1、季或每年进统计，登记在会议/团队经营情况一览表上。二、团队接待的操作标准：1、所有信息必须以书面的形式，要求准确、及时、签字。2、订单的收取要及时，回复必须在24小时以内，确认必须与书面形式，并按类归档。3、团队的确认、修改、取消必须第一时间与前厅部预订处联系。4、与各相关部门的沟通必须以书面、签字确认的形式进行，并要求准确、及时。5、旅行社销售经理必须全程跟踪团队的预订、变更、入住、退房全过程，及时反馈信息、解决问题，并填写客户意见反馈表。6、 须协助财务部做好结算工作。7、尽量用姓氏称呼客人。（整个访问过程最少用姓氏、职衔称呼客人三次）市场营销部操作程序及标准S&M STANDARD OP
2、ERATION PROCEDURE程序与标准PROCEDURE客户挂帐操作程序与标准编号REF.NO.YLCCH/ S&M04-008第1版/第0次修改执行职位POSITION RESPONSIBLE营销总监、销售经理、销售代表涉及部门DEPT.CONCERNED总经办、人力资源部政策制定人PREPARED BY吴洁审批人APPROVED BY裘红萍执行日期EFFECTIE2004.9.1一、客户挂帐工作操作程序：1、如遇客户提出挂帐要求，销售人员需根据客户的不同信用等级，请客户如实填写挂帐申请表，报各级领导审批。2、经各级领导批准后与客户签定挂帐协议书，协议一式两份，加盖公章，甲乙双方各执一
3、份。3、协议文本复印五份，财务部、前厅部、腾湘阁餐厅、谭家菜餐厅、康乐部各执一份。4、按照协议相关约定，协助财务部定期与客户结帐。5、如客户在消费过程中出现问题，跟踪该客户的销售人员须立即予以解决。6、如财务部门与客户在结算工作中出现疑义，跟踪该客户的销售人员须予以协助。7、 将协议内容录入电脑，并将协议文本交部门文员整理存档。二、客户挂帐工作操作标准：1、申请表及协议书的填写必须准确、无误。2、协议文本复印件必须第一时间送达各部门。3、对于出现的问题必须24小时内给予解决。4、由协议签定人负责该客户的跟踪、服务工作。市场营销部操作程序及标准S&M STANDARD OPERATION PRO
4、CEDURE程序与标准PROCEDURE大型活动安排操作程序与标准编号REF.NO.YLCCH/ S&M04-012第1版/第0次修改执行职位POSITION RESPONSIBLE高级公关经理涉及部门DEPT.CONCERNED各部门政策制定人PREPARED BY吴洁审批人APPROVED BY裘红萍执行日期EFFECTIE2004.9.1一、大型活动安排的操作程序：大型活动包括店庆、星级挂牌、节日庆祝活动、特别促销活动等。1、据活动主题、内容、规模进行总体构思，初步拟定活动形式，环境布置等内容，做好总费用预算，活动安排要在提前量使其逐步完善；2、调查摸底，了解参加人员情况，环境布置所需饰
5、品供应情况和价格情况等；3、将总体构思编制成初步计划，汇同有关部门讨论提出建议，不断完善，然后交总经理审阅后进行修改；4、根据总经理的修改意见，制定最终活动计划，并交总经理审批。5、制定具体实施计划，准备备用方案，以应付特殊情况发生；（1）进行营业预算和开支预算；（2）细化活动具体内容和程序，明确分工，任务落实到人；（3）进行内外环境布置（大厅、公共区域、活动场所等），确定各项任务完成的时间；（4）制定参加活动人员名单、票价、设计请柬、入场券和活动定时宣传单；（5）明确活动的目标客人，分发请柬，派员上门推销入场券；（6）联系礼仪队伍，演出人员等；（7）选择合适的媒体做广告准备宣传材料和公关礼品
6、并制定发放标准；（8）与财务、餐饮部确定结账方式；（9）活动中，大力宣传酒店，联络盛情，争取客源并注意收集客人对活动的反映；6、每月搜集其他酒店此类活动的信息，并填写竞争酒店调查报告。二、大型活动安排的操作标准：1、由高级公关经理负责策划、联系、制作、落实、全程跟踪等工作。2、主题鲜明，符合酒店整体CIS的要求。市场营销部各操作程序及标准S&M STANDARD OPERATION PROCEDURE程序与标准PROCEDURE组织新闻发布会操作程序与标准编号REF.NO.YLCCH/ S&M04-013第1版/第0次修改执行职位POSITION RESPONSIBLE高级公关经理涉及部门DE
7、PT.CONCERNED各部门政策制定人PREPARED BY吴洁审批人APPROVED BY裘红萍执行日期EFFECTIE2004.9.1一、组织新闻发布会的操作程序：1、拟订方案（1）拟订实施方案，作好预算。（2）将活动方案交营销总监审阅，修改后报总经理批示，经同意后实施。2、准备工作（1）拟定记者名单，发邀请函并确认。（2）通知前厅部、餐饮公司等相关部门领导。（3）检查落实会场，确保会议横幅、标牌、场型、指示牌及音响等设备准备齐全。（4）准备会议新闻稿。（5）确定会议发言人，准备会议发言稿。3、接待工作（1）迎接记者到场，排发新闻稿。（2）由指定人主持会议开始，简单介绍情况。（3）适时进
8、行会议拍照。（4）做好会务协调。（5）选择重点记者进行沟通，必要时安排独家采访。（6）安排工作餐，发送纪念品。4、送离客人送离客人，必要时安排送客车辆。5、跟进工作（1）记录会议情况。（2）将有关资料、照片存档。（3）与记者保持联系，了解反映，追踪报道情况，上报酒店领导。二、组织新闻发布会的操作标准：1、此项工作由专人负责联系、落实。2、注意平时与各媒体相关联系人处好关系，定期联系、拜访。3、提前做好新闻发布会的各项准备工作。4、提前准备新闻稿件。5、搜集媒体对信息的发布情况，并做好剪贴工作。市场营销部操作程序及标准S&M STANDARD OPERATION PROCEDURE程序与标准PR
9、OCEDURE重点宾客/公关接待等级划分操作程序与标准编号REF.NO.YLCCH/ S&M04-014第1版/第0次修改执行职位POSITION RESPONSIBLE部门全体人员涉及部门DEPT.CONCERNED各部门政策制定人PREPARED BY吴洁审批人APPROVED BY裘红萍执行日期EFFECTIE2004.9.1一、重点宾客/公关接待等级划分的操作程序：1、重点宾客/公关客人的范围（1）来店视察、指导工作的中央、省、市领导人。（2）上级旅游主管部门及世界旅游组织的负责人和知名人士。（3）与酒店有合作关系或能为酒店带来效益及良好声誉客人。（4）曾为酒店作过贡献的名画家、书法家
10、、艺术家。（5）为酒店提供帮助、方便的单位，如民航、车站、港口等有关单位。（6）为酒店带来客源的重点旅行社及客户等。（7）酒店邀请的客人。2、接待分工及程序（1）各部门的重点宾客/公关客人需在酒店安排食宿的，必须事先填写重点宾客/公关接待申报单，报总经理批准。（2）将签批后的重点宾客/公关接待申报单送至接待部门。（3）如属于重点宾客，市场营销部根据重点宾客接待通知单，负责派人接待。（4）如属本部门共公关客人，由营销总监指定人员接待。3、接待规格和费用标准（1）VV、VA、VB、VC级重点宾客接待标准如下（见附表）：（2）市场营销部人员可在大堂吧招待临时公关客人，大堂吧提供茶、咖啡、西点，接待后
11、签单，营销总监签字确认。（3）部门接待的公关客人，一般不宴请。4、公关开支的原则和结算（1）公关费开支，以厉行节约讲究实效为原则。（2）接待公关客人必须按先填写重点宾客/公关接待申报单，经报批后按程序办理。（3）所有餐饮、客房、用车等公关费用一律由提供服务的部门开出收费单据并转财务部进行内部结算，结算价格另定。附表： 重点宾客/公关接待标准 规格项目VVVAVBVC接待对象中央、各部委办以上领导省、市重要领导人；与我店密切的同行酒店总经理；世界旅游组织知名人士；持酒店至尊卡的客人。经同行介绍的酒店总经理；旅行社总经理；国内外知名人士；持酒店钻石卡的客人。与我店密切的同行酒店随行人员；与酒店关系
12、密切的非同行客人如新闻媒介、民航持酒店名人卡的客人。房间配置盆花、什锦干果、葡萄酒、五色水果、巧克力、总经理名片、总经理欢迎卡、全套酒店宣传册、晚安卡、晚间点心。盆花、四色水果、巧克力、总经理名片、总经理欢迎卡、全套酒店宣传册、晚安卡、晚间点心。鲜花、三色水果、巧克力、总经理欢迎卡、宣传册、晚安卡、晚间点心。鲜花、二色水果、总经理欢迎卡、宣传册、晚安卡、晚间点心。迎候标准董事长带领全体中层干部在酒店门口迎候，为主宾献捧花，董事长送主宾进房间。总经理带领全体中层干部在酒店门口迎候，为主宾献捧花，总经理送主宾进房间。总经理、副总经理带领全体中层干部在酒店门口迎候，为主宾献捧花，副总经理送主宾进房间
13、。副总经理带领全体中层干部在酒店门口迎候，为主宾献捧花，副总经理送主宾进房间。用餐标准（全免客人）250元/人天（早餐30元，午餐100元、晚餐120元）230元/人天（早餐30元，午、晚餐各100元）190元/人天（早餐30元，午、晚餐各80元）150元/人天（早餐30元，午、晚餐各60元）。酒店宴请标准180元/人150元/人120元/人100元/人用餐地点宴会包间宴会包间宴会餐厅或包间宴会餐厅或包间住房标准（全免客人）500元/人天300元/人天300元/人天250元/人天，房间类型名人楼层套房名人楼层套房商务楼层套房豪华楼层套房减免标准根据情况付费、部分减免或全免其他事项同行酒店人员食
14、宿接待标准如下：用餐标准：100元/人天，住房标准：200元/人天；房间类型：豪华楼层标房市场营销部可安排一次用餐宴请，标准为60元/人二、重点宾客/公关接待等级划分的操作标准：1、所有公关活动必须坚持先上报、后审批、再执行的原则。2、各项活动由高级公关经理负责跟踪、检查、落实。3、全体人员在整个接待活动中，必须注重仪表、举止、谈吐，维护酒店的整体形象。4、 有活动由高级公关经理负责建档工作。市场营销部操作程序及标准S&M STANDARD OPERATION PROCEDURE程序与标准PROCEDURE重点宾客/公关接待服务操作程序与标准编号REF.NO.YLCCH/ S&M04-015第
15、1版/第0次修改执行职位POSITION RESPONSIBLE高级公关经理涉及部门DEPT.CONCERNED各部门政策制定人PREPARED BY吴洁审批人APPROVED BY裘红萍执行日期EFFECTIE2004.9.1一、重点宾客/公关接待服务操作程序：1、 接受预订（1）由高级公关经理将重点宾客/公关接待申报单报送总经理审批。（2）营销总监根据前厅部下发的重点宾客接待通知单，根据接待规格安排部门人员接待。（3）公关客人由营销总监根据接待规格安排部门人员接待。2、 客人到达前的准备工作（1）与前厅部紧密配合，作好各类房间的安排工作，在客人到店前一天作好房卡、房间钥匙、信封等的准备工作
16、。（2）与管家部紧密配合，按照接待标准提前布置好房间，高级公关经理于客人提前三小时协助检查房间设施是否完好，鲜花、水果、欢迎卡等是否摆放到位。（3）与餐饮公司紧密配合，高级公关经理于客人提前两小时，按照接待标准安排好用餐地点、时间、人数等。（4）由高级公关经理负责准确掌握客人使用的交通工具、车次/航班、接站车辆等通知前厅部安排接站。3、 客人到达时的服务（1）按照接待等级，相关接待人员提前10分钟到达大堂门口，等候客人到达。（2）人力资源部保安人员负责维持好门口秩序，引导车辆的停放。（3）客人到达时按照等级要求鲜花，介绍主要领导。（4）相关领导陪同客人乘电梯至入住的客房。（5）前厅部负责登记、
17、行李运送等工作。4、 客人住店期间服务（1）客人在店期间，由高级公关经理负责在店协调、及时解决各类问题。（2）负责每日落实客人次日的用餐及活动安排。（3）如有必要，安排照相事宜。5、 客人离店服务（1）落实客人准确的离店时间，通知前厅部等相关部门。（2）至总台了解客人帐务情况。（3）通知相关送行人提前10分钟至大堂等候。（4）提前落实送客车辆并通知前厅部。（5）前厅部礼宾班组负责运送客人行李。（6）与客人握手告别，直至目送客人离去。6、 客人离店后工作（1）高级公关经理做好资料、图片的存档工作。（2）适时与客人联络，增进彼此友谊。（3）对有新闻价值的接待活动，可撰写新闻稿送新闻单位。二、重点宾
18、客/公关接待服务工作标准：1、所有信息发布必须准确、及时。2、对所有客人姓名、相貌、职位、称呼必须清楚，接待时按其职位称呼。3、整个接待过程确保和每个人大招呼不少于3次。4、按照要求提前做好各项准备工作。5、新闻稿必须经领导审核后，才可发稿。市场营销部操作程序及标准S&M STANDARD OPERATION PROCEDURE程序与标准PROCEDURE与各部门沟通协调操作程序与标准编号REF.NO.YLCCH/ S&M04-017第1版/第0次修改执行职位POSITION RESPONSIBLE高级公关经理涉及部门DEPT.CONCERNED各部门政策制定人PREPARED BY吴洁审批人
19、APPROVED BY裘红萍执行日期EFFECTIE2004.9.1一、与各部门沟通协调的操作程序：（一）市场营销部与前厅部1、市场营销部对收到的每份客户订房传真、已确认的团队订房、已确认的会议、已确认的长包房，应及时填写相关表单交前厅部客房预订。2、市场营销部应将所接待的重点宾客客人等级及餐饮、住房安排标准等内容及时填写相关表单交前厅部客房预订，由前厅部客房预订负责通知其他相关部门。3、预订单上有关旅游团队、散客餐饮标准信息的，市场营销部应根据规定及时通知前厅预订组。4、市场营销部应将所有海内外客户的详细地址、邮政编号、电话、传真、联系人名单及酒店给予该公司的折扣标准等信息以表格形式递交前厅
20、部客房预订。5、关于旅游团队延长住房的房价，市场营销部应与前厅部协商，并由市场营销部将协商后的价格通知团队领队。6、市场营销部应将海外订房中心及网络的销售价格、产品组合、订房情况和流量报告及进程报告通知前厅部。7、市场营销部应及时向前厅部反馈宾客意见，并与前厅部共同安排好来酒店参观者的有关工作。（二）市场营销部与餐饮部1、市场营销部接到海内外客户有关餐饮预订内容的电话、传真时，应填写有关通知单送交餐饮部。2、市场营销部对特殊团队、散客需要免费、优惠用餐的，经报营销总监审批同意后送交餐饮部执行。3、涉及在餐饮场所进行的重大促销活动或经营活动，市场营销部应事先向餐饮部送达任务通知单，并就任务落实进
21、行协调、拟写备忘录。4、将接到的订餐、酒会、宴会及其他有关任务及时通知餐饮部。5、市场营销部负责协助餐饮公司进行营业场所内所需的广告、横幅、装饰设计及各项餐饮促销活动宣传单片的设计、制作工作。（三）市场营销部与财务部1、市场营销部制定各项促销价格需及时通知财务部。2、市场营销部与相关单位签定的应收帐协议需符合财务部的有关规定，应收帐协议文本应交财务部留存。3、市场营销部每月收到财务部开具的各类长包房及应收款帐单时，应积极配合做好催款工作。（四）市场营销部与总经理室1、市场营销部将搜集的宾客意见和重大投诉及时以书面形式报告总经理阅示，遵照指示妥善处理，并将处理结果反馈给宾客。2、市场营销部须于每
22、年的10月份将次年的市场计划、重大活动计划、市场信息报告及各类预算上报总经理室。（五）市场营销部与工程部1、市场营销部接到重要团队或重大接待任务需临时增加设备、设施时，应至少提前三天将有关计划和要求预先通知工程部。2、市场营销部接到租用长包房、租赁或承包酒店经营场所等业务时，应至少提前三天将租用方需用的电器设备的情况及时通知工程部，由工程部负责对租用区域内的电器容量进行测定审核后方可使用。若承租方提出需对租用场所进行必要的装修改造时，市场营销部应与工程部共同研究提出实施方案，报总经理批准后由工程部落实实施。（六）市场营销部与人力资源部1、根据本部门工作需要和人力资源部安排，做好员工岗位调整工作
23、和岗位培训工作。2、根据工作需要向人力资源部提出用工申请，参与员工面试并做好新进员工培训。3、市场营销部除做好自身各项业务培训外，应积极配合人力资源部做好本员工岗位资源培训，提高员工的业务能力和素质。4、市场营销部应配合人力资源部做好考勤、业绩考核和工资奖金的评议和发放工作以及部门员工福利性待遇和医疗费用的审核。5、市场营销部应做好长包房的住宿登记管理，积极配合保安部做好长包房承租人有效证件的查验和安全协议书的签订工作。6、由市场营销部组织的大型活动应事先将活动方案报人力资源部，请其协助维持治安秩序和现场安全检查。二、与各部门沟通协调的工作标准：1、所有的通知都必须以书面的形式发出配件企业战略
24、规 划流程培训教材 目录 战略规划流程原理 战略议题分析及解决 制定/确定公司发展战略（公司战 略） 实施、考核及控制 2 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 战略规划流程与其他流程接口 战略规划制定 质询/批准/公布 实施、监控 （战略规划流程） 战略议题分析及解决 业务计划 /预算流程 新产品开发流程 采购流程 广告/促销流程 业务考核评估流程（关键指标） 关键 业绩 指标 监控 （按月进行 ） （每季度进行 ） 3 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 配件企业的战略规划程序 目的 指明企业未来五年的战略发展目标，包括在哪些市
25、场及如何进行竞争，以及量化 的财务目标及资源需求预测。 原则 战略规划是企业发展宏图的体 现及细化，是对将来的展望。 公司战略规划部门提供企业高 层领导和事业部在规划过程中 的支持，而不是规划的批准者 战略规划必须以严谨的市场及 竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向 前滚动修正，以适应市场变化 的需要 主要内容（以业务单元规划为例） 1.业务单元发展宏图及五年战略目标概述。 2.宏观经济环境及行业发展分析，及对业务 单元的影响分析。 3.本业务单元现状分析 4.公司面临的主要竞争对手分析（国内外的 竞争者） 5.本业务单元五年战略(方案) 6.本业务单元五年财务目标预测 7.配合公司
26、战略的主要资源需求预测 8.和前一年战略规划的差异及总结 4 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 战略规划程序流程 公司最 高领导 层 发现、关注新问题；组织特 别战略工作小组深入调查或 解决 战略议题 分析及解决 进行状况分析； 发现公司战略 新问题 解决部分 战略问题 战略 规划 部门 形成企 业战略 规划文 本 部门 负责人 跨部门工 作小组 董事会 不断进行，季度七月、八月九月 企业指定/确认 公司战略 发现、关注与事业部业务相 关的新问题；组织深入调查 或解决 进行现状分析； 发现事业部战略 新问题 解决新 问题 重新评价企 业发展宏图 质询、 修改、
27、 批准公 司规划 在总经理领导下起草公司 战略规划；汇总、收集事 业部负责人意见 提供建议 最终批准战略规划 批准/公布 战略规划 集团战略 规划中心 根据集团战 略提供指导 5 战略规划制定原理图 说明： 战略规划主体：总经理 直接领导，企业成立战 略规划小组和跨部门工 作小组，财务部、集团 战略规划中心协助 审批：总经理、董事局 、集团战略规划中心 考虑时间：制定五年规 划，每年滚动一次 按年度滚动向前 本公司竞争地位（S、W） 经济、法律变动 产业环境，竞争状况 （O、T） 宏观政策、 业务重组 战略举措 财务目标： 总销售额 主 要 资 源 战略目标： 未来五 年战略 3年未来3年历史
28、 （战略规划者） 6 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 公司总体战略规划主要内容 主要内容 1.公司发展宏图及五年战略目标 2.宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估 今后五年公司所处的行业的发 展展望 宏观经济和行业发展将对本公 司造成的影响 -主要发展机会 -主要威胁 3.本公司现状分析 公司情况、业绩及发展趋势 在所处行业内的地位及优势、 弱点 4.公司未来五年战略目标 公司未来五年将在那些市场竞争 -地理市场 -产品定位 -业务模型 主要竞争：主要竞争手段 主要战略举措 -市场扩张 -新客户、渠道的建立 5.企业财务目标预测 总销售额 投资资本
29、回报（ROIC） 6.主要资源需求预测 资本投资 人才 7.和前一年战略规划的差异及总结 7 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 目录 战略规划流程原理 战略议题分析及解决 制定/确定公司发展战略（公司战略） 实施、考核及控制 8 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 在正式着手制订战略规划之前，周期性研讨是 必须的工作 目的 设置指导性目标/战略是企业根据长期战略规划和年度 经营状况、考虑战略新问题而重新修订公司发展战略的 过程。 针对市场、行业、宏观经济的变化，进行周期性的研讨 ，以确定的对策，指导下一阶段的工作，制订战略规划
30、之前最主要的工作之一 周期性的研讨工作有助于业务计划各相关小组成员的培 养、交流 9 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 企业每季度举行战略议题分析会并提出对策 企业战略议题报告（PD21） 市场环境、重要战略要素变动 主要竞争对手、供应商、销售商的重大 策略变化 主要经营指标（要素）状况（如销量、 市场份额、价格等） 主要财务指标（要素）状况（如销售额 、利润、流动资金等） 新产品/市场拓展问题 生产、财务、人事等部门内部重大问题 附件：企业经营分析报告 责任人：战略规划部门负责人 完成时间：4/7月15日 提交对象：总经理 抄送对象：总经理、各部门经理、各副
31、总经理 企业战略问题研讨会 时间： 4/7月18-20日 召集人：总经理 参加人：跨部门工作小组成员 会议决议： 确定战略新问题 解决方案 深入调查方案（并落实 解决问题时间、程序） 决议提交：总经理 决议抄送：财务部 经理、战略规划部门 负责人 10 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 目录 战略规划流程原理 战略议题分析及解决 制定/确定公司发展战略（公司战略） 实施、考核及控制 11 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 企业战略规划制定流程（每年月份完成） 主要 内容 成果 负责人 月第、2周 月第3、4周 8月第1、2周
32、8月第3、周 重新评价企 业发展宏图 市场环境与 公司现状分析 未来五年战略与 财务目标设定 汇总总 结修改 根据过去一年的关 键业绩月报与季报 ，回顾及重新评价 企业发展宏图 .宏观经济环境与产业 环境分析 .公司业绩，市场竞争 地位分析 .判定公司未来五年 战略目标及措施 .企业财务目标预测 .主要资源需求预测 .按照总经理的意 见作修改 .和前一年战略规 划的差异及总结 总经理，企业战略 规划部门辅助财务 部经理 战略规划部门、市场部 经理、销售部经理、财 务部经理 总经理、战略规划 部门、财务部 总经理、战略规划 部门 企业发展宏图 市场机会威胁分析报告 公司经营业绩与竞争地 位分析报
33、告 企业战略规划初稿企业战略规划讨论 稿 总经理总经理总经理总经理、董事局 上交 数据 输入 各部门提供关键业 绩月报、季报、三 年年度财务报告 经济增长相关行业供给需求 及政策变动数据(市场部) 行业竞争状况数据(销售部) 公司经营业绩，竞争地位数 据（财务、市场部） 12 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 企业战略规划制定第一步:重新评价企业发展宏 图（7月第1、2周完成） 说明：企业发展宏图是公司未来成长的战略愿景，规定了公司基本的经营哲 学观念、价值观、组织管理机制、市场定位等，同时也给出了公司发 展的主要战略业绩指标。重新评价企业发展宏图要根据市场环
34、境变化 及公司运作情况中的战略性议题，评估和调整发展宏图。 企业发展宏图 2000年 1. 2. 3. 上一年度修订的发展宏图 年度财务报告 关键业绩季报 关键业绩月报 重要战略议题 重要战略议题 企业发展宏图评估与 修订意见 目标 高度 不够 合理修 正意见 不合 理 （总经理召集会议，企业战 略规划部门，财务部经理辅 助修订发展宏图） 13 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 企业战略规划制定第二步：市场环境与公司现状 分析（8月第2周完成） 经济、社 会、法律 、技术分 析 行业竞争 状况分析 公司经营 业绩、竞 争地位分 析 社会要素 5个法律要素 5个
35、技术战略要素 影响公司发展的5个 战略要素（经济） 市场增长潜力 前十名竞争对手状况 经营业绩 经营业绩 市场成长率 相对竞争地位 BCG矩阵 14 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 企业战略规划部门收集整理或从外部获取外部环 境发展数据资料，在此基础之上通过专家头脑风 暴形成影响公司未来发展的战略要素（7月20日 前完成） 具有挑战性的新技术 经济增长率预测 举例 GDP 人均 收入 98 99 2000 战略规划部门收集整 理或从外部购买数据 （月16日前完成） 专家头脑风暴会议 确定战略要素 (月18日前完成) 机会威胁 形成市场机会-威胁表 战略规划部
36、门负责， 交总经理、跨部门工 作小组 (7月20日前完成） 15 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 行业竞争状况分析是对行业整体的市场成长潜 力、竞争状况的一个分析预测，是公司决定战 略目标的重要依据（7月20日前完成） 主要竞争对手市场份额 未来五年市场成长率预测 未来五年市场容量预测 举例 销售额 产品线 产品线 98 99 2000 行业竞争状况 影响行业成长的主要因素 市场发展及潜力 销售额 产品线 产品线 98 99 2000 销售部、市场部提供 战略规划部门汇总 战略规划部门负责 提交：总经理、董事局 16 Co.Ltd R2000-7-25Kon
37、ka group Co.5 公司内部经营业绩及竞争地位以企业为单位，分 析其相对于竞争对手的优势和劣势（7月20日前 完成） 经营中的主要问题 电器部经营业绩 销售额 销售 成本 98 99 2005 提供：财务部、跨部门 工作小组 （月1日前完成） 各部门负责人通过头脑风 暴会确定其竞争优势劣势 事业部总经理负责 (月1日前完成) 优势劣势 形成事业部竞争 优势劣势表 (7月20日前完成） 战略规划部门负责，交总 经理、跨部门工作小组 . . . . . . . . 电器事业部为例 17 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 最后，战略规划部门形成矩阵图，此为公
38、 司战略决策的依据（7月24日前完成） 产品线 市场成 长率 相对竞 争地位 占企业 销售比 重(） 现在 今后五年 产品线 根据前后几项 环境分析结果整理 负责：战略规划部门 （月2日完成） 市场成长率 相对竞争地位 BCG矩阵（现状） 举例 市场成长率 相对竞争地位 BCG矩阵（今后五年预测） 负责：战略规划部门 提交：总经理、董事局、跨部门 工作小组（7月24日前完成） 18 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 企业战略规划第三步：未来五年战略财务目 标设定（8月第1周完成） 主要资源需求预测 企业财务目标预测 未来五年战略目标 业务重组 ： ： ： 主要
39、战略举措 公司内部优势劣势 矩阵预测 矩阵（现状） 分析资料输入 战略规划部门提供 （月30日前提供） 战略财务目标设定 负责人：总经理 战略规划部门辅助 （8月1日前完成） 市场机会威胁 19 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 举例：五年规划财务目标确定 新产品市场预测（万元）* 新产品 2001 2002 2005 总计 1. 2. 350850 9100 新市场开拓预测（万元）* 总计 城市. 农村. 3500 7500 11000 新市场 2001 2002 2005 + 各分公司五年销售目标（万元） 分公司1 1500 1600 1800 2200
40、2500 3000 分公司2 2000 2001 2002 2003 2004 2005 250 总计28000 2005年销售量目标 =9100+11000+28000 =48100万元 *：由研发部、市场部预测给出 *：由市场部给出 + 20 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 企业战略规划第四步：规划的质询总结修 改 战略规划部门将战略目标、财务目标、资源需求等汇总 成企业战略规划，并同时给出与上一年度的五年规划作比较 ，分析之间的差异。交总经理、集团战略规划中心初步审定 并分发给各部门经理征求修改意见，通过质询会最终形成企 业战略规划讨论稿。 质询会 负
41、责人：总经理 时间：8月第4周 参与：跨部门工作小组、战略规划 部门、 各部门经理、集团战略规 划中心 21 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 在企业、事业部与专业公司战略规划讨论稿形成后，战略规划 部门及跨部门工作小组与集团战略规划中心，负责战略规划的修改 完善，最后报董事局批准。 8月第4周9月20日之前9月22日 9月30日前 修改，总经理 及集团战略规 划中心审批 上报董事 局批准 公布战略 规划 质询会 企业战略规划第五步：规划的批准公布 22 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 目录 战略规划流程原理 战略议题分析及
42、解决 制定/确定公司发展战略（公司战略） 实施、考核及控制 23 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 战略规划的实施、考核及控制 实施：主要落实在“业务计划与预算流程”中 ，年度经营目标确定的基础来自于五年战略 规划 考核及控制：主要落实在“业绩考核流程”中，通过主 要关键业绩指标来体现。同时，通过每 月/每季度的战略议题报告跟踪及修正 战略规划的实施。 24 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 战略规划样本 华力公司五年战略规划（例） 说明：本规划仅作为战略规划格式范例之用，规划中提及的数据 及具体战略方案、行动计划均无实际参考
43、意义 25 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 第一部分：企业发展宏图及五年战略目标 1、公司使命 使股东权益 最大化 成为中国纸箱制造业市场占有率最高的厂商 为客户提供一流的纸箱制品，成为客户优先 选择的供应商 为员工创造得以不断成长的环境 符合安全法规，保护环境 2、五年战略目标 五年内，国内市场份额达到10%，出口量占总产量10%， 对康佳集团供货量降至15%，其余对外接单。 26 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 华力公司五年战略目标 销售目标市场目标资产目标净资产目标投资目标 销售 目标 增长 率 增长 率 增长 率
44、增长率 利润 率 总额 总额总额总额 资产 收益率 投资 收益率 2001 2002 2003 2004 2005 27 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 第二部分：宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估 1、今后五年公司所处行业的发展展望 未来五年中国对纸箱制品的需求预测 2001 2002 2003 2004 时间 需求量 28 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 预计对手产能增长情况 原有产能计划增量 60% 100% 80% 150% 增长率 A B C D 29 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 产品价格历年 变化趋势（19911999） 91 92 93 94 95 96 97 98 99 30 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 对大客户的依赖程度 95 96 97 98 99年 % 31 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 各种客户的利润率水平 95 96 97 98 99 32 Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 2. 宏观经济和行业发展对本公司造成的影响 主要发展机会 中国加入WTO 东南亚从金融危机中逐步复苏 纸品进口关税提高 纸
