1、市公司总经理访谈要点1、业务流程好于管理流程。业务流程从94年开始已引入竞争意识，框框更少一些，目前运作基本上还可以。管理流程涉及条条块块，改革性比较强，管理缺乏从上到下的整合。例如财务不应是单纯的财务工作，必须和物流等管理相结合，但它们之间目前还处于比较原始的状况。在管理中，不能实时掌握财务状况，而且信息不完整。人力资源管理，原主要是干部工作，似有一些神秘感，缺乏公平、透明的机制。2、重组的重点主要考虑两个方面，一是建立扁平化架构的指导意见，学习国外的做法。二是重组绩效考核。改变人力资源管理的薄弱环节。要转变观念，目前已经有一个技术系数和业务系数，尚未实施，可以借助外力来推行。对业务流程不是
2、很担心，主要是管理流程需要重组。2、在人力资源管理方面，无法面向社会招聘，工资结构，实行工资总额包干。原来工资分等分级暴露很大弊端，改革不配套。3、五个集中统一和县局管理的问题，容易做成一统就死，希望增加投资项目，什么东西都要上面批，挫伤积极性，拟明年预算时搞一个圈圈，在预算外给一个额度，额度内自由，额度外上报。以前按区域管理，统一以后应考虑是否还分区域，分区域易导致本位主义。4、业务指标下得太多，与总收入指标矛盾，很难设定一种十全十美的考核体系。下面部门总围绕考核体系转。考核体系设计不出来，主要是因为对下面的情况还不完全了解。5、拟成立三个委员会：预算委员会、技术委员会、人力资源委员会。过去，市分公司严格管理，下面积极性不够，物资采购时效慢，考核指标体系有一些问题。应从计划体系转向预算体系，计划和市场、财务脱节，上下都没有一个部门协调，容易产生困惑。应区分集团客户与一般客户的业务和数据。6、中国电信全程全网，但除了长途业务外都不能很好体现。例如“平保”的呼叫中心，各省统一调度有一定难度。集中呼叫后，责任增加，一个是管理，一个是服务，目前提供全国联网服务需要较长的时间。对新业务的反应较慢。要区分重要客户，保证重要客户线路。 7、希望把本地网作为一个利润中心。8、要从普遍服务转到个性化服务，集中也不一定到苏州，也可以到县局建立各种中心。
