1、小组将就亟待解决的关键问题、核心问题达成共识。学习小组还要找出困难、问题的症结所在，这一发现很有可能不同于起初的判断和认定。 6. 确立目标。 关键问题被找到之后，学习小组要确立目标，并就此达成共识。 这一目标就是要立足长远、从个人、团队及组织的三方立场出发，积极稳妥地解决经由小组重新认定的问题。 7. 制定战略。 学习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析、方案测试上。 同样，行动战略的制订和产生也要通过小组成员的相互交流和深思熟虑。 8. 采取行动。 在学习小组聚会前后的时间里，小组成员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要素，执行经由小组议定的行动战略。 9. 工作循环。小组成员反复
2、聚会、研讨、学习、行动，直到认定的困难、问题被解决，或者又有新的指导方案被提出为止。 10. 见缝插针。 在小组举行研讨会期间，行动学习法督导员被允许在任何可能的情况下，打断小组会议， 向小组成员提出问题，借以帮助他们： 澄清问题。 寻找更佳的途径，使得团队行动表现得更好。 思考是否能够将个人的学习收获应用到个人成长、团队和组织发展上去。 每隔一段时间，要重新召集会议，讨论进展情况、吸取经验教训、审议下一步工作。每次会议都要做好会议记录，以备未来查询参考。要重点记录每一学习阶段所汲取的经验教训。 行动学习：再造新华润转载自培训杂志原文作者：许金晶自2003年国家行政学院副院长陈伟兰将行动学习引
3、入华润集团开始，行动学习在华润的实践已经进入了第7个年头。行动学习已经成为华润集团基本的思想方法和工作方法，在公司各个层面得到了普遍的应用：从提升公司业绩到培养经理人领导力，从日常运营改善到项目管理攻关，从解决实际问题到创新管理模式，从团队建设，到组织发展，行动学习都日渐显示了其强大的作用力。 华润行动学习的七大特点 华润集团前任董事长陈新华是将行动学习引入华润的另一位关键人物。他总结和归纳了华润行动学习的七大特点： 在行动中学习，在学习中行动。陈新华表示，行动学习最突出的特点就是实践性，不仅仅要根据实际情况提出问题。更要提出行之有效的方案解决问题，行动学习的参加者就是行动的执行者。“行动学习
4、不是沙龙、不是空谈，所有行动学习的参与者基于对经验的反思，在分析问题、解决问题的过程中反思并相互质疑，找到有效办法并付诸行动。行动学习不是武装嘴巴，不是为了学新名词、新概念，不是用来炫耀，而是用于武装思想并付诸实践。行动学习也不是做给别人看的，不能因为领导号召了，就做给领导看，而不是踏踏实实地用于解决实际问题。”陈新华说。 紧紧抓住最重要、最困难、最复杂的问题。行动学习首先从选题开始，问题选择的好坏，对行动学习的效果影响很大，找准了问题，就已经解决了一半问题，找准了关键问题，就解决了组织在这个阶段的一半问题。对于企业来说，行动学习要解决的是与业绩有关的问题，业绩是行动学习的出发点也是归宿点。找
5、准行动学习要解决的问题，就要从制约业绩改善的瓶颈入手，寻找现状与目标之间的差距、寻找自身与标杆之间的差距。“差距就是问题，问题就是目标”。企业要取得长足发展，就要不断正视自己的差距，树立缩小差距的目标，通过努力最终实现目标。 群策群力。陈新华强调，群策群力是行动学习的主要方法。行动学习强调集体参与，调动所有参与者积极贡献自己的见解，通过“六顶思考帽、团体列名、头脑风暴”等集体研讨方法，营造出“没大没小，没上没下”的氛围，创造群策群力研讨和解决问题的环境。在研讨和解决问题的过程中，大家彼此了解，增进了感情，促进参与者充分发挥创造性，释放智慧，使个人经验教训变为组织财富，提升企业经营管理水平。 持
6、续性。行动学习是一个永无休止、循环往复的过程。通过“找问题寻找解决办法落实责任人小结、反思再找出问题再寻找解决办法再落实责任人再小结、反思”将问题化整为零，大问题分拆为小问题，大目标分解为小目标，先易后难、突出重点、循序渐进，行动学习不断推动认识的深入，不断促成问题的解决。这就决定了在行动学习过程中，要持续不断地发现和解决问题，因此，行动学习不仅仅是一次研讨会，或一项行动，而是一个完整的行动学习项目，包括一系列、一步步深入的研讨会和行动。 重要的目标是解决思想方法和工作方法。行动学习是一个系统性解决问题的工具，在解决问题的过程中，培养参与者正确的思想方法和工作方法，以此为基础，公司业绩提升就只
7、是个必然的副产品，而行动学习更高层次的产品是树立优秀的企业文化和价值观。文化统一了，思想一致了，执行就变得简单了。从这个意义上而言，行动学习每个阶段的成果（目标）也许是平凡的，但最终结果却是不平凡的。 加速团队建设。行动学习依靠集体力量，凝聚集体智慧，使个人和组织共同成长。参加行动学习的成员，有领导也有下级，有一线员工也有职能部室的员工，行动学习将大家拉到同一个平台想问题，使大家心往一处想，劲往一处使，团队的执行力和推动力必然不断增强。因为在行动学习过程中，每个人都充分地参与其中，大家参与了解决方案的开发，是问题及其解决方案的主人，就会更投入、更自觉地执行。如果能够真正贯彻好行动学习，大家在行
8、动学习中做到“讲在当面”，复杂的人事关系也变简单了。 “在衡量一个团队的时候，不仅要考虑过去的成绩，更重要的是关注持续发展和进步的能力，而行动学习就是持续发展和进步的重要推动力。”陈新华说。 一把手重视是关键。行动学习的开展必须得到一把手的支持和推动，才能使行动学习的力量得到发挥。因为行动学习就是从找差距入手，一把手如果不能主动找差距，就不能创造出畅所欲言的环境，就不能真正推动和贯彻行动学习。一把手如果不重视行动学习的话，他就不能真正的找问题，他就会找一些不痛不痒，不咸不淡的问题，这是毫无用处的。 陈新华认为，在行动学习中，一把手应该保持开放的心态，鼓励下级超越自己，否则企业就没有活力，不能持
9、续发展。这种开放的心态有三个层次：一是欢迎别人超过你；二是鼓励别人超过你；三是别人超过你，你欣喜若狂。 华润行动学习的发展历程 据华润集团培训总监郝聚民介绍，华润的行动学习，分为了四个发展阶段： 试点阶段（2003年11月2005年10月） 这一阶段有两个里程碑式的事件：2003年11月，国家行政学院副院长陈伟兰将行动学习引入北京华润置地，并随后开展了一系列的行动学习，在市场战略、管理战略和质量战略三个关键领域取得了良好的成果；2004年第六期高层培训全面介绍行动学习，将行动学习的发展推向了一个更广、更高的平台。 多点探索阶段（2005年10月2006年9月） 这一时期是以在常熟召开的第一届行
10、动学习经验分享会为标志，常熟华润电力、无锡华润燃气、烟台华润锦纶、北京华润置地、五丰上食五家公司，从工程项目管理领域入手，开毨毨就业面向随着汽车保有量的持续增长，汽车后服务市场需要大量的从业人员，该专业毕业生就业目标主要定位在整车销售、配件销售、旧车交易、金融贷款、广告宣传、购车咨询、汽车展览、管理代理、燃料供应、维护修理、美容装饰、停车租赁、导航支持、意外救援、防盗保安、驾驶学校、汽车旅馆、法规咨询、检测仲裁、事故分析、保险理赔等汽车服务岗位。总的来说，是在汽车制造、营销、运行企业，从事汽车技术咨询、汽车营销、售后服务、汽车养护等工作。十、多媒体设计与制作培养影视艺术设计人才，毕业生应该具有
11、较高的艺术修养，掌握计算机设计理论与技能，并能将传统的设计手段与现代多媒体技术相结合，具有创新设计思维、系统专业理论、实践操作能力，能在大众传媒、广告设计、企业形象设计、音乐、美术、戏剧、影视等领域从事多媒体设计与制作的应用型技术人才。专业主要课程素描、色彩、构成学、数字特技原理、MAYA、AfterEffects、Premiere、影视广告创意设计、影视编导基础、Aauthorware动画程序使用、Flash动画应用等。就业去向电视台、影视公司、大众传媒、音乐与唱片发行公司、广告等领域从事多媒体设计与制作。本文转自易学网。登陆易学网高考志愿专题，免费领取智能填报卡，minipad每周送一台！
12、易学祝全国考生金榜题名！易学网 http:/ 会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。历经了快速扩张的房地产企业，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。 企业的会议管理包含两个层次的内容：一是会议过程管理，二是企业会议管理体系。会议过程管理 会议过程的管理是一个PDCA的质量过程管理。 P
13、（Plan）计划，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员； D（Do）执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议结束形成会议纪要； C（Check）检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情况； A（Action）行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结，以免重现。 会议体系管理 把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科学。美国质量管理大师戴明指出“企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体原因造成的，85%的原因都是体系问题和结构问题引起的。一个企业决策要有效率，首先就必须考虑开哪些会，不开哪些会，每个会的目的是什么”。 众所周知，万科的效率
14、和效益在国内都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛”。即把楼盘策划中非常复杂的一种会议“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会
15、议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。 下面我们以C地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。一、战略会议体系 房地产公司“战略会议”一般在每个季度的第一个月集中召开，一般包括“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“年度目标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域
16、公司总经理以及由总经理选派的12人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力，增强集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。 1、财务状况总结与分析负责人：集团财务中心高级经理 会议议程：对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。 2、投融资情况总结与分析负责人：集团投融资管理中心高级经理会议议程：1. 对各区域公司项目进度计划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测。2. 对集团整体奖金筹集、运用情况及
17、资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测。 3、人力资源状况总结与分析负责人：集团人力资源总监会议议程：1. 对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测。2. 对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析。 4、年度目标及计划审视与调控负责人：集团总经理会议议程：对集团整体及各区域公司的年度经营目标及计划实施进度和效果进行综合分析，修正和调整年度目标及其达成计划，部署下一阶段的行动重点。 5、经营情况分享负责人： 区域公司总经理或相关副总、部门经理 会议议程： 每次会议前，各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力领域中提出12个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会
18、议研讨专题和主要发言人。研讨的专题既可以是解决特定问题的思路、方法和成功经验，也可以是尚未得以很好解决的突出问题。o 土地储备布局 o 客户特征分析 o 产品及其组合规划创新与研发管理创新 o 居住空间、工程质量、购房体验与居住体验客户敏感点的挖掘和改进 o 建筑规划与成本特征的相关关系分析 o 采购议价和合同规划 o 品牌营销创新 o 项目进度管理 6、市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析负责人： 集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经理 会议议程： 会议前，集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中提出12个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议
19、研讨专题。o 房地产相关法规政策解读 o 区域市场经济发展动态 o 主要竞争对手及境外同业发展动态 o 行业融资发展动态 o 社会消费变化趋势 o 社会热点现象 二、运营会议体系 “运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。运营会议体系一般包括以下会议。1 、项目负责人双周例会召集人：项目负责人 召开时间：每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开参会人员：项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定会议目的： 1. 通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况；2. 通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源
20、确定重难点问题的解决方案（或资源）；3. 通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。 会议议程:1. 项目营销职能负责人 销售情况及异常情况分析； 2. 项目职能负责人（各部门）计划工作完成情况(包括但不限于一级计划)，未完原因分析、应对措施及重难点问题； 3. 项目负责人对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间）下两周项目计划(包括但不限于一级计划)及工作重点（含各职能部门配合事项）； 4. 其他需提请会议决策的议题。 输出: 会议纪要2、项目专题研讨会召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人召开时间：适时参会人
21、员：项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定会议目的： 1. 通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据2. 为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）；会议议程:1. 项目职能负责人对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍； 2. 与会人员就提出的方案进行讨论和确定；输出: 会议纪要；项目专题方案3、预案决策会召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人
22、召开时间：完成土地开发预案及分析后参会人员：前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准； 会议目的：新项目的研讨及决策 会议议程:1. 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性； 2. 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平； 3. 对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺； 输出:阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案 4、项目启动会召集人：项目经理召开时间：取得土地后15日内参会人员：项目经理；专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人批准 会议目的： 尽快对项目进
23、行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次（也是最重要的）决策；会议议程:1. 在项目获得后对项目进行审视、推演； 2. 对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 3. 向项目负责人及项目职能负责人交底； 4. 进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。 输出: 会议纪要/项目一级计划 5 、阶段成果审查会召集人：项目负责人召开时间：项目阶段成果审查参会人员：项目负责人、专业职能经理、项目运营管理负责人 会议目的：对项目阶段性成果进行审查； 会议议程:1. 由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管理成员展示； 2. 与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论
24、其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见； 输出:阶段性成果 6、关键决策会召集人：项目负责人召开时间：适时参会人员：项目负责人、项目运营总监、专业职能经理。 会议目的：项目周例会和项目专题研讨会（经过各部门职能负责人协调）仍未达成一致或仍未能决策的实施方案； 会议议程:1. 由项目负责人介绍问题背景及解决方案，提请项目运营总监决策； 2. 与会人员讨论对策； 3. 达成共识或由地区公司总经理最后裁定。 输出:会议纪要；项目实施方案的决策结果 7、项目月度运营总结会召集人：项目运营管理召集人召开时间：次月前三个工作日召开完毕参会人员：项目运营管理常任委员、项目负责人、计划专员
25、、资金管理员、投资分析专员；专家委员和其他项目团队人员由召集人确定，会议主持人批准 会议目的： 1. 通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化方向的建议，以实现和提高项目收益2. 通过公司一级计划节点完成情况的梳理，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施；会议议程:1. 项目负责人、计划财务部介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议； 2. 项目负责人 回顾项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报； 3. 与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问
26、题并进行讨论，明确原因和改进的方向； 4. 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺； 5. 项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案； 输出:1. 各项目汇报PP（见附件1-2）； 2. 项目月度/半年运营会会议纪要； 8、半年及年度运营总结会召集人：召开时间：在半年或年度结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。参会人员： 会议目的： 1. 通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化的方向的建议，以实现和提高项目收益2. 通过公司一二级计划节点完成情况的回顾，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施；会议议程:1. 项目负责
27、人、计划财务部介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议； 2. 项目负责人回顾半年或年度内项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报； 3. 与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向； 4. 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺； 5. 项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案； 输出:会议纪要；项目实施方案的决策结果。 三、标准会议体系 标准会议体系在于定期对于组织发展、企业文化、业务案例进行探讨和沟通。持续的推动企业文化的发展与业务经验成果的分享，是战略的基础保障工具。
28、标准会议体系一般包括以下会议结构：1、区域公司办公周例会召集人：人力资源行政职能负责人召开时间：周一上午，新公司通常2-3小时，成熟公司1-2小时参会人员：区域公司总经理、各职能负责人；（经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员） 会议目的： 1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策；2、除项目运营之外的企业问题研究决策；会议议程:1、办公周例会的决议执行情况滚动跟踪；2、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报； 3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析（包括：核心价值观、工作习惯、标准等）； 4、部门建设
29、与部门间的协调（包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等）； 5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理（包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等）； 6、人力资源问题（包括：各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决方法） 7、非项目运营层面的和推荐给集团非项目运营层面的知识管理内容（知识管理内容包括：制度、流程、指引的创建、更新和案例剖析等；） 8、例外管理（对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生）； 9、传达集团的战略意图及重大决定； 10、区域公司自主定义的其他议题； 输出:1、会议纪要（可包含决议、信息通报、对
30、决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；2、对外公关；3、对集团上报公文；4、对内文件；5、区域非项目层面制度、流程、指引、模板的创建和更新；6、推荐给集团非项目知识管理体系的文件；2、公司高层与员工座谈会召集人：人力资源行政部职能负责人（规模50人以上的区域公司可采用） 召开时间：每季度或不定期参会人员： 根据沟通内容和目的由主持人与区域人力资源行政部确定会议目的：高层与员工面对面沟通，以减少信息衰减，帮助员工理解企业文化，达成战略共识，建立感情；会议议程: 由召集人、主持人控制输出:将关键信息整理成书面文字资料或视频资料 3、非项目运营的跨部门专题研讨会召集人：牵头职能负责人 召开时
31、间：不定期参会人员：根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确定。会议目的： 各职能就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享；会议议程: 1、问题提出原因分析症结对策 2、问题提出头脑风暴结论草案 输出:自定义 4、季度综合指标回顾会召集人：人力资源行政职能负责人或项目运营管理召集人召开时间：1、每个季度结束后15天之内；2、初期4-6小时，成熟后3小时左右； 参会人员：区域公司总经理、职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、项目负责人；（其他人可根据需要由总经理批准后可以参加） 会议目的：与项目运营有关但不限于项目运营的区域阶段性综合体检会议议程:1. 对平衡记分卡相
32、关指标的归集展示； 2. 对异常数据的根本原因进行分析； 3. 作出改进计划； 4. 总结经验、积累知识 输出:由集团制定指导性模板（含总的指标统计分析、改进计划、积累知识） 5、半年总结表彰会召集人：人力资源行政职能负责人召开时间：1天左右； 参会人员：区域公司总经理主持1、区域公司全体员工；2、可邀部分集团人员； 会议目的：1、业务信息分享 2、员工的节日（团队建设、激励士气） 会议议程:1、区域公司总经理作半年重要指标PPT宣讲； 2、公布获奖名单； 3、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）； 4、团队活动 输出:1、获奖名单及事迹；2、照片；3、影视资料；4、光盘、文字等 6、年总结
33、表彰会召集人：人力资源行政职能负责人召开时间：1-2天 参会人员：区域公司总经理 1、区域公司全体员工；2、可邀部分集团人员； 会议目的： 1、业务信息分享2、战略部署；3、员工的节日（团队建设、激励士气）会议议程:1、指标回顾负责人作报告（采用PPT形式） 2、区域公司总经理作综合总结，并进行下一步战略部署； 3、公布获奖名单 4、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）； 5、团队活动 输出:1、获奖名单及事迹；2、照片；3、影视资料；4、光盘、文字等 C地产集团通过梳理自身的会议管理体系，规范了企业决策中的触发时间、内容、方式，营造出流程、决策、报告与会议的和谐体系。同时通过沉淀会议决策，
34、建立用于高层决策的知识积累框架，解决了管理层对公司经营决策的执行问题，避免在决策过程中“拍脑袋（决策随意）、拍桌子（责任界定不清）、拍大腿（恍然大悟）”等随意行为。随着企业的决策效率得到明显提高，运营成本也大大地降低，在地产行业的领先优势逐步扩大。由此可见企业合理的会议管理体系是企业战略执行的重要保障外部环境发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。 19 / 17 访问网址: /济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化）时，可能的战略调整及行为变化。行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能产生的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分
35、市场的变化、营销模型的变化等。企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。经营绩效：主要是指在外部环境发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。 19 / 17 访问网址: /条边。（角的静态定义 ） 一条射线绕着它的端点从一个位置旋转到另一个位置所形成的图形叫做角。 所旋转射线的端点叫做角的顶点，开始位置的射线叫做角的始边，终止位置 的射线叫做角的终边。（角的动态定义 ） 9.角的种类： 锐角：大于0，小于90的角叫做锐角。 直角：等于90的角叫做直角。 钝角：大
