1、 45 一、如何开展项目 核心的客户服务小组 （Core CST） 扩大的客户服务小组 （Extended CST） 项目小组 （Engagement Team） 专注于客户的高层管理事宜，根据 客户的长远目标长期对客户提供高 影响力的支持；领导扩大的客户服 务小组 包括顾问公司所有参与过和即将参 与项目的顾问 由顾问公司和客户具有相关和互补 技能的人员共同组成，他们在一段 时期内拥有相同的目标。不同的项 目小组可以同时为一个客户服务 在项目工作中，会组成不同的团队，目标不 同，维持的时间也可能不同 46 一、如何开展项目 项目指导（ED）客户服务指导（CSD） 项目经理（EM） 1个或几个顾
2、问（EM） 1个或几个商业分析员（BA） 负责维护与客户的关系 ，协调各项目组的工作 负责整体的指导， 对项目的质量负责 有经验的顾问，负 责日常领导工作 负责解决问题， 提供经验 负责完成具 体的工作 典型的项目小组可以从1个人到70个人不等 ，小组的构成： 47 一、如何开展项目 项目小组的结构基本如图示，但也可以灵活 变化 指导委员会 （关键客户的客户经理） 顾问公司负责人 顾问公司/客户项目小组成员 公司资源 （在项目有需求时进行支持） 同意工作的最初定义和目标 引导和监控项目工作 决定最终结果 具体引导和指导项目工作 解决问题 收集事实 构建问题 行业专家 过程专家 48 一、如何开
3、展项目 1.团队工作可以在更短的时间为 我们的客户做出质量更高的解 决方案 2.团队成员可以在学习的过程中 职业化地成长 3.当客户小组全职工作时，实施 的效果会更好 4.客户成立客户小组（Client Team）可以提高客户的能力 5.在团队中工作可以令客户和咨 询公司都降低咨询的成本 团队成员的知识、感觉、判断和经验的多样性是 团队工作的重要价值。 优点：综合的解决问题的结果 缺点：可能有未解决的分歧，有的成员有不被重 视的感觉 团队工作方式类似于学徒制度。每个人都有教会 团队中其他人的独特的能力；而团队中其他人也可 能是你学习知识和个人发展的宝藏 客户项目组会在如下方面做出贡献：解决问题
4、、 在分析中理解我们的假设、提供建议。 当顾问公司项目结束后，客户小组将承担更加重 要的角色 客户更易利用自己的资源进行工作，而顾问要使 客户成员习惯顾问公司的工作方式和解决问题的方 式，他们可以从中受益 客户小组的成员比顾问公司拥有更多的公司知识 和行业知识；虽然在项目初期为了客户成员更好的 参与项目需要顾问很多的时间投入，然而到了项目 后期，会在时间和成本上得到更好的回报 1）认可团队工作的价值 49 一、如何开展项目 目标： 个人 团队 客户 咨询公司 清晰的角色分配 任务 流程 一致的程序 决策 解决问题 会议管理 冲突管理 关系 团队的要素 50 一、如何开展项目 2） 如何使团队运
5、作 1. 明确目标、角色和程序 2. 了解团队发展的阶段 3. 在团队中“投资” 51 一、如何开展项目 及早设定目标，团队就可以 知道每个人需要什么，也可 以了解每个人希望做什么 具体明确的角色 分配，团队可以 知道谁做什么事 对程序具有一致意 见，使团队可以高 效的利用时间 讲出个人在职业性发展和生活方式 选择的发展目标 与团队目标达成一致，并培养自己 的团队合作能力和合作风格 与客户分享这种一致性的目标，与 客户在最终产品有一致意见，并可 以提升客户所需的能力 理解顾问公司对于客户成长、实践 经验和知识管理方面的目标 注意任务角色分配和 过程角色的分配 项目经理不需要独裁 式的工作方式，
6、但需 要在团队合作质量和 工作产品的质量方面 承担更多的责任 了解团队沟通的方式 、互动的方式，以及 独立工作的范围 设立提交最终结果的 时间限制，按计划提 交中间成果，并接受 指导和反馈 将按时结束任务当作 一条关于准确性和完 整性的纪律 明确了团队的目标、角色和工作程序，团队 就可以高效的工作 52 一、如何开展项目 士气 时间 组建 Forming Storming 规范 Norming 完成任务 Performing 此时，团队中的每个人都意识到问题 、团队成员及客户的独特性，并且开 始建立规范来容许这种独特性 特别在各自意见 相左时，诚恳地 进行沟通，并且 注意明确：目标 、角色和程
7、序 团队“动力学”中可预知的几个团队发展的阶 段 53 一、如何开展项目 沟通实施解决问题 使用关键数据来源 客户行业的杠杆作用/ 操作经验 有效利用成本的团队 资源 提高在客户组织中的 可信度 识别关键的决策者/精 神领袖 在最有效沟通的基础 上进行项目 提升客户的技能 共同提出的建议的所 有者 对实施中潜在障碍的 理解 培养客户中的奋斗者 （冠军） 让客户组成客户项目小组参与项目，会在解 决问题、与客户沟通及实施过程中带来很多 好处 54 一、如何开展项目 客户小组有时不习惯咨询公司的工作方式。顾问就需要向客 户介绍我们的工作方法和常用的写作方式、作图方式；客户 也可以从中受益。 客户小组
8、的成员有时有其他的工作要做，而且工作热情不如 顾问公司的顾问；所以需要顾问提高客户组员的期望值，并 降低自己的期望值，使双方的期望值达到某种平衡。 客户小组的成员有时会对自己的角色产生迷惑，特别是当工 作成果对其同事有较大的印影响时；顾问要通过阶段性的成 功成果建立可信度，并要和客户就此问题进行沟通。 在团队中投资 55 一、如何开展项目 1-D：明确顾问的角色与我们对您的期望 总是集中于获得和表现基本的咨询技能 保持所作工作的完整性：确保您的工作结果是客观的、一致的和正确的， 包括一些细小的方面，如：文字、排版等 对您个人的职业性发展负责：积极地完成个人的职业性训练，并寻求导师 、项目经理或
9、合伙人的帮助与建议 为您的团队带来更多职业性：应注意在团队中时刻保持客观性和建设性 保持与客户共同工作的良好的结构性 应尽量把工作建立在相互理解的基础上； 帮助客户更加有效地工作； 记住尊重客户的个人与职业的期望； 尽量地尊重客户的文化 明确我们的期望总是会有不能完全达到的时候 56 一、如何开展项目 顾问绩效考核体系 57 一、如何开展项目 顾问绩效考核体系 58 一、如何开展项目 顾问绩效考核体系 59 一、如何开展项目 顾问绩效考核体系 60 一、如何开展项目 顾问绩效考核体系 61 一、如何开展项目 62 一、如何开展项目 63 一、如何开展项目 顾问绩效考核体系 64 一、如何开展项
10、目 顾问绩效考核体系 65 一、如何开展项目 顾问绩效考核体系 66 一、如何开展项目 顾问绩效考核体系 67 一、如何开展项目 顾问绩效考核体系 68 一、如何开展项目 69 一、如何开展项目 70 一、如何开展项目 附三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 Getting a good start 好的开始是成功的一半（3） McKinsey公司顾问客户服务培训手册 保密 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们
11、的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。 2000年12月 1 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 3.如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 A.交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用 B.准备一次交流 C.准备演示图 2 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（一） 1）作为客户服务人员中的新成员，成功与否在很大程度上取决于你的 理解能力 敏感程度 同客户及同事交流的技能 运用聪明才智解决问题的洞察力和严格程度 2）客户可以是任何数量的实体，这取决于我们在一个项目中所处的位置：可以是首席 执行官或公司本身，可以是各级
12、经理，也可以是团队中从客户机构中抽调来的任何人。 当然，你的同事是你的麦肯锡队友。对于这个多样化群体的任何部分来说，恰当的交流 形式取决于很多因素 要表达的信息本身 民族文化 公司文化 管理文化 个人偏好和态度 3）客户和客户之间在这些因素上的差别使你很难给出一种通用的交流规则你总是需 要判断和权衡特定情形下的要求。 3 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（二） 因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图 的一些指导原则。 交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的方式，观察、理解、交换看法和 说服对方的
13、能力对于为客户争取利益都是至关重要的 对交流作精心的准备使问题的解决更有可能朝着有利于客户的变化有效的进行 清晰和目的性的演示图使得有关问题解析的交流更加顺利地进行 4 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 做好准备,了解需求建立和谐关系建立理解,达成一致巩固客户地位 发起变革给出实施建议提出解决方案启动预备 预计阻碍,保持动力 预期交流中的变化组织内容选择交流形式设立目标 明确要表达的讯息 分析听众 组织情节 提供支持 奠定基调 A.交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用 B.准备一次交流 C.准备演示图表 画赏心悦目的演示图 设计益于交流的演示图 做优秀的图表演示者 5 三、如何进行团队内
14、部及团队与客户之间的交流 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（一） 不论我们针对客户的问题提出了多么富有见解的解决方案，除非我们坚 信客户利益至上和客户参与项目实施的重要性，否则我们不可能对客户施加 预期的影响。所以，我们的交流方式包括同客户的和团队内部的就能发 挥作用了。我们进行的交流实践决定了我们搜寻和共享信息、交换看法并协 同工作以提出优秀的针对客户的解决方案的有效性。因此，交流不可避免地 同客户问题解决的过程联系在一起。 遗憾的是，在我们处心积虑于问题分析时，很容易形成一些不好的交流 习惯。不过只要稍加思索并预先有所警觉，就可以避免。说明如下： 6 三、如何进行团队内部及团队与客户之
15、间的交流 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（二） 1.不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来这是新来的客户服务人员经常碰到 的情形应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。 2. 观察项目内容中的数据，不断问自己“那么又怎样？”试着阐明主要观点，就 是那些“那么又怎样？”，一开始可以采用口头或书写的交流形式。 3.2. 不要只是诉说，还要倾听和观察。 事实上你所做的每次接触都会带来一些对于同客户合作有某种意义的信息。也许 这些信息可以表明一位经理对解决方案的看法，推进我们解决问题的进程，暗示 方案实施中的障碍，从而引出更多的信息。记住交流总是双向的。 3. 更重要的是，不要只依赖于你
16、现有的技能，寻找机会进行练习并提高这些技能： 强迫自己写备忘录、报告中的章节，还有一些虽然比较粗糙，但团队 中其他成员会有响应，或者有可能采纳的一些草稿；主动提出在会议 或演示中担任一部分责任 7 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（三） 交流方面的专家在项目始终都会对你和你的团队提供帮助 在同团队讨论前围绕主要结论组织工作 在整个交流的策略上为客户着想 为同客户进行正式和非正式的交流做准备 结交你办公室里的交流专家 偶尔问几个马上就能答案的问题 讨论工作中某一部分的研究方法 向他们询问跟交流相关的任何问题 假如你从项目一开始就让他们参与到其中并遵
17、循团队的思路，他们就能更好地附加价 值，避免了在令人不满的方案草稿上浪费时间 有了这些开始的暗示作为背景，下面的篇幅从交流的角度回顾了麦肯锡咨询过程的 五个典型阶段。图3-1到3-5列出了同每个项目阶段相关的交流活动和你能发挥作用的具 体方式。 8 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用预备 预备：做好准备，了解需求 在第一阶段（如图3-1），我们的交流目标通常是对客户需求有共同的理解，并准 备进行进一步的了解。 尽管在这个阶段新的客户服务人员很少与客户有直接的联系，但是客户可以帮你为 以后关键的分析工作打下了基础，你为团队交流活动所做的第一份贡献可能
18、就是把公司 或行业分析的结果汇总在一起。 9 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 目标： 建立对客户需要的统一认识 为进一步了解做准备 新客户服务人员的贡献： 以清晰、易读、可视化很好的材料表达分析结果（把“那么又怎样”的假设放在最前面） 成为团队的一员 有效提示：1、练习用口头金字塔来同团队共享某观点（比如以一个要点开头，然后支持它） 2、学会密切关注，培养对客户历史、需求和文化的理解 3、学习协助交流的人员如何提供帮助 4、学习产生一个报告的流程文字和图表方面的帮助 5、阅读项目建议书 倾听问题、概念、优先考虑事项、 需求、利润点、预想、阻碍、期望 、侧重点、成见和可行的选择范围
19、表达自己的经验、能力、兴趣、认 真程度。对解决方法、影响、提供 价值、资源、时间安排、期望值、 合作方式和人员配置提出建议 探讨项目建议书 演示项目建议书：关键事宜、目标 、项目范围、方法、价值提供、成 果、人员配置、时间安排、利益所 在、认真程度 给主要客户发信：有关利益所在、 认真程度及费用等 尽可能多了解麦肯锡对项目进行详 细说明以展开客户合作的方法 讨论分析/会面的成果 讨论客户的形势及需求 明确为恰当地安排项目还需要什么 规划项目建议书：内容、结构、格 式及语气 准备行业/公司/财务分析材料 起草项目建议书（交流人员检查） 收集客户公司背景、经验、人员方 面的相关信息 观察/聆听 交
20、谈/演示 书写/创建视图 预备 与客户交流 团队内部交流 图31 10 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用启动1 启动：建立和谐关系，工作有序化 在第二阶段（如图3-2），我们需要建立信任和和谐关系，并 且使工作有序化。这个过程中，广泛意义上的交流发挥着关键作用。 新的客户服务人员对于代表麦肯锡面对客户和促进团队规划过 程发挥着重要作用。例如，为客户着想，你可能会参加项目启动会 或其他一些早期的活动。你将有可能见到客户那边不同部门各个级 别的人员。因此你会对客户怎么看麦肯锡有个初步印象：好的听众？在同不同级别的人 员交往时总是考虑周到？对于项目充满
21、热情？对于学习客户的行事方式很感兴趣？很明 显，你有很多机会帮助项目以一个积极的状况启动。 好 的 听 众 同不同级别人 员交往时考虑 周到 对项目 充满热 情 对学习客户 的行事方式 很感兴趣 麦肯锡 11 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 对客户有了这样的了解，团队就能够理了解客户的顾虑并制订一份真正针对客户的 项目计划书。计划书的一部分就是交流的策略，确保客户在项目中的参与程度、解决方 案确实符合客户利益至上和实施计划切实可行。交流策略应该考虑到所有需要参加交流 的听众，具体来说，包括： 每一位观众接收到的可靠信息 向每一位听众传达每一条信息的最佳时机、恰当的交流方式 明确每一
22、次为交流准备时和信息传达的相关责任 正如好的业务战略一样，交流的策略也不是静态的。它会随着项目的进行 而不断演变，我们将对建立客户信任、达成共识和参与项目所需要的交流越 来越了解。 在这个阶段我们应该做一个优秀的旁观者， 了解： 客户的顾虑 他们相互之间交流的方式 他们既定的偏好 我们应该留意客户文化方面的特点： 行事方式 谁是决策影响者 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用启动2 12 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 目标： 建立信任和和谐关系 组织上做好准备 认识客户需求、文化和历史 找出关键人物如施加影响的人， 掌握大量信息的人 开项目启动会 安排向客户支持人员的介绍 会见客
23、户团队成员 使用项目启动会的材料：分发的材 料、日程安排、预备会议备忘录， 演示用幻灯片 学习我们怎样向客户、团队成员、高层经理 及其它人员进行介绍 讨论/确认项目建议书范围、目标、方法、可 能结果，如有必要，进行修改 召开项目启动讨论会来： -问题分析 -分享对客户需求、文化、历史的认识 -向公司专业领域的专家咨询 -指导研究者的活动 准备 -上述材料的草稿 -短期操作计划 -逻辑树 -问题分析/假设 -分析计划 -活动计划 -客户组织结构图 -交流战略 观察/聆听 交谈/演示 书写/创建视图 启动 新客户服务人员的贡献： 有效提示：1、用肯定语气，保持敏锐、礼貌和谦虚 进行部分的问题分析
24、2、同客户建立和谐和信任 启动会的开头部分 3、保持密切关注，组织并同团队分享认 识 在一部分工作中担任直接的研究者，提供项目文本 4、向客户学习他们恰当的行为 成为团队里主要的一个或几个成员之一 图32 与客户交流 团队内部交流 13 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 提出解决方案：建立理解，达成一致 在第三阶段（如图3-3），我们面临的最大的潜在风险交流特别是对新的客户服务人员 就是被大量的数量分析掩埋起来而忘记了我们的客户。因为我们需要收集并消化数目庞大的信息， 我们的脑力劳动和激动心情很容易使我们忽略了其他的考虑因素。 当然，仔细思考我们的解决方案提出、论证和检验假设并围绕结
25、论组织我们的成果也是非常 重要的。（当你同团队讨论工作时记住要先说明主要意思，如果必要再提供细节） 一般来说就是在这个阶段，方案的客户至上原则能够实现但也可能没实现。如果我们没能通 过一系列正式或非正式的客户交流建立自信、相互信任、理解和和谐，即使是很不错的分析也可能 无法带来变革。我们有可能做出根本站不住脚的方案，或者无法取得一致及赢得对项目实施非常必 要的客户参与。 因此，拿出一项可行的、客户至上的解决方案是一种挑战，值得我们与同事进行深入的讨论。 这个过程中最重要的一部分就是在客户与团队之间建立一致意见。有许多方式可以达成一致意见： 严格筛选事实数据 集中精力于问题的答案 真正以团队方式
26、工作 时刻牢记我们赖以解决问题的客户背景 尊重对于变革的抵制意见 引导客户研讨会和总是注意倾听。 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用提出解决方案1 14 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 尽管当我们与别人会面时是出色的听众，但是当我们向别人 传达思想时，有时会在“倾听”这一环节上犯错误。在所有的项目 中，“聆听”和与之不可分离的“观察”在传达思想和达成一致意见 是对于技能的培养至关重要。通过细心聆听并观察，包括对非语 言表达的线索的观察，你就可以获得比交换的信息更为有用的观点 。 包括： 找到同我们的观点不一致的意见和关于我们的建议方案修改方法的提示 也可以从我们的观点或假设中找到
27、引起客户疑虑的漏洞 还可以发现疑点并找到产生变革的方法 在达成一致意见的过程中，客户的参与程度当然是非常重要的。你应当确信交流策略论及如下事项 ： 1.我们自己要做的工作和布置给客户团队成员的工作是什么比如，负责完成或者协助完成关键的 分析工作； 2.在得出结论之前何时和怎样检验关于客户的关键假设； 3.当消息难以获得，内部政治因素起作用时怎样安排和组织调查结果和结论； 4.什么情形下使用什么样的会谈形式例如研讨会 1. 当我们同客户合作以提出满意的解决方案时，只要得以有效实施，麦肯锡的注重与客户互动 的咨询方式定会大放光彩。 2. 在第三阶段你很可能会有很多与客户交流的机会比如，给秘书打电话
28、来安排一次会面；同 来自客户的团队成员进行的午餐谈话；同中层经理非正式会晤以检验刚刚做出的结论；或是向董事 会正式陈述推荐方案。 3. 不论采取什么交流形式（正式或非正式的），都有益于我们同客户交流的整体效果。 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用提出解决方案2 15 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 目标： 建立自信和相互信任 建立理解，达成一致 客户全程参与 做出针对客户的最佳解决方案 新客户服务人员的贡献： 为团队准备具有可读性，经过深思熟虑的数据包 提出看法，承担智力风险，倾听其他团队成员的意见，提供支援 有效提示：1、切勿超过最后期限，提醒其他团队成员最后期限 2、自始至终
29、分享调研成果，不要有所保留，期待完全确认，不断完善 3、利用团队的付出来丰富和集中正在进行的分析 4、让客户参与进来，表现出耐心，真正倾听和学习 收集有关个人信息 识别交流策略所需的变革 观察对早期假设的反应；了解需要 进行会面 提出有关资料收集的要求 同关键参与方一起检验假设 开研讨会 有效利用幻灯片演示 使用： -讨论框架、演示图 -会前/会后备忘录 -你的记录 对照你的调查结果和别人做的观察 明白整个项目内容 向分析者/信息搜寻者提出数据要求 准备研讨会（同协助交流人员一起 ） 讨论交流策略的变化 讨论分析结果、综合评价及分析的 方变化 准备（同交流协助人员一起） -备忘录/讨论框架/早
30、期假设/方案演 变回顾 -访谈指南/笔录/调查数据包/相关简 报/文章/分析思路/假设/改进方案 观察/聆听 交谈/演示 书写/创建视图 提出解决方案图33 与客户交流 团队内部交流 16 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 给出实施建议：巩固客户地位 在第四阶段（图3-4），不论我们前面已经打下了怎样的基础，我们必须继续对处在变化 中的观点保持敏感，在任何正式的演示前简要地了解方案涉及的各方，并且象在整个问题解 决过程中那样注意倾听和响应。我们的目标就是加强客户对于解决方案主动把握的持久感觉 ，以准备积极、迅速地进行实施和变革。 如果我们交互的完成了第三阶段，在这一阶段我们将很少让客
31、户惊讶。有些时候，如果 关键的客户人员全程都参与了项目，他们就会认为没有必要在项目结束时作正式的演示或者 报告。在其他时候，客户或者是我们自己，需要进行总结性的交流并且可能需要将项目结 果做成报告。它可以是任何形式，最终报告只是其中的一种形式。理论上说，最终报告应该 确认行动和已达成一致意见的变革 弥补重要的漏洞 强调我们要求客户牢记在心的要点 但它很少包括我们做过或要求客户做的每件事。 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用给出实施建议1 17 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 另外要记住细心地规划有关事宜并对听者保持敏感。交流的目的是什么？ 检验假设还是让客户理解主要意图？ 发现数
32、据中的漏洞？ 这个特定的群体对你的要求是什么？ 类似这样的问题可以帮助你集中精力，对可能的反应和顾虑做出预计，并表明有用 的观点。 演练也很重要。即使时间非常紧迫，开上半小时或一小时的 会，只须关注于项目简介、组织结构、演变过程和小结非常有可 能极大地改善团队的准备工作。如果你明确知道你演示的观点之 间如何相关联和哪些是对客户非常重要的内容，你就会在演示中 表现得更为灵活和积极地响应。 作为新的专业咨询人员，你可能会被要求审视报告产生的整个过程或其中一部分。 可能要求你向视图协助部门提交图表，或向打字员提交文稿。因此很有必要了解你的部 门里报告是如何产生的并积极配合。你的方法对于你所接受的服务
33、会产生实际的影响 有可能是正面的，也可能是反面的。 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用给出实施建议2 18 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 目标： 加强客户对于解决方案的把握 新客户服务人员的贡献： 有效提示： 1、 尊重怀疑和反对意见 在报告产生过程中展示报告 2、学会综合而不仅仅概括 为报告的产生准备演示图 3、回答问题时如果必要就直说“我不知道” 参与部分文本的写作 同客户进行会前谈话 就方案内容、听众特点和需求等讨论发表看法 聆听目标、顾虑和疑惑 在正式会议前同关键参与方举行简 要会谈 回顾方案演进过程可能有很多种 形式 使用： -会前备忘录，阅读材料 -最终报告 -附录 -幻灯片 -确认决策的会后备忘录 协助确定和了解客户信息 讨论调查的综合结果 同协助交流人员合作：一伀倀刀吀匀儀唀堀崀开怀戀挀搀攀愀娀夀帀圀嬀嘀尀最栀昀椀樀欀氀洀漀渀瀀焀猀爀甀琀瘀眀笀礀砀稀紀簀縀缀耀脀舀茀萀蔀蠀蘀蜀褀言谀謀贀踀輀退鄀鈀錀鐀销阀需頀餀騀鬀鰀鴀鸀鼀一伀倀儀刀匀吀唀嘀圀堀夀嬀崀帀尀娀开怀愀戀挀搀攀昀最栀椀樀欀氀洀渀漀瀀焀爀猀琀甀瘀眀砀礀稀簀紀笀縀缀耀脀舀茀萀蔀蘀蜀蠀褀言謀谀贀踀輀退鄀鈀錀鐀销阀需頀餀騀鬀鴀鸀鰀鼀
