1、 一般4 差于一般5 最差的其中之一28你如何评价钢厂的总体福利项目（如社会保险，住房福利等等）？1 非常好2 好3 一般4 不好5 非常不好29我清楚钢厂的薪酬系统是怎样运作的。1.非常同意2.同意 3.既不同意也不反对4.不同意5.非常不同意30我觉得我的工资和我的工作表现是密切相关的。1.非常同意2.同意 3.既不同意也不反对4.不同意5.非常不同意31和其它钢厂类似工作岗位的人们相比，我觉得我的工资是：1 高得多2 高一点3 差不多4 低一点5 低得多32总的来说，你对你的工作的满意程度如何？1 十分满意2 满意3 既非满意也非不满意4 不满意5 十分不满意33我的工作给我一种个人成就
2、感。1.非常同意2.同意 3.既不同意也不反对4.不同意5.非常不同意34在钢厂，允许我有足够的灵活性来平衡工作和家庭的关系。1.非常同意2.同意 3.既不同意也不反对4.不同意5.非常不同意35我相信如果存在一些与钢厂业务有关的不道德的商业行为，我能报告而不用担心受到报复。1.非常同意2.同意 3.既不同意也不反对4.不同意5.非常不同意36在多大程度上，你因为发展钢厂/部门的业务而受到肯定/嘉奖？1. 非常大程度2. 较大程度3. 中等程度4. 有限程度5. 一点也没有37在多大程度上，在钢厂里，你为发展你的部下而受到肯定？1. 非常大程度2. 较大程度3. 中等程度4. 有限程度5. 一
3、点也没有6. 对我不适用38你目前在工作中所接受的在职培训，使你能更有效地工作。（在职培训广泛定义为你从你的直接经理和同事那里得到的指导、反馈和建议。）1.非常同意2.同意 3.既不同意也不反对4.不同意5.非常不同意39在过去的一年里，在你所在部门内进行的部门培训/技术培训，使你能更有效地工作。（部门培训/技术培训是指在你自己所在部门内进行的课堂培训或项目培训。）1.非常同意2.同意 3.既不同意也不反对4.不同意5.非常不同意40是什么因素阻碍你在工作中运用各种培训所得？（标上所有合适项。）1 我的直接经理不支持我使用新技能2 培训太笼统3 培训结束后回到工作中，工作压力使我无法应用培训所
4、得4 培训内容通常跟我的工作无关5 我没有花时间应用我的培训所得6 需要更多的课堂时间来学习所有的资料7. 没有任何问题，我一般都能应用培训所得钢厂目前是否有绩效考核，如果有，请回答以下问题(4149)，如果没有，以下问题可以不做回答，直接填写背景信息：41. 工作量和考核结果难以挂钩，可能造成干少错少、考核分数高，干多错多、考核分数低的不合理现象1.非常同意2.同意 3.既不同意也不反对4.不同意5.非常不同意42. 评价方式不公开，被考核者对考核程序、方法和标准不清楚1.非常同意2.同意 3.既不同意也不反对4.不同意5.非常不同意43. 任务设定缺乏考核者和被考核者双方沟通确认的环节，被
5、考核者认为任务明显超出完成能力，感到难以达成1.非常同意2.同意 3.既不同意也不反对4.不同意5.非常不同意44. 管理者怕得罪人，搞平均主义，部门内的考核结果不能拉开距离1.非常同意2.同意 3.既不同意也不反对4.不同意5.非常不同意45. 管理者在考核过程中本位主义严重，对本部门人员打高分1.非常同意2.同意 3.既不同意也不反对4.不同意5.非常不同意46. 管理者关注分数甚于关注改善，绩效考核变成秋后算账，起不到改善的作用1.非常同意2.同意 3.既不同意也不反对4.不同意5.非常不同意47. 考核的激励效果不明显，与薪酬的挂钩不紧密1.非常同意2.同意 3.既不同意也不反对4.不
6、同意5.非常不同意48. 考核者与被考核者沟通不足，被考核者难以得到及时有效的改善建议1.非常同意2.同意 3.既不同意也不反对4.不同意5.非常不同意49. 考核占用时间多，影响正常工作1.非常同意2.同意 3.既不同意也不反对4.不同意5.非常不同意50. 员工对于钢厂未来的发展有比较清晰的认识并有较高的认同度1.非常同意2.同意 3.既不同意也不反对4.不同意5.非常不同意背景资料A. 您现在的职位是：1 管理人员2 行政人员3 专业技术人员4 其它B.您的性别是：1.女性2.男性C.您工作的部门：_D.您在本钢厂的工龄是：1 0-2年（包括两年）2 2-5年（包括5年）3 5年以上 E
7、.您的学历是：1. 硕士以上2. 大学及以上3. 大专4. 中专5. 职高/高中6. 高中以下感谢您参加本次员工问卷调查！附件四：绩效工作流程流程名称绩效工作流程编 码受控状态执行核心部门组织人事部控制部门企管部实施环节相关部门分管领导组织人事部企管部厂长管理行为考核指标分解工作执行与绩效沟通绩效考评月/年度工作检查否是审核制定绩效管理制度制定考核指标、方法工资/奖金发放流程否是审核否是审核否审批是签订合同并进入合同执行阶段11.对工程进行监督、审计与评估12.竣工验收，支付尾款，项目结束同意否一、流程图二、流程说明：1 需求报告应包括如下内容：a) 项目名称，项目要求时间，资金需求；b) 项
8、目必要性2 企划部初审重点为项目必要性。企划部有权利否定项目申请；如果确有需要，企划部应协助申请部门对项目需求报告进一步完善；3 由总裁办组织相关职能部门对项目需求报告进行会签；各职能部门在自身业务范围内对项目作出审核意见后，总裁办将项目需求报告连同会签审核意见上交总裁裁决；4 总裁根据全年基建计划并参照会签意见进行裁决；5 招标文件应包括如下内容：投标人须知；招标项目的性质、数量；技术规格；招标价格的要求及其计算方式；评标的标准和方法；交货、竣工或提供服务的时间；投标人应当提供的有关资格和资信证明文件；投标文件的编制要求；提供投标文件的方式、地点和截止时间；开标、评标的日程安排；主要合同条款
9、等；6 选择施工方应由总裁办、企划部和财务部集体决定；7 部门对相关细节与施工方进行商谈，草签合同，上报企划部；8 企划部对合同进行初步审核后，组织相关职能部门对合同内容进行会签；参加对草拟合同进行会签的部门包括：总裁办、企划部、财务部、审计部以及公司负责法律事务的专家；9 总裁根据会签意见对是否签订合同进行裁决；10. 部门按照会签意见以及总裁批示，再次与施工方就相关问题进行商谈，签订正式合同并开始执行合同；11. 由审计部配合项目监理对合同执行的过程进行监督，并在合同规定的每一笔款项支付之前提交合同执行报告，如果没有保留意见，则财务部按时间拨付款项，如果审计部发现合同执行出现问题，应及时向
10、总裁汇报，总裁根据问题的严重程度决定是否召开总裁办公会进行单独处理；12. 由企划部、总裁办、财务部、审计部以及项目监理组织项目竣工验收，验收合格，按照合同规定支付尾款，项目结束。第五节：100万元以上技术引进与合作审批流程一、流程图：11.对合同的执行进行跟踪、监督、审计12.项目完工验收，支付尾款，项目结束1.部门提出技术引进动议上交拓展部2.拓展部组织内外部专家对动议进行审核3.拓展部组织相关职能部门对动议进行会签4.总裁主审同意否5.上报董事会批准同意否6.部门草拟招标文件上报拓展部审核7.发标，召开招标会，选择技术供应商8.部门与供应商草签合同上报拓展部9.拓展部组织相关职能部门对合
11、同进行审核10.正式签订合同进入执行阶段同意否二、流程说明：1 技术引进与合作含引用软件项目；2 拓展部组织专家初审的重点在与技术引进的必要性，可行性，内容包括：欲引进技术是否符合技术发展趋势；与公司现采用技术的兼容性；3 由拓展部组织相关职能部门技术引进动议报告进行会签；各职能部门在自身业务范围内对项目作出审核意见后，拓展部将项目需求报告连同会签审核意见上交总裁裁决；4 总裁根据全年基建计划并参照会签意见进行主审；5 招标文件应包括如下内容：投标人须知；招标项目的性质、数量；技术规格；招标价格的要求及其计算方式；评标的标准和方法；提供服务的时间；投标人应当提供的有关资格和资信证明文件；投标文
12、件的编制要求；提供投标文件的方式、地点和截止时间；开标、评标的日程安排；主要合同条款等；6 选择技术供应商应由拓展部、专家委员会、企划部和财务部集体决定；7 部门对相关细节与技术供应商进行商谈，草签合同，上报拓展部部；8 拓展部对合同进行初步审核后，组织相关职能部门对合同内容进行会签；参加对草拟合同进行会签的部门包括：企划部、财务部、审计部以及公司负责法律事务的专家；9 总裁根据会签意见对是否签订合同进行裁决；10. 部门按照会签意见以及总裁批示，再次与技术供应放就相关问题进行商谈，签订正式合同并开始执行合同；11. 由审计部组织对合同执行的过程进行监督，并在合同规定的每一笔款项支付之前提交合
13、同执行报告，如果没有保留意见，则财务部按时间拨付款项，如果审计部发现合同执行出现问题，应及时向总裁汇报，总裁根据问题的严重程度决定是否召开总裁办公会进行单独处理；12. 由拓展部组织由专家委员会、财务部、审计部参加的项目竣工验收，如验收合格，按照合同规定支付尾款，项目结束。第六节：1000万元以上销售与技术服务合同审批流程1.事业部草签销售合同上交拓展部2.拓展部初审4.拓展部组织财务法律事务和财务部进行会签同意否5.主管副总裁审核6.签订正式合同7.进入合同执行阶段8. 服务（产品）质量、客户满意度以及回款跟踪5.总裁裁决一、流程图：二、流程说明：1 职能部门会签重点：拓展部主要判断客户对产
14、品（服务）质量和技术的要求在现有情况下是否能够达到；财务部主要在客户的信用级别以及付款方式；法律事务主要审核合同签订条款是否符合法律法规；2 签订合同后，拓展部要随时跟踪服务质量和客户满意度情况，对出现的问题及时敦促事业部进行解决；财务部要严格按照合同条款进行催款工作，保证客户严格按照合同约定方式付款，降低经营风险。 第二章：财务管理第一节：事业部用款审批流程（计划内）1.根据已经审批的资金使用计划，事业部财务人员填制相应的付款单据2.事业部总经理签审3.财务部主管会计核实4.财务部总经理复核（审批）5.总裁助理审批6.主管会计办理资金支付，在资金计划表中注销相对应项目一、流程图二、流程说明：
15、1金额在0.5万元（含0.5万元）以下的零星材料款，由事业部直接支付，总部以备用金的形式拨款给事业部；2金额在0.5万元以上10万元以下的用款，由主管会计核实后报财务部总经理审批，经批准后支付；3金额在10万元以上（含10万元）的，由主管会计核实，送财务部总经理复核后，报主管总裁助理审批，经批准后予以支付。第二节：事业部用款审批流程（计划外）一、流程图1.事业部财务人员填制计划外资金使用申请表2.事业部总经理签审3.财务部主管会计核实4.财务部总经理复核5.总裁助理审批（审核）6.总裁审批6.主管会计办理资金支付二、流程说明：1 对于在月度资金预算计划内，但未列入在本周资金需求计划中，而事业部
16、又临时急需支付的款项，一律报主管总裁助理审批。经主管总裁助理批准后方予以支付；2 对于在月度资金预算计划外，事业部临时急需支付款项的支付审批程序：a) 金额在10万元以下的，由主管总裁助理批准后予以支付。b) 金额在10万元以上（含10万元）的，由主管总裁助理审核后，报总裁审批，经总裁批准后予以支付。第三节： 公司职能部门借支款审批流程一、流程图：1.经办人员填制“借款单”2.部门和公司主管领导审批3.财务部主管会计审核4.财务部总经理审批（复核）5.总裁助理审批（审核）6.总裁审批7.财务部主管会计办理资金支付二、流程说明：1 借支款是指公司员工因公司业务需要的预付款、借支备用金或其他原因借
17、支的款项；2 经办人员须填制“借款单”（金额在3万元以上的预付款，还须附上能够证明该预付款项合理性、合法性的合同、协议等证明材料复印件），经部门或公司主管领导审批后，送公司财务部主管会计审核：a) 金额在5000元以下的借支款，由主管会计审核后予以支付；b) 金额在5000元以上（含5000元）、5万元以下的借支款，由主管会计审核后报财务部总经理审批，经批准后方予以支付；c) 金额在5万元以上（含5万元）、10万元以下的，由主管会计审核，送财务部总经理复核后，报主管总裁助理审批，经批准后方予以支付；d) （对于金额在10万元以上（含10万元）的，由主管会计审核，送主管总裁助理复核后报总裁审批，
18、经批准后方予以支付。第四节： 职能部门报账审批流程1.经办人员及时取得正本发票和其他有效原始单据2.经办人填制费用支出报销单3.经办人、业务证明人签名4.部门或公司主管领导审批5.主管会计审核6.财务部总经理审批7.财务部主管会计办理资金支付一、流程图：二、流程说明：1 金额在5000元（含5000元）以下的报账，由主管会计审核后予以报账；2 金额在5000元以上的报账，由主管会计审核后报财务部总经理审批，经批准后方予以报账；3 对于没有预先借支款，而在报账时直接支取款项的报账，其审批程序同“借支款审批”的规定。第三章：生产管理流程第一节：企业各类资质证书的管理流程第一部分：资质证书的申报1.
19、事业部提出资质申报需求2.企划部对申报需求进行初审3.总裁进行裁决4.事业部准备申报材料5.上报材料并不断跟踪7.申报成功归档一、流程图二人们绩效状况中的优势和不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人的发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划 。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。1.5 绩效管理的关键要素及普遍存在的问题1.5.1 绩效管理的关键要素通过绩效管理可以让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到如
20、何能够改进和提高自己的绩效，并且激励他们做出改进和提高绩效的行为。在绩效管理的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，会提高被管理者的绩效。 绩效管理中的几个关键要素：1.关注与目标相关的工作职责及贡献和产出。绩效管理具有明确的目标导向性，关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现，任何工作目标之外的员工表现将不作为绩效考核的依据。2.开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的考核、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。员工与直接
21、主管在沟通过程中必定要形成达成目标的契约，这种契约是基于对未来的组织目标和具体的工作目标的理解和承诺。3.绩效考核之后必须伴随有绩效的改进计划与提高的计划和行动。在绩效考核之后，管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，将绩效考核的结果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高计划。1.5.2 绩效管理中普遍存在的问题1.绩效管理的观念与定位绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。提起绩效考核，许多人往往将绩效考核和“浪费时间”、“流于形式”等评价联系起来。出现这种结果的原因就是过于地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。由于
22、对绩效管理的片面认识，将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且，绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。2.绩效管理的系统设计绩效管理的系统设计方面最大的一个问题是单方面强调对绩效的考核，没有充分重视考核之前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程。其次，在绩效管理体系的设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定方法。首先是不能从工作分析中得出绩效的衡量指标，其次对考核的标准的设定主观性程度过高。另外，在绩效管理体系的设计方面没有充分考虑到应
23、如何运用绩效考核的结果。3.绩效管理的过程绩效管理过程中存在的问题是，在绩效考核之前，考核者和被考核者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺。这主要体现在被考核者不能清楚地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同的看法。这就导致任职者在工作中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。4.组织对绩效管理的观念和行动从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效考核的重点。另外，没有将绩效管理作为组织中一项重要的管理职能也是一个突出的问题。绩效管理应该是每位管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评估为自
24、己提供工作产出的对象。第二部分 BZ公司绩效考核体系现状评价2.1 公司现状 BZ公司是由于1985年组建成立的乡镇企业GA进出口包装有限公司改制而成，注册资金68万元。主要从事包装用纸箱的生产和销售，年产值达2000多万元。该公司虽然在改制后资产规模和经济效益都得到了快速发展，但面对知识经济和经济全球化的浪潮，特别是中国加入WTO所带来的机遇和挑战，对主业仍是传统产业的BZ公司来说，面临的是“二次创业”。由于BZ公司是由乡镇企业改制组建而成的，员工的素质低，企业没有建立现代企业管理制度，管理极不规范，随着企业的不断发展由此而带来的弊端显现无疑。为了适应市场竞争的需要，保证公司产业和规模的有序
25、扩张与良性发展，BZ公司希望能对公司现有的组织机构进行调整，建立员工绩效管理体系，以此来规范公司的内部管理，为公司的产业扩张做好准备。2.2 BZ公司绩效考核体系现状评价2.2.1 BZ公司绩效考核体系现状BZ公司目前的绩效考核于1999年制定实施。车间主任的绩效考核表如表21所示。 表21 车间主任的绩效考核表序号考核内容总分考核标准1出勤率10010缺勤1天扣2分，三天及以上为0分；迟到、早退一次扣1分；旷工为0分2遵守公司规章制度5违反一次为0分3确保产品按期交货15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上为0分4发出产品降价不超过3000元10每扣100元扣1分5督察各工序按照工艺卡、
26、配料单操作，制止违章，避免安全事故10发生损失在200元及以下的质量事故每次扣2分，损失在200元以上的质量事故每次扣4分，质量事故未处理此项为0分6搞好车间安全10发生减员或治疗费用在100元以上或损失在500元以上，此项为0分，一般安全事故每次扣3分，发生事故未处理为0分7原材料当月消耗未超标10每超1000元扣1分8做好设备的日常维护保养10上级检查不合格1次扣5分9每周检查车间及周边环境1次，每次有记录10未检查或检查无记录每次扣2分，三次及以上为0分，上级检查不合格1次扣5分10 校队、复核生产工艺卡无误5核对、复核失误1次扣2分，造成损失为0分11所辖部门文明生产，无吵架、打架斗殴
27、5发生1次扣2分，2次以上为0分合计1002.2.2 BZ公司绩效考核体系现状评价1.对考核定位的模糊与偏差考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。BZ公司现有体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。2.绩效指标的确定缺乏科学性选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，同时也是比较难于解
28、决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，BZ公司是考虑得不很周到*公司绩效管理实施方案一、指导思想以科学发展观为统领，立足岗位管理，强化责任意识，健全绩效管理机制，完善人力资源开发管理体系，倡导以绩效管理的企业文化，促进员工绩效改进和素质提升，确保企业长期战略和生产经营目标任务的实现。二、基本原则（一）绩效循环、持续改进原则；（二）定性与定量考核结合原则；（三）公平、公正、公开原则。三、适用范围本管理方案适用于为公司服务的_(哪些部门，或哪类员工)。四、绩效管
29、理应用（一）人力资源规划；（二）薪酬分配；（三）岗位调整；（四）职业发展；（五）劳动合同的续订、变更与终止。五、绩效管理组织（一）绩效管理执行机构公司设立绩效管理办公室（人力资源管理部），作为负责领导绩效管理工作的机构，挂靠 (设在)人力资源管理部门。其主要职责是：1、拟（修）订绩效管理制度、绩效管理流程手册与绩效管理实施方案；2、培训与指导各项绩效管理工作；3、组织、监督与检查绩效管理过程，纠正与处罚绩效管理过程中不规范行为；4、汇总统计公司本部人员考核结果；5、建立公司本部员工年度绩效管理档案，为薪酬调整、岗位变动等提供依据；6、协调、处理权限范围内绩效管理申诉的具体事务性工作。（二）部门
30、经理及其主要职责在绩效管理工作中起主要作用的是部门经理，其主要职责是：1、负责本部门绩效管理工作的整体组织实施及监督管理；2、负责制定本部门阶段工作计划与指导、帮助本部门员工明确工作计划，设定关键绩效指标和行为指标，并依据绩效合约对所属员工进行评估；3、负责所属员工考核结果的反馈；4、负责协助公司绩效管理部门处理本部门员工关于绩效管理工作的申诉。六、绩效管理要素（一）关键绩效指标及其类型1.定量指标定量指标评分标准根据该项指标设定目标值评判，经客观量化取分确定。2.定性指标 对于不能量化或目前管理上难以量化取值的指标，采取360度评分的模式考核。（二）指标权重指标权重表示单个考核指标在指标体系
31、中的相对重要程度，原则上由考核对象的直接上级确定。 （三）考核周期绩效考核为月度考核，即以月度为考核周期，随着考核环境的成熟和工作条件的变化，可将考核周期调整为季度考核或者是半年度考核。其中对部门的年度考核和对个人的年度考核取十二个月的算术平均值，不再进行单独的考核。 （四）考核分值的指导原则在进行考核打分时，应根据绩效合约尽可能客观公正合理地拉开差距，以体现相互间的差别，绩效考核得分经强制排序，采取以下方法进行处理绩效考核得分与绩效等级的对应关系：标准卓越优秀合格待改进差业绩维度评价方法完全超乎预期标准，其工作结果有一定挑战性显著超过预期标准达到预期标准。或稍有超越部分达到预期标准未达到预期
32、标准，甚至完全未进行此方面工作行为维度评价方法极高的能力水平，总是表现出与该能力相关的正向行为。在该方面可以作为他人的楷模、榜样。很高的能力水平，非常频繁的表现出与该能力相关的正向行为。该方面的表现优于他人。能力水平符合岗位要求，经常表现出与该能力相关的正向行为。没有明显的不足。有限的能力水平，偶尔表现出与该能力相关的正向行为。需要一些改进。极低的能力水平，极少表现出与该能力相关的正向行为。迫切需要提高。分值区间911007190517031-500-30综合公司整体绩效表现，考虑正态分布，根据部门绩效等级，该部门员工绩效目标等级和综合绩效等级强制分布如下：部门绩效等级卓越员工 优秀员工 合格
33、员工 待改进差 卓越10 左右20 左右60 左右10 左右无优秀5 左右15 左右70 左右15 左右无合格5左右15 左右70 左右15 左右无待改进无10 左右70 左右15 左右5 左右差无10 左右60 左右20 左右10 左右（五）考核记录在考核期的期初，被考核人的考核指标和权重由被考核者上级向其说明并协商、确认。对被考核人的工作过程应充分了解和跟踪，并将涉及考核的相关内容及时记录，同时应逐步建立健全流程管理及各类工作文档，以作为考核的依据。七、绩效管理流程（一）流程综述（二）设定个人绩效目标设定个人绩效目标的目的一方面在于贯彻公司和部门的年度经营计划，另一方面管理人员和员工对于个
34、人绩效计划的沟通将有助于员工深入理解公司和部门对其工作的预期，有助于管理人员把握员工个人绩效评估指标的合理性，能够为个人绩效评估提供依据。个人绩效目标通过签订绩效合约的方式来明确，绩效合约的主要内容包括关键绩效指标、目标值（或标准），绩效指标的权重(各项任务的重要性)，完成日期等。部门经理绩效合约的签订也是部门绩效目标设定的过程，员工的绩效合约要在参照岗位职责的基础上与组织部门绩效目标保持一致。各主体职责如下表：程序直接主管员工人力资源部门设定个人绩效目标l 解释部门绩效目标和工作计划l 对下属员工进行工作任务分配，帮助员工明确其主要工作任务及其重要性排序l 针对各项工作任务确定绩效指标、目标
35、和权重l 了解员工达到目标存在的困难和所需资源，提供支持l 与员工就个人绩效目标沟通，达成一致l 了解部门绩效目标和工作计划l 明确本年主要工作任务及其重要性排序l 识别绩效障碍，向管理人员提出合理的资源需求l 与主管就个人绩效目标讨论，达成一致ll 组织部门绩效目标设定l 制定绩效合约模板，组织培训l 组织、管理个人绩效目标设定的程序l 建立个人绩效目标档案l（三）绩效评估绩效评估是对员工在一个考核周期内工作表现进行反馈，考察个人在该周期内绩效目标的实现进度。评估的目标不仅是通过承认员工已经取得的成绩来保持其工作动力，而且要确认期初制定的目标依然有意义，从而保证员工为完成目标而进行努力。实施职责如下表：程序直接主管、总经理员工人力资源部门月度（年度）评估l 对员工绩效目标完成情况给予评分l 对员工态度和能力进行评估l 对员工突出的优点和亟待改进之处给出附加评语l 排出足够的时间(通常是不间断的半个小时)与员工进行绩效评估讨论l 指导员工总结个人绩效提升计划实施情况l 帮助员工识别绩效改进和个人发展方向l 按时按质完成年度总结和自我评估l 陈述自我评估结果l 就上级评估和自我评估的差异与领导进行沟通l 确认需要发扬的优点和亟待改进之处l 总结年度个人绩效提升计划执行情况l 识别绩效改进和个人发展方向l 建立绩效管理规章制度和绩效评估方案
