1、战略管理是什么？战略管理是什么？方向正确心情舒畅运作高效20世纪早期20世纪中期20世纪末泰勒：动作、时间、计划法约尔：组织管理、分工梅奥：人际关系、群体合作马斯诺：行为、人性假设使命目标、共同愿景跨国经营、社会责任科学性艺术性战略性第三章、略管理咨第一节、战略管理概述战略三问题战略三问题1、业务是什么？2、应该是什么？3、为什么？战略三出路战略三出路1、创造特色2、战略取舍3、合理组合我理解的略的含1、Henry.Mintzbery的战略5个要点：战略与组织、环境都有关系战略的本质是复杂的战略影响组织的整体利益战略包括内容和程序战略存在于不同的层次2、我们所理解的战略概念 企业战略是企业以未
2、来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略”几个要点：(1)企业应该把未来的生存和发展问题作为制定企业战略的出发点和归宿(2) 企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。(3)为了在日益复杂和动荡不安的环境中生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。(4) 企业战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。战略管理的五项任务制定战略展望和业务使命设置目标体系：战略目标和财务目标战略制定：制定战略计划战略实施：建立保障体系，实施战略计划战略评价：业绩评估及战略调整战略展望是公司未来的一幅前进蓝图公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。目标
3、体系是跟踪公司业绩和进度的标尺战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度监督周围环境的变化，进行适当的调整案例：公司略及一般争略第一、战略开发的基本方向概述一、稳定战略企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和和水平上的战略。有两种可供选择的稳定型战略：1、暂停或谨慎前进战略基本动因：（1）企业经过一段时间的快速扩张，或收购了一些企业之后，需要暂 时停下来整合资源 （2）产业进入成熟期，前景不明朗 （3）外部环境中的主要因素正在或即将发生巨大变化，很
4、难预测2、抽资战略企业暂时维持现状，不再追加投资以求发展，而将企业的利润和现金流量储存起来，等待机会。二、发展战略企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的资源优势，以求的企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展（一）可选择的方向1、产品、市场的扩张。产品现有产品新产品市场现有市场市场渗透与集中。在单一市场，依靠单一产品，目的在于大幅度增加市场占有率（通过广告，渠道深耕等）产品改进、产品开发与革新。在现有市场上推出新产品；延长产品寿命周期。新市场市场开发。将现有产品推销到新地区或新消费群；在现有实力、技能和能力基础上发展，改变销售和广告方法以新技术或市场而言，相关多样化。与现
5、有产品或市场无关产品的多样化安索夫：产品与市场战略组合迪斯尼的展1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990动画动画人物授权音乐出版书籍出版迪斯尼商店直接邮购好莱坞唱片超级图书发展软件ESPN商店顾客产品动画电影现场电影电视节目试金石电影家庭录象好莱坞电影Miramax电影娱乐迪斯尼频道KCAL-TVABC TV广播网广播电视迪斯尼乐园沃特迪斯尼世界EPC-OT东京迪斯尼乐园欧洲迪斯尼乐园动物世界迪斯尼乐园的美洲主题公园迪斯尼/米高梅摄影棚曲球棍生活剧场棒球生活娱乐旅游及度假区的发展迪斯尼协会度假漫游路线度假、旅游及房地产的发展新的阶梯才意味着生存，迪斯尼的发
6、展经历就是最好的印证。在这里，一个发展阶梯总是蕴涵着下一个发展阶梯，这种组合不断发展，从动画、电影，到商品筹划、主题公园；从旅馆、度假村到房地产的开发。海尔增的三个面层面一层面二层面三 电冰箱主业-强大品牌，市 场占有率第一-利润良好，尽 管利润近年有 下滑所 更全面的家 电产品，如-空调-洗衣机 信息家电生物制药技术金融业等等还在发展目标成功的实现多元化，国际发展过去近十年每年50%以上销售额增长，成为中国最受人推崇的公司之一2、企业边界的发展方向（1）一体化（2）多元 化3、战略开发可选的方法（1）内部发展（2）外部发展并购、战略联盟華潤啤酒創業51%深圳怡寶飲食100%華潤思捷實業51%
7、地產沙田冷倉100%中港混凝土100%中國國際漁業51%華潤北置100%Finetex44.2%China ResourcesBeijing Capital堅實發展Full Knowledge Investment100%100%100%Beijing Hua Nan Mansion13%70.4%北京華遠房地產China Vanka北京華中國房地產北京敬遠房地產Beijing Hau Nan Mansion北京華嘉德裝飾北京浣紗美容北京華威大廈北京市華遠世紀物業北京市新廣廈建材2.7%50%40%10%37.5%40%50%30%21%北京華遠房地產北京市華北電器設備北京新城物業管理100%
8、100%北京北置物業管理北京華遠京通房地產北京華遠曙光房地產北京華遠陽翔物業發展100%100%100%70%怡寶食品飲料（深圳）CRE Finance10%HIT Investments10%Hutchison Ports Yantian Investments10%Tactical Solutions51%華潤勵致100%Waterside54.7%Logic DevelopmentPlazeoPoly Top DevelopementAlphine SzghtAusford World WideDunkas Holdings InvestmentEverford Internationa
9、lGlobal Cycle Worldwide勵致文儀100%100%100%100%100%100%100%100%100%Logic Industrial EnterprisesLogic OrientalLogic Parkvew100%100%100%Logic Far East100%安徽華潤啤酒鞍山華潤啤酒吉林華潤啤酒安徽華潤食品大連華潤啤酒天津華潤啤酒華潤食品飲料CRE Property (Star House)CRE Property (Silvercord)CRE Property (Aryle Ctr)CRE Property (Hennessy)CRE Property
10、(Lik Sing Ctr)CRE Property (Nan Fung Ctr)Allenby Properties勝暉投資Redland Consultants永達利物業管理匯暉置業新港海資源珠海勵致洋行傢俬珠海勵致遠東傢俬重慶勵致傢俬廣州勵致東方傢俬100%100%100%90%傢俱業務投資控股物業投資及控股Taccio L & M InternationalLogic Mgt. Services100%100%100%力寶華潤財務50%華銀集團5.84%58.78%力寶淤豐保險管理力寶亞洲力寶投資管理力寶證券控股力寶期貨力寶證券L. S. Finance香港華人財務香港華人保險代理香港
11、建屋信貸香港華人銀行華潤創業華潤創業90%90%90% 90% 100%100% 80%100% 90%瀋陽華潤雪花啤酒瀋陽雪花啤酒瀋陽盛陽花啤酒瀋陽華潤啤酒瀋陽華創啤酒綿陽華潤啤酒瀋陽華創釀酒90%90%100% 93% 100%100%50%100%100%88.5%100%100%100%100%100%100%100%100%五豐行五豐行53.47%三、撤退战略一般包括紧缩、转向、放弃三种格鲁克对全美354经理45年的战略选择调查企 争略差异化成本领先集中全产业范围特定细分市场被顾客发觉的独特性竞争优势低成本优势战略目标三种基本竞争战略一、成本先略和差异化略（一）成本领先战略与差异化竞
12、争战略低定位成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。差异化战略是企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势“万客隆”六大成功策略选址策略中心城市出口位，城乡结合部基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式价格地位策略 三低战略商品定位策略 品类齐全，高、中、低档兼顾，以大路货为主目标市场策略 会员制促销策略 万客隆快讯服务定位策略 自助购物低成本的略仓储
13、式商场，仓库与商场合二为一商场本身不做豪华装修商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用每个商场仅有员工300多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过100人顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能商品数量起点较高，包装大直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用商场所销售的商品，主要是日用品、仪器等销量大的大宗性商品。夫山泉：演差异化略品牌运营的差异化选择切入点有点甜适度高价运动盖款到发货（广告祈求使人联想到山间的泉水）（以与众不同的千岛湖水质作支撑）（形象刺激购买欲望，突出企业对产品严谨认真的态度）（在经销商中表明企业的自信，也使
14、经销商对产品产生信心，并着力推广）学生和运动员课堂篇（二）成本领先战略与差异化战略的优势1、在与产业内现有企业的竞争中获得竞争优势 贝赞可：竞争优势框架相对于竞争对手的差异化定位相对于竞争对手的成本定位相对于竞争对手创造的价值产业结构公司的盈利性创造的价值的构成消费者剩余B-P生产者剩余P-C成本CBPC单位产品创造的价值B代表每单位某一产品对消费者而言的价值，也就是消费者认可的价值，P代表该商品的货币价格，B-P即为消费者剩余，也就是消费者的合算程度2、形成和提高产业的进入障碍3、增强与购买者和供应者讨价还价的能力成本优势企业：(1)能对抗强有力的购买者 (2)构成对强大供应者威胁的防卫差异
15、化企业:(1)差异化增强了购买者对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感度下降 (2)差异化可以为企业产生较高的边际收益，增强了企业对付供应者讨价还价的主动性和灵活性4、降低替代品的威胁（三）两种战略的应用条件1、产品寿命周期不同阶段的战略适用性两种战略对企业经济效益的影响对企业绩效的影响高收益低收益导入成长成熟衰退产品寿命周期阶段差异化战略成本领先战略2、产品生产的规模经济与学习经济状况与战略适用性3、消费者对产品低价格、差异程度低敏感性与战略适应性4、搜寻型、经验型商品与战略适应性搜寻型商品：客观低质量信息在典型消费者购买时很容易获得低产品经验型商品：只有使用一段时间后才可以了解质量低产品（四
16、）两种战略的风险1、成立领先战略的风险（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销（2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力。，用较低的成本进行学习（3）顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使企业原有的优势变为劣势（4）为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专业化，适应性差2、差异化战略的风险（1）企业形成产品差异化的成本过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品差距过大，购买者不愿意为具有差异化的产品支付高价格（2）市场需求发生变化，购买者需要的产品差异化成都下降，使企业失去竞争优势（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向二
17、、集中略集中战略是企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区特定的购买集团提供特殊的产品和服务（一）优势（二）应用条件选好战略目标尽可能选择竞争对手最薄弱的目标或最不容易受替代品冲击的目标（三）风险1、狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模，所以集中战略可能带来高成本的风险2、技术进步、替代品出现。价值观念更新、消费偏好变化，目标市场与总体市场之间在服务、产品上的需求差别变小，企业原来赖以形成集中战略的基础也就消失了三、基本争略的合分析略高值（差异化）4混合3高价高值（集中差异化）5低价（成本领先）21低价低值（集中成本领先876失败战略高低低高价格顾客认可价值略行许多中国企业的
18、失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。4为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么事必躬亲反而弄得更糟？为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？ 为什么执行力缺失只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素不能有效进行战略管理90%的公司无法有效的执行公司战略中国公司的战略执行是由三大原因造成的人员原因：由于管理水平导致的执行问题制度
19、原因：由于制度导致的执行问题文化原因：由于文化导致的执行问题文化原因导致的战略执行问题：1、中国是一个人治的社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中国是一种清谈文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术量化管理。3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。制度原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去执行就是做事 自己做（能人体制） 别人做（法治体制）一、战略执行的概念是企业战略管理的关
20、键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力贯彻战略，以期待更好地达到企业战略目标的过程。挽救或遭受失败成功失败收效甚微坏好好坏战略执行战略制定战略制定与战略执行的关系二、战略实施的基本原则1、适度的合理性2、统一领导、统一指挥原则3、权变原则E现实战略可以实施的战略 B不能实施的战略 C原定战略AD企业内外环境出现新变化产生新的战略企业战略实施的权变过程三、企业战略实施的主要任务战略实施的管理工作保证对关键价值链环节的资源投入制定实施的政策程序不断提高价值链各环节运作水平建立信息系统，使经理人员成功承担战略角色建立业绩管理和薪酬激励体
21、系创造与战略适应的文化发挥领导作用，提高战略实施水平建立与战略想适应的组织战略实施的8项管理任务战略咨询的一般流程项目建议书制定项目组组建项目前准备项目启动诊断及构想梳理方案制定与选择规划实施项目前期项目中期项目后期信息的收集及数据的分析处理是包含在整个方案的形成过程中的信息的收集数据的分析与处理第一 项目前期一、项目建议书的制定对于管理咨询工作的优劣很难有一个准确的定量评价，主要原因是由于作为管理咨询核心内容的知识与经验是很难进行量化考证的，再加上不同的企业对于管理咨询成绩的评价各不相同，使得客户在考虑选择咨询公司时，一般会从公司的咨询顾问结构及咨询公司的相对知名度去考虑。然而，即使如此，多
22、数客户仍然很难知道咨询公司的具体工作业绩与能力。因此，一则为了能够清晰地说明我们能够为客户解决的问题和采用方法的科学性；二则为了使客户一目了然地看到我们的工作经验和服务方式；另外，也是双方在工作内容上的界定，需要咨询公司司在营销阶段编制咨询项目建议书。咨询项目建议书应包括以下内容： (1)项目背景。主要介绍企业的基本状况，企业存在的主要问题，希望通过本次咨询达到的目标和意义，同时介绍咨询公司的宗旨、经营理念及业绩。 (2)工作原则。咨询公司在提供给客户项目建议书的内容中会表现各自不同的工作原则，工作原则是咨询公司在整个咨询过程中的立场。下面几条原则非常重要： 1)法人意识：从咨询顾问的立场出发
23、保持中立性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体的压力而屈从，一切建议方案都建立在尊重事实的基础上，以是否符合企业的法人意志和长远利益作为出发点。 2)注重实效：强调深入了解客户的业务、组织架构与具体问题，并为客户设计量身定制的解决方案。对中国国情、文化、企业的了解使项目组可以将先进的管理理论与中国企业的具体实际紧密结合。 3)共同参与：一个好的咨询方案一定是客户与咨询公司共同努力的结果。在整个咨询过程中，客户管理层对企业面临的内外部环境的直觉判断是非常重要的，客户与咨询公司应定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性。 4)质量保证：咨询结果无法量化的特性，导
24、致事后的质量检验无法进行，目而咨询公司更多地应通过事前的工作来保证战略咨询的结果。(3)项目目标。咨询公司对任务的理解，完成任务的方式方法、质量及创新、咨询公司在项目执行中的职责、建议达到的目标、客户可得利益的估算等。(4)工作计划和时间表。计划内容、计划的合理性、对工作量的估计、项目用时间、进度和管理方式、最终成果及提供给客户的阶段报告等。(5)咨询公司介绍。公司承担类似咨询项目的经验、在类似行业的经验等；介绍项目小组组织结构和小组成员；参与咨询的人员的素质，项目经理的领导协调能力和专家资历等。(6)需要客户提供的支持条件、对配套设施的要求等。二、项目组的组建人员配备是项目成功的关键。虽然咨
25、询公司有合伙人负责整个项目的最后结果，还有大量的后台支持人员帮助项目组进行信息的收集与分析，项目现场顾问的知识与经验仍然非常重要。（一）项目经理的配备（二)项目成员的挑选第二 项目中期项目前期的准备后，进入项目中期，分析、制定与选择都会在这一阶段完成，这一阶段将围绕基本假设提出大量问题，并根据问题的导向进行的分析判断，同时提出落实方案需要的关键举措。相关工作有内外部访谈与调研，专题研讨、资料查阅、调查问卷等。而且这一阶段中会遇到与客户的激烈冲突，咨询活动也会围绕这些冲突的分析、辩论、解决来展开。一项目的启动（一）项目启动会的召开项目启动会，顾名思义是指咨询公司和客户双方共同宣布项目正式启动的一
26、个会议，一般在客户处召开。出席的人员有咨询公司项目组全体成员，客户管理层以及客户方项目组成员。 (二)制定咨询工作计划 在项目启动会之后，召开项目组会议。根据小组讨论的结果，项目经理写出咨询工作计划书(见表21)，有时要编制成工作进度表(见表2-2)，以利于督促和检查。项目工作计划对于项目的动态控制有较大的帮助。 工作计划书包括以下内容： (1)解决问题的任务分解、工作进度安排； (2)根据形成中的各要点进行成员的基本分工； (3)内外部相关问题调查工作的安排、工作协调 (4) 咨询报告的编写以及报告提交程序； (5)同时列出已有资料、工作条件和调查表格等。 咨询工作计划书应该分发至项目组每一
27、个成员并提交给客户，以供客户方了解咨询工作的进度，及时配合咨询工作和提供相应条件。在咨询工作过程中，需要双方取得协调，为此，咨询方与客户应各指定联络人员。表21 XX公司咨询项目工作计划书一项目概况项目名称公司名称行 业项目启动时间难度系数二项目进度阶段项目内容工作日开始时间结束时间回款金额回款时间备注首付1内外部信息收集2内部管理诊断外部环境分析3制定4方案实施辅导三人员构成姓名职务联系方式姓名职务联系方式合伙人项目经理咨询顾问咨询顾问四项目组联系方式办公室电话地址五费用支出费用明细标准住宿费用餐费交通费调研费六客户资料姓名职务办公室电话手机E-mail地址表22 咨询项目工作进度表X日X月
28、X日X月X日X月X日X月X日X月X日X月第一阶段：构想分析第二阶段：规划方案设计第三阶段：实施辅导项目启动内部访谈内部资料收集外部调研访谈资料收集撰写战略分析报告汇报规划方案设计撰写公司报告汇报选择方案设计培训指导二、构想梳理在本阶段中，咨询顾问要进行广泛的信息收集和处理，对各类影响的要素及关键问题进行判断，提出各种可能的略构想，最后出具诊断报告和构想梳理的报告。(一) 诊断方法（二）诊断报告诊断报告是项目组对关键略问题进行深入剖析和阐述的书面文件，需要反复与客户沟通、论证，最后形成双方一致的认识。诊断报告书应注意以下两点：(1)客户的现状要阐述清楚。只有深入调查了解客户现状，才能进行准确的诊
29、断。只要全面深入认识客户现状，就能抓住客户的关键问题。(2) 问题要具体。很多时候容易犯的一个错误是提出的问题太泛，内涵太大，看上去所有的企业都面临这样的问题，这种问题就属于无效问题。（三）构想梳理三咨询方案的制定与选择1、战略目标是什么？2、定位？3、战略实现路径和步骤？4、主要策略传统战略方案的选择框架与评估标准分析（确定组织环境）提出备选方案（确认方案发展可能性）评估1。适用性2。可行性3。可接受性选择传统选择框架一、适用性标准 适用性标准也叫一致性标准，用来评估备选方案对在诊断分析中所确定的公司内部和外部情况的适应程度，以及不同的备选方案将如何保持和改进公司的竞争地位。 在进行适应性评
30、估时，主要应提出三个问题：1、该方案完全利用了公司的优势或者环境提供机会了吗？2、该方案将在分析中所发现的问题-资源劣势和环境威胁解决到什么程度？3、该方案与公司的目标一致吗？二、可行性标准 用来分析该方案能否被成功实施。即一个方案所提出的变化范围应是公司资源所能承受的几个重要问题：1、该方案有资金支持吗？2、公司具有进行有效竞争的产品技术否3、公司能获得该方案所要求的管理能力和经营能力4、公司有能力达到该方案所要求的经营水平否5、公司能否实现所必须的市场地位，具有所必须的营销技巧？6、公司能获得该方案所必需的相关材料和服务否？三、可接受性标准可接受性与利益相关者的期望密切相关几个问题：1、从
31、利润率的角度看财务状况将会发生什么变化？2、财务风险将会因战略发生什么变化？3、对资本结构产生的影响？4、与外部利益相关者的关系需要改变吗？企业可供选择的融资渠道 间 接 投 资银 行 贷 款信 托 贷 款融 资 租 赁典 当 融 资企业可供选择的融资渠道 直 接 融 资上市融资发行债券股东追加投资职工集资民间借贷商业信用：赊货、收预付款中外合资投资基金公司、直接投资政府投资拨款香港主板上市条件香港创业板上市条件纽约股票交易所上市的主要条件公众所持股票的市场市值最少要有1800万美元；公司过去三年的业绩都是有利润的。而去年的税前利润最少要有250万美元，再前两年的利润要达到200万美元；公司净
32、资产价值1800万美元以上；公司最少要有2000个拥有100股公司股票以上的股东。在NASDAQ市场上市的基本条件公司自身条件：按照1934年美国证券交易法第十二条（G）注册登记其证券；有形资产最少要有200万美元；净资产最少要有100万美元；在投资大众手上流通的股票最少要有10万股，最少要有300个股东；要有二个以上的证券商正式登记为其股票的“市场制造者”并积极制造市场。方案适应性评估方法一般从三个方面进行：内在逻辑、文化的适应性、与经营状况的关系一、内在逻辑将特定的方案与公司的市场情况和其核心竞争力或相对能力相匹配，从而评估该方案是否会提高公司的竞争优势及其提高的程度。（一）组合分析方法波
33、士顿矩阵（BCG） I I：明星I：问题 I I I：金牛 IV：瘦狗在产业中的相对市场分额高中低高中低产业销售增长率（百分比）相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重行业吸引力矩阵（GE矩阵）维持地位选择细分市场大力投入减少投资选择细分市场专门化集中于竞争对手盈利业务，或放弃专门化，谋求小块市场份额尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购并策略低高竞争力低高产业吸引力中中（二）生命周期分析方法主要评价方案是否适应产品生命周期的特
34、定阶段和公司在市场中的相对竞争地位1、市场领先者的任务主要是巩固其现有的有利地位，因此通常是利用现有的有利之处来获得竞争优势。 2、对于市场挑战者可以通过灵活的方法去进攻市场领先者来扩大自己的市场份额。 进攻方式：（1）正面进攻（2）侧翼进攻一是通过市场开发去领先者无暇顾及或力量薄弱的区域二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求（3）绕道进攻一是通过多元化经营无关联产品二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势 3、市场追随者可以采用仿效市场领先者为顾客提供相似产品和服务仿制者：复制领先者的产品和包装，在黑市上销售或卖给名誉不好的经销商。 紧跟者：模仿领先者的产品、分销和广告等等。 模仿者
35、：在某些事情上仿效领先者，但在包装、广告，价格等上又有所不同。 改变者：接受领先者的产品，并改变或改进它们。 案例：腾讯成功之路的“模仿史” 4、市场补缺者略 通过专业化，集中化二、文化的适应性生命周期主要文化特点对战略选择的要求萌芽1。内聚的文化2。以创建者的信仰为主3。不主张外部援助1。试图不断地成功2。喜欢相关的开发增长1。内聚性减少2。产生不匹配性和关系紧张1。多样化常常是可能的2。容易被兼并3。新发展要求结构性的变革4。新发展需要保护成熟1。文化习俗化2。产生文化惯性1。喜欢相关开发2。渐进主义受到欢迎衰退文化成为一种保护工具1。有必要重新修正但很难修正2。证明有必要取消部分或全部产
36、品/市场/业务文化、生命周期和方案选择3.高绩效团队三、与经营状况的关系（一）、市场占有率的重要性市场占有率（）投资收益（）市场份额的驱动获利能力战略的可接受性与可行性评价方法一、投资收益分析（一）获利能力分析已用资本收益（ROC)回收期(PP)折现现金流(DCF)（二）所有者价值分析二、风险分析1、财务比率预测 关键财务比率预测是很有用的分析方法，它可以衡量和估计组织在实施各种战略时所面临的风险。如果利用长期贷款来为某个战略提供资金，那么，它所产生的财务风险可以通过计算公司的盈亏平衡点来进行分析。2、敏感性分析 也就是因素变动对战略方案的经济效果影响的分析。它是在决定一个战略方案经济效果的许
37、多不确定因素中，测定其中一个或几个不确定因素发生变化时对其经济效果的影响情况。如。假设市场需求每年会增长5%，或者公司的某些设备只发挥90%的生产能力，那么对第一个假设的敏感性分析问题是，如果需求只增加1%或10%，会对经营状况如利润产生什么影响？那一个会使公司改变所采用的战略，对其他假设，同样需要重复此过程3、决策矩阵（1）乐观原则，亦称“大中取大”法。选择在最好状态下能带来最大效果的方案。（2）悲观原则。亦称“小中取大”方法。决策时以方案的最小收益比较，从中选择相对收益大的方案。（3）折中原则（4）“最大后悔值”最小化原则。 “后悔”：选择了一种方案，实际上就放弃了其他方案可能增加的收益。
38、 “最大后悔值”最小化原则就是力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法。 A企业在对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择 B可能反应A的策略B1B2B3乐观原则（X）悲观原则（Y）折中原则（ X+Y） A11314111411A291518189A32421152415A41814282814相对收益最大值及选择方案28第四方案15第三方案 B的反应A的策略B1B2B3 后悔值最大后悔值24-B121-B228-B3A11314111171717A2915181561015A3242115001313A41814286707相对收益最大值242128最大后悔值中的最小值及选取的
39、决策方案7第四方案三、利益相关者分析利益相关者是对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人1、内部利益相关者（1）向企业投资的利益相关者股东、机构投资者（2）经理层（3）企业员工2、外部利益相关者（1）政府（2）购买者和供应者（3）贷款人（4）社会公众四、战可行性评估方法（1）资金流分析（2）盈亏平衡分析 量本利分析是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（保本点），从而定出能产生最大利润的战略方案 费用与收入0Q0销售量销售收入S生产成本C固定费用F亏损区盈利区企业通过盈亏平衡图可做以下分析：判定企业现时的产品的产销量是亏损还是赢利分析企业的经
40、营安全率 QQ0 经营安全率=- Q一般通过以下数值来判断经营安全率经营安全率30%25-30%15-25%10-15%10%安全状态安全较安全不太好较差危险（3）资源配置分析主要资源领域当前公司状况资源的作用（c）（a）（b）方案A(扩展产品品种)方案B(扩大国内市场)方案C(海外销售)财务：可用现金很高存货233（1）2（1）4（2）4（1）4（2）4（1）实物：机器分销网505（0）1（1）3（2）5（5）3（2）5（5）人力：技术工程师营销专家505（0）2（2）1（4）5（5）2（3）5（5）其他：质量信誉海外合同505（0）0（0）5（0）0（0）5（0）4（4）（a）可以从优劣势分析中获得相关信息（b）从以前的资源分析中得到：0非常不足；5重大优势（C）0对战略不重要 5对战略至关重要资源配置分析
