1、惩罚” 对调查问卷中员工的评语的引用 abcde 22 在客户导向方面，按所属事业部来看子/分公司和总部的评价最低，按工 龄来看新员工和工作超过10年的员工的评价最低 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 对客户导向指标的评价（按所属事业部） 对客户导向指标的评价（按工龄） 子/分公司和总部对客户导向指标的评 价最低 新员工和工作超过10年的员工对客户 导向指标的评价最低 目标 现状 客户导向abcde 23 反应速度是员工指出的另外一个问题 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 反应速度 反应速度的含义 对企业内存在的问题 快速做出反应 对市场变化迅速作出 反应 “.建议公司领导增设对外的服
2、 务电话，便于消费者随时向公司 提出建议意见；强化员工的服务 意识；提高员工对外服务水平 .” “. 伊利的管理远远跟不上伊利的发展，怎 样才能快人一步，快市场一步，恐怕是伊利 人、伊利领导人要想、要做的” “. 现在许多在位的中层的管 理干部，无论素质及能力都真的 很有限，并且存在官僚作风，这 些已经阻碍了公司进一步的的发 展” “从自我做起，担当起真正的指航针。不要做 纸上谈兵的、徒有虚名的、所谓的“领导” 对调查问卷中员工的评语的引用 abcde 24 在反应速度方面，按所在部门来看市场部、生产部和子公司的评价最低 ，按岗位来看中高层管理人员的评价最低， 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格
3、分析 对反应速度指标的评价（按所在的部门） 对反应速度指标的评价（按岗位） 中高层管理人员对反应速度指标的评 价最低 市场部、生产部和子公司对反应速度 指标的评价最低 目标 现状 反应速度abcde 25 员工对企业文化中包容性指标评价低的主要原因在于对外聘人员的激励 方式不到位和缺乏有效的企业文化平台 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 包容性 包容性的含义 不同背景、不同思维 方式的人都能够被认 同和得到发展； 能够接受文化差异 “.真正使用那些有能力的人员 ，即使他/她不是你伊利土生土 长的人。既然伊利招聘了那么多 有经验有能力的外来人员，为何 不用？明明知道缺人才，人才来 了却不敢放
4、手用.” “. 管理人员谋求更多的是自我价值的实 现和与企业文化的融合，而不仅仅是为了生 活和养家糊口而从事工作。” “. 对外聘人员不能大胆任用 ，现在许多在位的中层的管理干 部，无论素质及能力都真的很有 限，已经阻碍了公司进一步的的 发展,原有中层的管理干部不换 ，如何有效的改善管理？等有能 力的人才一个又一个离开伊利时 ，伊利在业界的口碑会变成怎样 ？伊利的将来将怎样？” “用一个人要从用这个人的心开始，让它能够融合企 业文化，较高的福利待遇只能留住他的人，一旦有更 好的地方他会毫不犹豫的离开” 对调查问卷中员工的评语的引用 abcde 26 在包容性方面，按所在部门来看生产部门和市场部
5、门的评价最低，按工龄 来看新员工和超过10年工龄的员工的评价最低， 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 对包容性指标的评价（按所在的部门） 对包容性指标的评价（按工龄） 市场部和生产部对包容性指标的评价 最低 新员工和超过10年的员工对包容性指 标的评价最低 目标 现状 包容性abcde 27 伊利集团企业文化主要受管理人员能力、人力资源体系、员工激励要素和 员工未来价值取向驱动；人力资源体系是伊利的薄弱环节 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 3 伊利的企业文化 人力资源体系 企业管理人员能力 员工的激励因素 未来的价值取向 企业文化的四个主要影响因素及伊利的实际情况 影响因素评分 对管
6、理人员 的评价 人力资源体系 员工激励因素 未来价值取向 3.61 2.99 3.19 4.03 a b c d 总体满意度 28 目标现状 问卷调查表明伊利集团管理人员整体水平不高，其中创新能力、正直诚信 和专业技能是管理人员最为欠缺的方面 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 a 评价指标评价值1） 创新能力 正直诚信 专业技能 解决冲突能力 沟通能力 3.46 3.48 3.49 3.51 3.51 对伊利集团管理人员能力的评价评价中得分最低的5个指标 伊利集团管理人员能力的总体得分为 3.61分 1) 按1分最差，5分最好的标准进行评分 对管理人员能力评价 i ii iii iv v
7、29 针对管理人员创新能力的评价，按部门划分，市场部和储运部打分较低； 按岗位划分，中高层管理人员的打分较低 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 对创新能力指标的评价（按所在的部门） 对创新能力指标的评价（按岗位） 创新能力 主要 发现 创新能力是指能够鼓励他人创新，支持并执行新的工作方法和程序 市场部和储运部给出的评价较低 中高层管理人员给出的评价较低 目标 现状 30 针对管理人员正直诚信的评价，按所属事业部划分，子/分公司和冰淇淋 事业部打分较低；按岗位划分，中高层管理人员的打分较低 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 对正直诚信指标的评价（按所属事业部） 对正直诚信指标的评价（按岗
8、位） 正直诚信 主要 发现 正直诚信是指对自己的行为负责，敢说真话，注重 个人信用 子/分公司和冰淇淋事业部给出的评价较低 中高层管理人员给出的评价较低 目标 现状 31 针对企业领导专业技能的评价，按所属事业部划分，冰淇淋、液态奶和总 部的打分较低；按部门划分，储运部打分较低， 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 对专业技能指标的评价（按所属事业部） 对专业技能指标的评价（按所在的部门） 专业技能 主要 发现 专业技能是指具备并能够运用专业知识，不断改进 现行工作方法 冰淇淋、液态奶和总部给出的评价较低 储运部给出的评价较低 目标 现状 32 针对管理人员解决冲突能力的评价，按所属事业部划
9、分，液态奶和子/分 公司打分较低；按工龄划分，新员工和超过10年工龄的员工的打分较低 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 对解决冲突能力指标的评价（按所属事业部） 对解决冲突能力指标的评价（按工龄） 解决冲突能力 主要 发现 解决冲突能力是指能够利用各种方法化解争议和分 歧的能力 液态奶和子/分公司给出的评价较低 新员工和超过10年工龄的员工给出的评价较低 目标 现状 33 针对管理人员沟通能力的评价，按所属部门划分，行政部和储运部打分较 低；按员工年龄划分，40-50岁的员工的打分较低 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 对沟通能力指标的评价（按所在的部门） 对沟通能力指标的评价（按年龄
10、） 沟通能力 主要 发现 沟通能力是指能够利用各种形式充分沟通，提高工 作效率 行政部和储运部给出的评价较低 40-50岁的员工给出的评价较低 目标 现状 34 目标现状 问卷调查表明人力资源管理体系的落后是伊利目前企业文化形成的重要原 因；公开发表意见、员工意见调查和职业发展是员工最不满意的方面 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 b 评价指标评价值1） 公开发表意见 员工意见调查 专业发展通道 员工事业发展 公平工资体系 2.59 2.66 2.73 2.90 2.92 对伊利公司人力资源管理体系的评价评价中得分最低的5个指标 伊利集团人力资源管理体系现状的总体得 分为2.99分，反映出
11、员工对人力资源管理 体系的评价很低 1) 按1分最差，5分最好的标准进行评分 人力资源管理体系 i ii iii iv v 35 针对公开发表意见的评价，按所在部门划分，市场部、技术研发和储运部 打分较低；按工龄划分，超过10年工龄的员工的打分较低 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 对公开发表意见指标的评价（按所在的部门） 对公开发表意见指标的评价（按工龄） 公开发表意见 主要 发现 公开发表意见是指可以公开地发表建设性的批评意 见而不用顾忌职位高低 市场部、技术研发和储运部给出的评价较低 超过10年工龄的员工给出的评价较低 目标 现状 36 针员工意见调查的评价，按所在部门划分，技术研发
12、部和储运部打分较低 ；按工龄划分，新员工和超过10年工龄的员工的打分较低 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 对员工意见调查指标的评价（按所在的部门） 对员工意见调查指标的评价（按工龄） 员工意见调查 主要 发现 员工意见调查是指定期的员工意见调查 技术研发部和储运部给出的评价较低 新员工和超过10年工龄的员工给出的评价较低 目标 现状 37 针对专业发展通道的评价，按所属事业部划分，液态奶事业部和总部打分 较低；按部门划分，质检、技术和市场部的打分较低 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 对专业发展通道指标的评价（按所属的事业部） 对专业发展通道指标的评价（按所在的部门） 专业发展通道
13、主要 发现 专业发展通道是指除职务升迁外，也有专为技术人 员设计的发展通道 液态奶和总部给出的评价较低 质检、技术和市场部给出的评价较低 目标 现状 38 针对员工职业发展的评价，按所属部门划分，市场部和质检部打分较低； 按工龄划分，新员工的打分较低 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 对员工事业发展指标的评价（按所在的部门） 对员工事业发展指标的评价（按工龄） 员工事业发展 主要 发现 员工事业发展是指有员工事业发展计划和明确的晋 升要求 市场部和质检部给出的评价较低 新员工给出的评价较低 目标 现状 39 针对公平工资体系的评价，按所属事业部划分，子/分公司、液态奶和冰 淇淋打分较低；按
14、岗位划分，普通管理人员的打分较低 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 对公平工资体系指标的评价（按所属的事业部） 对公平工资体系指标的评价（按岗位） 公平工资体系 主要 发现 公平工资体系是指公平合理的工资奖金福利体系 子/分公司、液态奶和冰淇淋给出的评价较低 普通管理人员给出的评价较低 目标 现状 40 目标现状 问卷调查表明公司没有很好地理解员工的激励需求；培训机会、工作压力 和工资福利是伊利员工最不满意的几个方面 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 c 评价指标评价值1） 培训机会多 工作压力较小 员工福利高 薪酬有吸引力 薪酬体系公正 2.63 2.68 2.84 2.97 2.9
15、9 对伊利公司员工激励因素的评价评价中得分最低的5个指标 员工激励因素的总体得分为 3.19分 1) 按1分最差，5分最好的标准进行评分 员工激励因素 i ii iii iv v 41 针对培训机会多的评价，按所属的事业部划分，液态奶、冰淇淋和总部打 分较低；按工龄划分，新员工的打分较低 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 对培训机会多指标的评价（按所属的事业部） 对培训机会多指标的评价（按工龄） 培训机会多 主要 发现 培训机会多是指企业能够提供足够多的专业和通用 技术的培训机会 液态奶、冰淇淋和总部给出的评价较低 新员工给出的评价较低 目标 现状 42 针对工作压力较小的评价，按所在部门
16、划分，液态奶和冰淇淋认为工作压 力过大；另外，2-5年工龄的员工认为工作压力过大 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 对工作压力较小指标的评价（按所在的部门） 对工作压力较小指标的评价（按工龄） 工作压力较小 主要 发现 工作压力较小是指能员工不会感觉到过重的工作负 担，没有太大的工作压力 液态奶和冰淇淋认为工作压力过大 2-5年工龄的员工认为工作压力过大 目标 现状 43 对员工福利的评价，按所在部门划分，市场部、储运部、行政和子/分公 司打分较低；按岗位划分，中高层管理人员的打分较低 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 对员工福利高指标的评价（按所在的部门） 对员工福利高指标的评价（按
17、岗位） 员工福利高 主要 发现 员工福利高是指有很好的保险,住房,退休金等福利 市场部、储运部、行政和子公司给出的评价较低 中高层管理人员给出的评价较低 目标 现状 44 针对薪酬吸引力的评价，按所属事业部划分，液态奶和冰淇淋事业部打分 较低；按工龄划分，2-10年工龄的员工的打分较低 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 对薪酬有吸引力指标的评价（按所属事业部） 对薪酬有吸引力指标的评价（按工龄） 薪酬有吸引力 主要 发现 薪酬有吸引力是指能够提供有吸引力的工资奖金 液态奶和冰淇淋给出的评价较低 2-10年工龄的员工给出的评价较低 目标 现状 45 针对薪酬体系公正的评价，按所属事业部划分，
18、总部和液态奶事业部打分 较低；按工龄划分，新员工的打分较低 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 对薪酬体系公正指标的评价（按所属事业部） 对薪酬体系公正指标的评价（按工龄） 薪酬体系公正 主要 发现 薪酬体系公正是指工资奖金体系公正、合理 总部和液态奶给出的评价较低 新员工给出的评价较低 目标 现状 46 目标实现可能性 问卷表明伊利集团员工对企业未来报有较高的期望，并相信企业通过努力 能够实现目标；员工对伊利未来成为非乳业的多元化公司持反对意见 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 d 对伊利公司未来的价值取向的评价 对企业未来的价值 取向的总体得分为 4.03分，反映出员 工对企业未来总
19、体 的期望较高 1) 按1分最差，5分最好的标准进行评分 对企业未来的价值取向 47 C.对伊利集团企业文化建设的建议 48 C.1 定义伊利集团新的企业文化内涵的建议 49 访谈和问卷调查都表明伊利集团的企业文化是一种家庭式的企业文化，面 临着向更先进企业文化转变的压力 孵化器 制导导弹 家庭艾菲尔铁塔集体主义 关系导向 业绩导向 共同创造 临时准备并调和 参与对新事务的创造 通过热情进行管理 接受新的主意而不是否定它 地位来自于创造和增长 专家和专长受到重视 随目标变化而及时调整方向 业绩导向的奖赏 目标管理 建设性意见被充分利用，错误 及时被承认和得到改正 地位来自于对公司贡献的大小 缺
20、乏团队合作 激烈的权力斗争 追求平等而不是公平合理 企业内只有一个英雄（家长） 抵制变革 主观管理 重视面子，维护权威 地位取决于与领导（家长）的 关系 人是资源 规则和程序可以改变 职位可以不断提升 根据岗位描述进行管理 地位来自于远距离但有权威的 上级 个人主义 企业文化模型 伊利 50 剧烈变化的外部世界要求伊利家庭式的文化必需向更先进更有效的文化模 式转变 随着社会的发展和竞争环境的变化， 伊利集团也必需随之变革自己的企业文化 社会的动态性和复杂性向信息社会转变 价值观演变 生活方式日趋多样化 客户期望不断升高 竞争进一步加剧 员工背景日益多样化 组织机构和决策程序的进一步 复杂 全球
21、化进程加速了信息的流动 互联网等技术使更多的人能够 接触到丰富的信息 决策需要建立在对大量信息处 理的基础上 从过去服从于企业转为寻求个 人自由 从在乎物质激励到寻求自尊和 自我实现 更多的选择带来自我意识的提 高 国家和民族自豪感的增强 解决方案：文化变革 制导导 弹文化 关系导向，追求平等 维持现状，重视面子 任务驱动，业绩导向 团队合作，开拓创新 家庭式文化 51 建立伊利集团新的企业文化的基础是伊利集团的战略和组织、现有企业 文化及领导人的愿景和理念 伊利集团现有文化 新战略 伊利集团新的企业文化 新组织 领导人理念 52 战略选择 组织文化 匹配 创新创新的行为 伊利集团新的企业文化
22、必须和新的公司战略相匹配 53 战略选择 组织文化 创新 开放 自由 包容 支持 伊利集团新的企业文化必须和新的公司战略相匹配 举例 54 伊利集团新的战略目标是建设“中国乳品行业的第一品牌”，其具体内涵是 市场价值第一，即保持销售收入、自由现金流和利润的动态平衡 利润 销售收入 单纯追求销售收入第一、 利润第一或者是自由现金 流第一均不可能创造最大 的市场价值 只有保持销售收入、利润 和自由现金流三个重要子 目标之间的有效动态平衡 ，才有可能实现最高的市 场价值 公司市场价值 自由现金流 55 新的战略目标对组织调整提出了相应要求，同时也对新的企业文化提出了 要求 伊利新的企业文化要素 战略
23、对组织的要求 战略目标 建设中国乳业第一 品牌： -销售的快速增长 -赢利能力的提高 保持对市场的快速反应 速度以维持较高的增长 水平 提高组织的创新能力以 支持产品的持续创新和 维持赢利水平 有效地控制成本以提高 利润率 积极创造协同效应以优 化资源配置 1. 速度和效率 2. 创新 3. 成本意识 4. 团队合作 56 目标现状 调查发现伊利目前企业文化中在尊重个人、接受冲突、客户导向等文化要素 上存在明显欠缺，需要在新的企业文化中予以改善 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 评价指标评价值1） 尊重个人 接受冲突 客户导向 反应速度 包容性 2.99 3.10 3.13 3.14 3.
24、16 对伊利公司现有企业文化的评价评价中得分最低的5个指标 企业文化现状的总体得分为 3.28分 a b c d e 1) 按1分最差，5分最好的标准进行评分 57 目标现状 问卷调查也表明伊利集团目前管理人员在创新能力、正直诚信等方面存在 较大差距，需要通过文化改进来促进以上能力的提高 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 评价指标评价值1） 创新能力 正直诚信 专业技能 解决冲突能力 沟通能力 3.46 3.48 3.49 3.51 3.51 对伊利集团管理人员能力的评价评价中得分最低的5个指标 伊利集团管理人员的总体得分为 3.61分 1) 按1分最差，5分最好的标准进行评分 i ii
25、iii iv v 58 根据伊利新的战略和组织以及现有文化特点，罗兰 .贝格建议伊利领导人 采用以下核心价值观作为公司文化的内涵 “伊利集团就是伊利人 以及他们坚信的核心 价值观” 伊利集团核心价值观 忠诚/诚信 效率 团队合作 创新 伊利人 服务 59 核心价值观（1） 伊利人爱岗敬业，提倡创新，忠诚 诚信， 团队合作，效率， 服务 我们吸引和招聘杰出的、有抱负的 ，有各种专业技能的管理技术人才 我们为员工提供培训和职业发展的 机会，我们选拔、提升和奖励员工 的主要标准是他们的业绩表现 我们坚信公司成功与失败的决定因 素在于发挥员工的巨大力量和才能 忠诚/诚信 效率 团队合作 创新 伊利人
26、服务 60 核心价值观（2） 持续成功的唯一道路是不断创新 ；我们挑战陈规，努力发现新的 方法去满足消费者的需求，我们 极为重视重大的、全新的产品创 新 消费者是我们创新的源泉，满足 消费者需求的过程应是一个创造 和完善的过程 伊利人永于探索，敢做别人不敢 做的事 我们不断进行自我评估，鼓励创 造性思维，不断改进工作流程和 提高技术研发水平 忠诚/诚信 效率 团队合作 创新 伊利人 服务 61 核心价值观（3） 我们和员工、客户、供应商、政 府以及我们生活的社区有着共同 的目标，与所有为实现公司宗旨 作出贡献的各方建立和谐友好的 关系 我们的各个部门之间互相信任、 紧密合作，作为一个团队以最大
27、 化公司利益为目标，充满自豪地 共同取得成功 忠诚/诚信 效率 团队合作 创新 伊利人 服务 62 核心价值观（4） 伊利人对企业，对团队，对同事高 度忠诚 提倡讲真话， 反对假话，空话、大 话、套话。 我们始终努力去做正确的事情，我 们诚实正直，坦率待人；我们的业 务运作恪守法律的文字规定和内涵 精神 我们坚信，不讲诚信，其道不正， 不讲诚信，其财不远 我们在采取每一行动，做出每一次 决定时始终坚持公司的价值观和原 则；我们坚守并履行我们的承诺， 对公司忠诚，对客户真诚，对同事 坦诚； 忠诚/诚信 效率 团队合作 创新 伊利人 服务 63 核心价值观（5） 我们以最快的速度对消费者的需 求、
28、对外部市场的变化、对公司 内部的问题采取有效行动 我们积极进取，在工作中争取最 高的职业标准，并努力把我们所 做的任何事情都做到最好 成本是成功之本，省钱就是赚钱 节俭曾是我们成功的原因，也将 继续促动我们未来的成功 提倡务实，反对官僚主义 忠诚/诚信 效率 团队合作 创新 伊利人 服务 64 核心价值观（6） 我们注重与消费者、分销商、供 应商之间相互提供优质快速的服 务，创造共赢局面 我们同时也提倡集团不同部门之 间、不同事业部之间、总部与事 业部之间、上级与下级之间的相 互服务精神，通过服务来提高内 部的效率 我们应该对所处的社区、城市提 供一定的服务，通过积极参与公 益活动来服务于社区
29、，提高伊利 的社会形象和品牌价值 忠诚/诚信 效率 团队合作 创新 伊利人 服务 65 罗兰.贝格建议伊利集团根据新的战略来确立一系列公司管理原则，并将 其作为自己健康向上的企业文化的重要组成部分 1.专注于乳制品及食品主业是我们的长期发展战略 2.公司必须在赢利的情况下不断扩大 3.增强企业竞争力是我们规模经营的基础 4.我们尊重每一位员工 5.时刻关注生存环境的变化，保持危机和变革意识 6.学习和创新是我们成功的基石 7.以正确的方式做正确的事情，努力把所做的任何事情都做到最好 8.提倡以业绩为标准的公平，反对平均主义 伊利集团管理原则 66 1.专注于乳制品及食品主业是我们的长期发展战略
30、 我们公司的愿景是五年内成为最大、最成功和赢利能力最强的中国乳品行业企业；在 十年内参与国际市场竞争，并成为世界上领先的食品及饮料集团 我们相信，只要我们专注于乳制品及食品主业，我们一定能实现我们的愿景目标 我们的业务运作必须围绕这一公司愿景和战略，即在较长时间内专注于乳制品及食品 主业。我们将所有资源和人力投入到乳制品和食品主业，我们只做也只争取做促进主 业发展的工作；我们抵制任何业务多元化的诱惑 67 2. 公司必须在赢利的情况下不断扩大 创造效益是企业的责任，没有效益就没有企业的明天。我们将在符合我们其他原则的 情况下努力获得最大限度的利润 我们追求公司整体效益最大化而非局部效益最大化；
31、我们追求公司长期效益最大化而 非短期效益最大化；我们不计较一时一地的得失，而重视企业的长期可持续性发展 控制成本是我们的成功之本，节俭是我们推崇的美德 68 3.增强企业竞争力是我们规模经营的基础 我们重视全面提升企业内部的品牌管理、营销水平、人力资源系统、物流水平、信息 系统建设和资本运营能力 我们认识到我们竞争力的差距在于我们的人员技能和管理水平 只有在我们的管理水平和技术水平得到有效提高之后，我们才有能力实行规模经营 技术研发水平的持续提高是我们企业不断发展的源动力 69 4.我们尊重每一位员工 我们相信每一位员工的能力，并且相信其愿意发挥最大潜力 我们激发和帮助员工去实现更高的期望、标
32、准和具有挑战性的目标 我们珍视每个员工的不同之处 我们如实反映个人的工作表现 70 5.时刻关注生存环境的变化，保持危机和变革意识 没有危机意识就是最大的危机，沉醉于成功必将导致没落。唯有时时心怀恐惧才可能 保持长期的成功，让我们保持虚心、学习的饥渴及足够的灵活 我们力求及时地了解客户及其不断变化的需要，我们发展与供应商之间紧密互惠的关 系，我们随时关注竞争对手的动向，我们积极分析政府政策对我们业务潜在的影响， 我们关注宏观经济发展趋势 我们随时准备调整我们的战略，随时准备进行业务和管理变革 71 6.学习和创新是我们成功的基石 我们未来的成功取决于我们现在学到了什么和我们学习的速度。 我们向
33、行业优秀企业学习，向我们的竞争对手学习，也从我们所犯的错误里学习 我们要进行有效的知识管理，通过培训让更多的人接触到更多的知识 学习型企业是一个员工不断追求创新的企业，持续成功的唯一道路是不断创新 消费者是我们创新的源泉，满足消费者需求的过程应是一个创造和完善的过程 我们不断进行自我评估，鼓励创造性思维，不断改进工作流程和提高技术水平 72 7. 以正确的方式做正确的事情，努力把所做的任何事情都做到最好 公司相信每个员工都能识别什么是正确的事情，能够去做正确的事情 正确的方式是指按规章制度办事；反对随意、盲目和蛮干的行为 我们用最高的道德和职业水准来做正确的事情，我们对照公司内外的最高标准来认
34、真 衡量我们的工作表现 我们善于从过去的成功和失败中吸取经验教训 73 8. 提倡以业绩为标准的公平，反对平均主义 做错事可以原谅，但不做事不可以原谅 我们以业绩论英雄 公平不是平均主义。平均主义是对贡献突出者的打击，对业绩平庸者的迁就 74 C.2内化伊利集团新的企业文化的建议 75 每一次变革都是一次与传统的分离，价值观和态度不改变，人的行为也不 可能发生变化；伊利集团企业文化变革必须具备一系列的必要条件 领导人对公司未来愿景的承诺 必需的价值观和技能在员工中得到广泛传播 企业的每一个决定都是建立在原则基础上的，而不是图速度或便利 营造有利文化变革的氛围 组织设计是基于提升某种先进文化的基
35、础上的 76 伊利集团企业文化变革的具体方法包括发挥领导人表率作用、人力资源 系统调整和企业文化宣传与沟通 伊利领导 人提出新 的理念和 核心价 值观 人员考评 奖罚 员工的沟通、 培训和教育 高级管理 人员表率 作用 确立伊利 人员选择 /选拔标准 新的伊利 公司文化 行动策略 组织文化的评估和持续改进 文化内化过程 77 强有力的、有时甚至有些激进的领导人是文化变革的关键，他们能够促动 公司和个人审视他们原有的假设和价值 伊利集团领导人企业文化建设的途径和方法 1. 通过正式的声明来阐释新的伊利企业文化 2.通过有意识的表率和教育 3.通过明确的奖励和赏识 4.通过宣扬某些人和事的故事 5
36、.通过重视、评估和控制企业管理符合企业价值观和原则的- 1 - Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants Barcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Lisbon London Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stut
37、tgart Tokyo Vienna Zurich 营销组织和管理平台设计 中期报告 四川长虹电器股份有限公司 四川，绵阳，2000年9月18日 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization - 2 - 目录页码 A. Management summary ? B. 长虹电器营销组织现状分析? B1.长虹电器的市场领先优势正日益缩小? B2.市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求 B3.长虹目前的营销组织还存在很大的改进潜力 C. 长虹电器未来营销组织的总体框架? C1.营销组织设计的总体原则? C2.“五大平台”将组成长虹电器营销组织的总体框架 D. 总部
38、及区域营销组织的部门设置和职能? D1.区域组织的部门设置和职能? D2.总部的部门设置和职能 D3.大区的结构和职能 D4.总部的结构和职能 D5.？销售总公司 E. 实施建议? F. 下一步行动计划 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization - 3 - A. Management summary SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization - 4 - B.长虹电器营销组织现状分析 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization - 5 - B1.长虹电器的市场领先优势正日益缩小 SHA
39、-4301-05227-06-11-Sales Organization - 6 - 四川长虹的彩电目前仍然处于市场领先地位，同时，空调近年来销量迅速上升 四川长虹各产品 的市场状况 处于市场领导位置 1999销售年度销售707万台 市场占有率(？) 高知名度 处于市场进攻者的位置 2000年冷冻年度销量超过60万台，进入市场前5强 处于市场追随的位置 VCD以消化库存为主 DVD处于少量生产的状态 低知名者 处于市场追随着者的位置 市场份额(？) 尚未形成产品知名度 彩电空调 视听产品电池 19982000年连续以100%的增幅增长 知名度正逐步上升 SHA-4301-05227-06-11
40、-Sales Organization - 7 - 但是，长虹彩电的领先地位正受到的挑战 销量增长停滞不前，与竞争对手的差距 正在缩小 四川长虹近年彩电销量增长趋势(9599)四川长虹近年彩电相对市场份额的变化(9699) 年份 ？ 长虹/康佳 长虹/TCL SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization - 8 - 同时，长虹彩电的总体价格水平不断降低，股份公司的总体赢利能力也相应下降 长虹近年彩电平均销售价格的变化长虹近年彩电销售利润率的变化 毛利率 年份 29”平均冲帐价25”平均冲帐价21”平均冲帐价 资料来源：罗兰贝格内部访谈 SHA-4301-052
41、27-06-11-Sales Organization - 9 - B2.市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization - 10 - 农村彩电市场的迅速发展和城镇市场竞争难度的加大，使彩电行业的主要国内品牌 将营销组织延伸到地、县级城市 彩电市场结构的发展趋势彩电行业主要品牌的营销组织层次结构 营销总部 农村市场地位越来越重要，2000年农村市场容量达到1182万台 ，占市场总容量的46% 农村市场的增长速度远大于城镇市场的增长速度，从95年到 2000年，农村百户拥有率每个递增20%，而城镇每个仅递增4.6% 城市镇
42、的彩电购买主要以替换为主，而农村还存在巨大的新购 群体 大区营销组织 省级营销组织 地级营销组织 县级营销组织 彩电市场竞争态势的特点 城镇市场容量增长缓慢，竞争激烈，营销费用高，国内品牌销 量和利润同步增长的难度越来越大，而农村市场还存在一定的空间 外资品牌的高价位，目前还很难适应农村市场，因而很难在农 村市场上对国内品牌构成威胁 国内各主要品牌都强调对市场进行“精耕细作”，细化网络，直 接控制零售终端，增强对市场的控制力 资料来源：？，罗兰贝格内部访谈 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization - 11 - 但是，过多的管理层次往往会影响对市场的反应效
43、率 信息流经每一个层次都会带来理解 上的差异，以及部分信息的失真 每一个层次都具有传递和加工信息 的功能，都能够中止整个决策流程 决策的路线过长，判断和决策所需 要的时间较长 决策重心过高，所作出来的决策可 能不符合区域市场的实际情况 容易造成上层和下级相互不信任的 局面 管理层次过多的问题 准确度：准确地反映整体市场/区 域市场的实际动态，并作出正确的反 应 速度：对市场出现的机会或竞争对 手的行 动能够快速作出反应 程度：直接面对客户的销售人员应 该能够 具有充分的权限满足客户的合理要 求，而不是客户经常越级去寻求更高层次 人员的支持 灵活度：能够灵活处理来自客户的 要求和 应付市场出现的
44、紧急事件 市场反应效率的要求 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization - 12 - 提升市场反应需要对营销组织各个层次进行清晰的职能定位并将权力重心下移 各层次缺乏清晰定位的营销组织各层次清晰定位的营销组织 营销总部 大区 省级 地级 客户 业务支持和决策 业务监控 业务管理(区域决策中心) 业务执行 各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移， 市场反应效率高 营销总部 大区 省级营销组织 地级营销组织 客户 业务决策，业务监控， 业务管理，业务执行 业务监控，业务管理，业务执行 业务管理，业务执行 业务执行 各层次职能划分不清晰，权力重心高， 市场反应效率低 SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization - 13 - 各主要家电企业不断地完善营销功能和调整组织结构以适应市场的变化 主要家电企业营销总部的功能主要家电企业营销组织调整的动向 TCL：由“求量经营”转为
