1、是巨大的和得天独厚的，不充分利用这一优势， 是对全聚德资源的一种浪费。 （五）制约中式快餐发展的一个重要原因在于资金力量，现存的中式快餐往往资金薄弱。目 前中式快餐业多属个体、私营或合作企业，资金力量薄弱， 一般能发展到23 个连锁店已是 不错，而艰难发展为在全国、乃至全世界的知名集团和企业公司。依据全聚德集团的经营和 资金实力，在这方面进行投入，相信可以取得成功。 （六）标准化生产是快餐业发展的又一重要要求，而全聚德集团在过去若干年的努力下, 已 经初步形成了作业程序的专业化和标准化，这在全国都是比较有名的，已经开业的40 多家连 锁店就是一个良好的证明。如果进一步发展全聚德的快餐业，更会进
2、一步促进全聚德集团专 业化、标准化程度的提高。 （七）中式快餐在中国拥有广阔的天地。因为它是土生土长的产物，对当地人具有很强的亲 和力。一份调查表明，66% 的中学生喜欢吃西式快餐，但他们的父辈，65% 的成年人却偏爱中 式快餐。由于父辈的影响，中式快餐是有可能争取到年轻消费者群的。 （八）目前中式快餐品种多以米饭、面条、饺子、包子等传统品种为主，适时地推出烤鸭快 餐，不仅丰富了中式快餐的品种，也将会对中式快餐的发展提供一种新型思路。而且，在今 后的操作过程中，也可考虑将中式快餐的传统品种与烤鸭快餐品种结合在一起经营，充分发 挥中式快餐的优势。 对此，另一部分专家则提出了针锋相对的意见。他们认
3、为： （一）品牌延伸既是机遇，也是陷阱，多元化既带来机会，更带来风险。从目前全聚德所处 的内外条件分析，倾力发展全聚德正餐精品为其当务之急，重申之重。全聚德有百余年的历 史，在今天人们对全聚德产品的品质正处于逐步认知与接受的关键时刻，如果仅为占据一定 的市场份额而盲目走发展快餐之路，极有可能对全聚德的精品烤鸭产品形象形成直接的损害 与威胁，实为丢西瓜而捡芝麻之举。 （二）烤鸭历来是阳春白雪之品，绝非一日三餐之食。吃烤鸭实则是吃中餐文化。全聚德集 团近年来努力实践的精品之路，目的即是要在市场上寻求一种独特的定位。一味强调发展快 餐，从大的方面讲对于保留和弘扬中国传统饮食文化不利，具体来讲，也极有
4、可能使全聚德 的品牌不伦不类，形象模糊。 （三） 由自身的某些具体特征所决定，中餐快餐的普及和流行确实存在诸如观念、食用方式、 食用习惯等多方面困难，在北京此方面的失败先例也已为数不少，一旦全聚德走发展快餐之 路失败，财务损失之外，更大的损失将是品牌声誉。 （四）发展快餐，连锁经营，对企业形象及CI 要有较高的要求，而且，连锁的前提是统一和 规范，在此方面，全聚德尽管已经有了一定的经验积累，但距准备充分尚有相当的距离，因 此切不可盲目行事。 在充分地听取了各派专家意见的基础上，全聚德企业集团的决策层经过反复研讨、分析与调 查，决定综合两派专家的意见，采取下述行动： 一、巩固发展“精品正餐战略”
5、。集团下力度进一步在产品质量、服务质量、营销质量等方 面做出努力，在全体员工之中牢固树立“精品”意识，从“弘扬中国传统饮食文化、促进全 聚德发展”的战略高度认识“精品战略”的意义。 二、发展食品加工业，走集约化、规模化之路。具体为采用“一体化”发展战略，分别建立 生鸭养植基地、大葱养植基地，建立食品加工企业。 三、在北京以试验性质开办、一家快餐店用以投石问路。具体做法如下： ( 一) 由集团出资，统一选派人员对该快餐店进行经营。 ( 二) 以低调方式开业、运营。即不做广告，不做大规模宣传，但确保产品质量。用以检验该 快餐产品本身对顾客的吸引力大小。 ( 三) 为避免快餐形象对正餐精品形象的影响
6、，快餐品牌的选择采取品牌战略中的“副品牌策 略”。取名“阿德鸭”并专门定制品牌形象，陈设于店堂入口处。 ( 四) 店铺地址选在居民区。 ( 五) 快餐形式为“一人份套餐”，包括：烤鸭、饼、葱、酱、鸭架汤等。保证数量与质量。 定价为每份14.5 元人民币。 ( 六) 店堂形象由专业公司统一制作，CIS 总体与集团本部保持一致。关于北京全聚得集团公 司案例使用说明 试析 1. 该公司在制定“全聚得”发展战略时，是否充分认识和考虑了与公司战略相关的那些最重 要的环境因素?你怎样看 ? 2. 这几年我国快餐市场高速成长，中国餐饮企业在快餐市场上能否有所作为，打破“洋快餐 一统天下”的局面?你怎样认识和
7、评价“全聚德”实验性实施的快餐战略?如果该战略不很成 功，是什么原因?你能提出一个新的快餐战略设想吗? 3. 对“全聚德”食品加工战略的发展前景做出分析与评价?评价正餐战略在公司整体战略中 的地位和作用? 4. 请你通过其他的途径了解有关“全聚德”集团更为广泛的信息，并讨论“全聚德”的企业 文化和品牌对所实施战略的作用和贡献? 案例三、困境中的欧洲迪斯尼 一、导言 1993 年新年前夜，沃特?迪斯尼公司的主席迈克尔?艾斯纳 (Michael Eisner) 却仍在洛杉矶的 办公室中，焦虑地等待着世界上最有权威的战略管理和咨询公司的顾问们的到来，欧洲迪斯 尼已是岌岌可危，希望这些来自纽约和巴黎的
8、财务、营销及战略专家能够力挽狂澜。 艾斯纳在迪斯尼公司任职的十年中，迪斯尼的年收入已由1984 年的 10 亿美元， 上升到 1993 年的 85 亿美元， 可谓成绩斐然。 迪斯尼前任总裁就曾说过：“自从他们 ( 艾斯纳 ) 来了， 从没 走错一步，犯过一个错误， 从未失败过。 从而很容易让人以为他所做的任何事情都是完美的。” 对于自己的成绩， 艾斯纳尤以东京迪斯尼的成功深感自豪。这个迪斯尼乐园仅在93 年一年中， 接待游客量的数目就超过了同期加里佛尼亚和佛罗里达两个公园的游客量总和。美国和日本 迪斯尼的良好业绩，使艾斯纳决心进军欧洲市场。经过一番仔细地研究和准备后，巴黎城外 的欧洲迪斯尼诞生
9、了。然而，这座耗资28 亿美元的乐园经营状况却呈下滑趋势( 如表 2-1 ， 表 2-2 所示 ) 法国新闻杂志周刊(Le Poirt)指出，如果欧洲迪斯尼不能在三月三十一日前与其 银行达成援助计划，欧洲迪斯尼有可能会被迫停止营业。对此，虽然克斯纳一再解释这一切 都是由于各种外部因素所致，如严重的欧洲经济衰退、高利率及法朗坚挺，然而，这是欧洲 迪斯尼经营失败的根本所在吗? 表 2-1 1992-1993 六个月截止到九月三十日 1993 1992 收入 ( 法朗 ) 18 亿31 亿 利润 ( 亏损 ) 11 亿 7 亿 表 2-2 游客人数年度截止到四月（开始于91 年 4 月） 1993 1992 游客人数950 万1050 万 二、项目评论最初计划 艾斯纳走到书架前，取下有关欧洲迪斯尼建立的资料文件。 （一）地理位置的选择 巴黎作为欧洲最大的旅游景点，以其巨大的潜在人口优势从二百多个被选城市中脱颖而出。 （二）风俗习惯的调研 美国人平均有两至三个星期的假期，欧洲人则与之不同。例如，法国和德国人的假期一般为 五个星期，较长的假期使得人们有可能有更多地时间在欧洲迪斯尼渡过。 （三）便利的铁路设施 法国政府正投资上百亿美元进行铁路以及其它设施的改进，这样游客就
