1、$!ss涷0-5耀0001.pp耀0002.pp耀0003.pp耀0004.pp耀0005.pp耀001.pp耀?耀0g耀?耀渀渀0nn56耀?耀!瀀瀀瀀琀0pp耀?耀%瀀瀀琀瀀瀀琀0一匀耀0一洊0一嘭耀0一耀0一0伀丁耀协0伀耀榖0儀奨耀汑0儀邅耀饑屏0刀朆耀驛0匀乗塔0吀耀0嘀離耀0圀柺耀0夀唧【耀艙問0嬀斞耀0尀縏耀0崀凥耀0帀孳耀鑞0帀竺耀晎0开夀耀0戀謐耀敵0戀克耀0戀胛耀0攀杙0攀梹耀0最刍耀0樀圡耀罧0欀耀0洀乷耀0甀伵耀0砀稔耀轞0稀耀?耀0笀璡耀0縀耀貚0縀染耀?耀0縀早0萀锥耀0褀凣耀0謀烕耀0贀敄耀0退勨耀湿0鄀绍耀0销飮耀?耀榖0阀耀禘0頀镾耀0騀旘耀00崼000耀?耀
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3、耀艙問0嬀斞耀0尀縏耀0崀凥耀0帀孳耀鑞0帀竺耀晎0开夀耀0戀謐耀敵0戀克耀0戀胛耀0攀杙0攀梹耀0最刍耀0樀圡耀罧0欀耀0洀乷耀0甀伵耀0砀稔耀轞0稀耀?耀0笀璡耀0縀耀貚0縀染耀?耀0縀早0萀锥耀0褀凣耀0謀烕耀0贀敄耀0退勨耀湿0鄀绍耀0销飮耀?耀榖0阀耀禘0頀镾耀0騀旘耀0 -组织情节 -选择合适的会见形式 -创建并编辑文件 -讨论客户的顾虑及疑惑的处理方法 准备 -备忘录/报告/方案演变回顾 -情节/轮廓 -演示图 观察/聆听 交谈/演示 书写/创建视图 给出实施建议 与客户交流 团队内部交流 图34 19 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 发起变革：预计障碍，保持动力 在
4、第五阶段我们的目标是在项目实施过程中帮助客户预期棘手的事项并保持动力 。麦肯锡的定位取决于我们扮演的咨询角色和所需变革的特点。最终还是由客户而不 是我们来进行变革，任何胜利都是他们的胜利。 尽管对麦肯锡授权的文件或演示稿的需求不大，但我们经常帮助客户设计他们自 己的内部交流策略，支持他们的具体交流活动。更进一步，我们在持续不断的交互过 程中表现出来的热情和兴致对于客户项目按部就班地得以进行起重要的作用。 在这最后一个阶段，新客户服务人员的参与程度因项目不同而有很大差异，但是 ，你的任何一次参与都可能是具有挑战性和富有回报的。 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用发起变革 20 三、如何进行团队
5、内部及团队与客户之间的交流 目标： 对障碍做出预期 协助保持动力 新客户服务人员的贡献： 表示关注 书写方案实施草案 分享对于方案的缺陷和实施的成功可能的看法 与团队协同一致采取行动如同客户保持接触 发起变革 保持敏感，知道何时介入，何时退 出 讨论后果、时间安排、潜在障碍/解 决方案 开研讨会（技能培养，方向指引） 在整个组织内协助交流 协助进行前导测试 使用： -方案实施计划，计划蓝图 -备忘录 -会谈的材料 进行团队内部DPP 汲取从前的教训 浏览报刊杂志 策划取得小的胜利 规划后续步骤 就方案的进行方式、反响互换看法 ，必要时提供额外帮助 准备（同交流协同人员一起） -方案草稿/备忘录
6、/会议或研讨会资 料/工作描述/手册/7s分析 -就接下来的活动方案作决定谁为 哪项工作负责 观察/聆听 交谈/演示 书写/创建视图 图35 与客户交流 团队内部交流 21 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 B. 准备一次交流 交流可以有很多种形式。可以是非正式的比如，回顾会见项目经理时作出的一些结论 、在项目小组会议上向小组展示你的工作成果、向来自客户的小组成员阐明作出的分析或同 客户经理共同推敲一项建议。他们也可能更为正式比如，站在客户面前，身边是幻灯片和 放映机。无论是哪种形式，遵循如下四个简单的步骤有利于交流的开展： 1.设定交流的目标 2.选择交流形式 3.组织交流内容 4
7、.在交流过程中对各种变化作出预计 22 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 角色 开始和结束 疑问和顾虑 情节 支持 基调 模式设定 设定目标选择交流形式组织内容变化预计 明确 讯息 分析 听众 成果 B. 准备一次交流为成功的交流作准备 23 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 设定目标: 交流的目的通常是你想通过交流影响你的听众的思想和言行。所以，在你设立一个 现实的交流目标之前，你必须确保要传达的讯息在你脑海中已经很清晰了，并且分析你 的听众的特点和他们对这些讯息的可能的反应。你的个人目标也许只是使交流顺畅无阻 地完成，但你的专业性目标应更为复杂和富有进取精神。举例来说，
8、你应力图找到分析 中的漏洞或者以明显的优势达成一致意见。或者你也希望团队认为你的分析准确无误地 指出了问题关键之所在，并且这种分析进一步形成可行的建议而不仅仅能得出更多的分 析结果。 客户交流的目标同样是在进取精神方面有所不同。我们的目标越富有进取性，我们 就越需要精心准备和计划。期望客户对建议立即作出反应比期望他或她考虑有关问题或 机遇的新的想法更富有进取性。 24 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 设定目标 明确 讯息 成果 分析 听众 在这一特定时间 对这个特定客户 的“答案”是什么？ 客户在多大程度上 准备倾听我们的讯 息? 兴趣？ 了解程度？ 顾虑？ 偏好/偏爱？ 可能反应
9、？ 我们对客户的言行有什 么明确要求? 我们的目标是否反映了 客户的利益? 我们对成功的评价？ 25 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 明确讯息（一） 许多团队内部或同客户之间的交流并不直接涉及我们得出的具体的调查 结果和结论，举例来说： 安排会见和会议 解释我们的工作方法 讲述我们的经验和背景 但是，当把关注的焦点放在调查结果、结论和建议上时，你会发现把思 维过程上升到简明扼要地说明这些讯息是非常有用的。 较早的会见可能有助于 找出待解决的关键问题 经过历时一周的分析工 作可能会对问题有了明 确认识并作出诊断报告 团队确认了客户下一步 的行动及其原因后 项目经理 整个团队 客户 讯
10、息 26 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 为了简要地说明全部讯息，需要对结论和调查结果作综合处理而不是简 单概括一下就完了。为了实现这种综合，你可以问自己：“如果只给我30秒来 把我想说的告诉听者，我该说些什么？”这个问题使你不得不关注于最重要的 部分并提出完整的看法。另一种从调查结果和结论转向综合讯息的方式是问 自己：“那又怎样?” 为交流作准备时，金字塔原则对于我们组织思维过程非常有帮助。它要 求你把调查结果和结论总结为一条主要的推断，并用一系列综合但不重复的 想法来支持这个推断。由于讯息的综合在我们在解决问题时提供的价值中占 了很大比重，金字塔方法使解决问题和进行交流统一起来
11、，并为两者提供了 行为准则。 明确讯息（二 ） 27 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 分析听众 理解听众的特点能 帮你树立现实的目标， 听众是由什么样的人组 成的？ 你能在把客户中层管理者的理解传递给团队的过程中扮演重要角色。 当你明确了有关讯息并且了解了你的听众后，你就可以决定如何设定目标以使变化 朝着有利于客户利益的方向进行。你制订的目标要 可以实现 成果可度量 以听众为中心 团队内部客户 分析听众 1、他们扮演着或即将扮演什么角色? 2、他们的态度和知识层次怎样? 3、他们倾向于接受哪种信息? 4、他们倾向于如何接收信息? 5、他们对你的信息可能做出什么反应? 一些项目经理喜
12、欢直接和你探讨 另一些则喜欢经过深思熟虑后再来同你探讨 一些项目总监喜欢倾听团队的信息 另一些则偏好于阅读的方式 你期望得到什么？ 你担心什么？ 你竭尽全力想要避免或 者实现的是什么？ （具体情况具体对待） 明白想要达成的目标对进一步规划交流活动具有指导作用。 28 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 选择交流形式 交流的形式对于实现交流目标既有可能起促进作用也有可能起阻碍作用。你有很多的交 流模式可供选择，在早餐会上进行要点讨论可能是与一位事务繁忙的经理人员非正式探讨的 理想方式，这样就不必打断他了。在乡村旅馆进行现场演示是高层经理讨论和形成建议的合 适的开始形式。在客户那里审查书面
13、文件是满足其需求的最好形式。 图38列出了我们目前在麦肯锡采用的交流形式。 最近几年这张表已经扩充了好几倍， 并且将随着技术进步继续扩充。从表中可以看到，交流的目标通常是选择一种模式而不是另 一种的决定因素。要把关键讯息传达给项目经理，你根本不用书面或或可视的材料，一次简 短的讨论就足够了。相反，当你参加项目会议时，如果有演示图册或讨论提纲在手会给你的 工作增色不少。对于客户交流，听者的多少是决定你选择的第二重要因素现场演示对于少 于5个人的场合并不总是适合的。比它更重要的是你从客户的简况中得到的线索：类型、偏 好和正规程度。有些听众希望你证明你做的每个论断；对他们来说，一次现场演示就很有效。
14、 另外一些客户的注意力只能持续很短时间，如果你不能很快且准确地切中要害就会很危险； 对这些人来说，讨论提纲可能是最佳选择。 为使交流活泼和有效率地进行，一些团队使用综合的交流模式。 技术的进步使前几年成本昂贵的交流形式成为可能。比如录像带就 是一种有效的形式，很适合于集中报告群体成果。 29 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 目标 听众人数 优点 陷阱/缺陷 日程记录 演示图册 黑板架 讨论大纲 现场展示/幻灯片 备忘录 录像带 计算机 描述关键 确认数据 记录讨论 强调整个 理解观点，就方案 解释既定 传达图像 察看分析 观点以供 就如何表 演示简单 结构线索 取得一致 问题的观
15、用演示代 结果/本质 讨论 述达成一 的意见 点 替讲述 致 1-10 1-3或4 1-15 1-10 5-25 1-3或4 任何数量 1-25 1-3 明确会议 引发讨论 促进自主 展示逻辑 为更进一步的分析 允许将前 可以产生 可以实现 中心议题 帮助找出 性，当场 思路的片 留有余地，易于实 提、差别、很大影响 问题当场 分析中的 捕获核心 段，促成 对会谈的控制 暗示扩大 （相当于 解决，引 漏洞 思想 讨论，迅 1000个字）出“那又 速了解核 可以将一 怎样？“ 心观点 致信息传 递给不同 听众 只适合于 可能导致 如果篇幅 没有前提 运营部分 没有根据 过大会使 假设，只 的论断
16、和 逻辑不清 适合于运 太多分支 晰，不适 营部分 合做现场 讨论 选择交流形式 30 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 组织交流内容 一旦知道了想要达成的目标和实现这个目标应采取的形式，下一步就是组织交流内容使听众能以 最有效的形式接收到讯息。我们通常简要叙述要讲的故事我们称之为故事情节从而为核心思想提 供支持和奠定合适的基调。 组织情节 情节通常是以金字塔的形式展开的，在思维的每一层面都有两种组织内容的方式分组和反驳。 （如图39） 在你静下心来书写或口述之前用金字塔结构组织你的思想是个好主意。口头的金字塔同书面的一样 有用。 就像报纸以大标题开始以吸引注意力并为后面的展开论述提
17、纲挈领一样。不论你采用反驳还是 分组的形式，都要以最重要的信息开头使读者或听众对后面的论述内容有所了解。 图310给出了公司的文书格式和观点的划分方式； 图311给出了一个金字塔结构的下拉图框并把它和公司文书格式联系起来。 分组/反驳 听众需求点 分 看重如何付行直截了当有服 力 反 需要理解推理程化做好准 31 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 Printomatic应转变成更积极 主动的经销商来提升整体业绩 因此，Printomatic 应转变成更动 态化和市场导 向的经销商 经销商的市场 营销能力不足 应受到批评 Printomatic 的业绩落后 于竞争者 Printomat
18、ic应转变成更积极 主动的经销商来提升整体业绩 更有效的产品 跟进 更高的销售 质量要求 更大的市场 覆盖面 组织交流内容：情节线索 反驳 分组 32 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 公司交流格式快速指南 1.这是章节标题 2.章节标题应该标号并表述将要详细论述的主要内容，紧接着的一段从左页边开始，应清楚地表 述主要内容，和你所表述的需要读者了解的其它信息，并且指出你打算如何展开论述。后面章 节的标题应以同样的形式给出。 3.主要的思想应以句子的形式给出或以行首缩进给出段落要点。 4. 第一个要点的标题 5. 第二个要点的标题 6.这是要点的标题 要点的标题是第一层分支，标题的措词
19、应反映后面一部分的内容，并且和后面的要点标题形式 一致。一个要点标题可以进一步划分成小标题或者(如果要点不长)标了数码的几个段落。如果使 用小标题应作说明： 第一个次要点的标题 第二个次要点的标题 33 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 这是次要点的标题 像所有标题一样，次要点的标题也应反映主导思想并以统一格式表达。如果要进一步细分 一个次要点，可以利用标了数码的段落。 1.这是一个标了数码的段落. 标了数码的段落是从左边页首开始，第一个句子或短语以黑体显示 以突出要点。 如果要表述的要点不止一段，下一段的第一个词应从左页边开始，力争把要点的展开限制在三 个 段落里。 这是第二个次要
20、点的标题 除了这些划分要点的方法，还有四种前面以符号开头的缩进方式：段落符号()、 实心符号（）、破折号（）和点（.） 段落符号用来引出段落要点，符号缩进一位，文字从第二位开始，要划分段落。 12号的实心符号用来表示段落要点下的分论点，文字从第三位开始， 化分成尽量短的段落。 - 破折号用作实心符号下面的分论点，也要划分段落。 . 很少把论点细分到这一层，但如果到了这一层，用12号字的句 号表示。 数字和字母用来表示相关段落的顺序 * * * 在一章结尾，用排成一行的三个星号引出结论性的评语。 34 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 公司的文本格式表明了思维的层次性 文章或章节标题（
21、主要思想） 主要方面 次要方面 标号段落 （段落要点） 加点段落 35 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 提供支持 一旦明确了交流的核心内容,你就要确定每一条核心内容需要多大程度的支持。一 条经验之谈就是对于重要和有争议的论点提供完备的支持，而对那些已经被广泛理解 和接受了的观点的支持一笔带过就行了。通常我们很少把在交流过程中考虑过的所有 分析或论据都摆出来。例如，你的项目经理无须知道你访谈中的细节，只要知道简要 的结论和得出这些结论所需的证据。 最重要的是，不要模仿开普勒。他在写行星运动规则时，把读者引向了他自 己走过的死胡同读者必须很有耐心才能跟得上他的思路。因此，尽管把你经过辛勤 劳动得出的所有图表和分析都包含进来很有吸引力，但我们只需停留在能使听众相信 主要思想正确性这种程度的细节上就足够了。 36 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 奠定基调 交流的基调反映了你和听众的关系，当然也包括公司和国家文化等因素。在麦肯 锡
