种有效的激励技巧，达到以小博 大的激励效果。 激励7策略 (海量管理培料下) 4、激励要公平准确、奖罚分明 -健全、完善绩效考核制度，做到考核尺 度相宜、公平合理。 -克服有亲有疏的人情风。 -在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工 切身利益热点问题上务求做到公平。 激励7策略 (海量管理培料下) 5、物质奖励与精神奖励相结合，奖励与 惩罚相结合。注重感化教育， 实施“胡 罗卜加大棒
30、”。 激励7策略 (海量管理培料下) 6、推行职工持股计划。 使员工以劳动者和投资者的双重身份 ，更加具有关心和改善企业经营成果 的积极性。 激励7策略 (海量管理培料下) w 7、构造员工分配格局的合理落差。 适当拉开分配距离，鼓励一部分员 工先富起来，使员工在反差对比中 建立持久的追求动力。 激励7策略 (海量管理培料下) 三、激励的4个原则 w 参与的原则 w 沟通原则 w 肯定原则 w 授权原则 (海量管理培料下) 四、激励的行动方案 让部属确知公司对他的要求是什么，根据这个 要求来衡量工作绩效。 让部属了解做完一项工作之后，“奖赏”是什 么，做不好时，“惩罚”是什么。 部属所能获得的
31、“奖赏”符合他们的需求吗? 协助部属在达成目标的过程中，排除阻碍他们 工作的事项。 (海量管理培料下) 五、不同类型员工的激励 员工的类型 D1 D4 D2 D3 能力 热情 (海量管理培料下) 员工的类型 D1高能力，低热情 D2低热情，低能力 D3高热情，低能力 D4高能力，高热情 (海量管理培料下) D1的特点 w 这类人才一般对自己的职位和前程 没有明确目标，或者认为自己的能 力没有得到赏识 (海量管理培料下) D1的激励方法 挽救性。 w 对他的工作能力作出肯定，赋予更大责任 ，使其工作意愿不断提升 勿留性。 -对难以融嬀鬀愀昀搀攀愀愀挀戀愀愀昀愀愀挀搀昀愀愀愀搀稀37643c00d
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