1、1Lines“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构设计 | 2001-10“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构设计 最终报告 东方国际创业股份有限公司上海，2001年10月SHA-4309-05496-12-32-x.PPT2LinesThis document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passe
2、d on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.内容页码管理概要4A.未来发展战略对组织结构的要求9B.组织结构现状评估12B1. 公司治理结构14B2. 组织结构和关键管理流程19B3. 下属控股/参股企业的管理和控制模式44C.关键业务流程评估53D.激励机制现状评估62E.未来组织结构设计中需要解决的关键问题81SHA-4309-05496-12-32-x.PPT3LinesTh
3、is document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultan
4、ts Ltd.内容页码F.组织结构和激励机制的框架性建议95F1. “以股东价值最大化”为目标的公司治理结构97F2. “以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和流程103F3. “以财务指标为依据”财务性投资子公司的管理和控制模式213F4. “以业绩为导向”的激励机制222G. 其它方面的建议286H.项目方案的实施：行动计划和时间进度安排288SHA-4309-05496-12-32-x.PPT4管理概要SHA-4309-05496-12-32-x.PPT5Lines东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略转型成功的可能性（1） 由于同时扮演三种不同角色
5、，东方创业的经营运作受到三种相互冲突的经营目标的影响，战略转型的实施将由于目标之间的冲突而受阻，长远来看，各个相关主体的利益都将受损 上市公司总部机构臃肿，冗员情况突出，管理幅度参差不齐，各种结构设计原则交叉，导致公司的管理和运作具有很高的复杂性，也提高了经营管理的成本 整个组织结构缺乏“客户导向”，运作效率低下，流程复杂，导致总体的反应速度差，与市场上服装的“季度”越来越多的发展趋势不相匹配，长远来讲，将逐渐失去市场竞争力 类似“财务管理型”的业务组织和管理方式将非常不利于战略的转型和未来的业务拓展，支持业务运作的“大公司”优势并没有形成，同时也没有“小公司”的灵活性，在面辅料采购、工厂管理
6、和客户管理这些核心环节的综合能力比较差 公司内部没有一套完善的业务运作支持系统，共享信息平台没有建立，业务、财务、人事和统计四个系统相互割裂，导致业务和财务数据均存在不同程度的失真、时滞和不完整，决策上缺乏应有的依据 管理控制系统相对薄弱，预算管理和合同管理机制没有建立起来，战略实施能力比较差现状评估SHA-4309-05496-12-32-x.PPT6Lines东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略转型成功的可能性（2） 现有的激励机制不能很好地实现“激励”的目的，薪酬体系仍然具有很浓的“平均主义”的气氛，奖金与个人业绩的挂钩不够，缺乏一整套员工考评办法，
7、激励机制没有成为公司实现战略目标的重要手段 厌恶风险、反应速度慢的“官僚型”的企业文化将很难适应快速变化的服装消费市场的需求 由于缺乏明确的投资战略和规划，现有的投资呈现多而杂的特点，多种股权形式并存，并同时涉足诸多的行业，与创业主业的协同性比较低，管理的复杂度相当高 目前投资子公司的管理方式比较单一，没有战略性投资和财务性投资的差别，主要依赖于人员的派遣来实施管理，在计划和控制方面比较薄弱，缺乏对下属子公司的业绩考核 投资管理的原则不明确，没有建立良好的预警系统，往往出现亏损后才采取解决办法现状评估SHA-4309-05496-12-32-x.PPT7Lines东方创业未来需要建立起“以客户
8、为导向，以知识为基础”的组织结构和“以业绩为导向”的激励机制，并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（1） 未来东方创业需要建立起以客户类型划分或者关键客户管理（Key Account Management）的业务组织形式，由客户经理负责客户的服务和沟通，尽量减少流程环节，在客户经理团队内形成“小公司”的灵活性 东方创业还必须着手建立“大公司”的优势，投资建立一体化的公司运作系统，在面辅料采购、工厂管理和客户管理方面建立起良好的机制和数据库，支持战略转型和现有业务的发展，通过知识的不断获取和积累增强公司的总体竞争力 未来东方创业不仅需要充分掌握面辅料和工厂采购方面的知识，还应该着手增强对
9、市场的了解，形成市场信息搜集和分析的制度（例如：在核心市场招聘人员进行定期的市场调查），成为关键市场的“专家”，以增强业务的竞争力 一体化IT系统和信息平台的建立和以之为基础的管理控制系统的形成是东方创业提高战略实施能力和增强业务发展能力的关键 东方创业应该通过各种措施的采取改变“官僚型”的企业文化，塑造鼓励创新的“企业家精神”文化。并且通过冗员的大量裁减降低经营成本，提高运作效率，作为企业文化塑造的一个组成部分主要建议SHA-4309-05496-12-32-x.PPT8Lines东方创业未来需要建立起“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和“以业绩为导向”的激励机制，并不断完善公司治理结
10、构和投资子公司的管理体系（2） “以业绩为导向”激励体系的建立是战略转型的重要配套措施，薪酬体系需要打破“平均主义”，与员工的职业生涯设计相结合；另外，需要建立起以统一KPI为基础的业绩考评系统，通过“强制性等级排名”决定奖金的发放和晋升 人力资源管理的各项职能均需要不同程度的加强，以更好地发挥新的激励机制的作用 在公司治理结构方面，集团可以考虑采取“战略管理模式”，发挥集团在董事会中的作用，通过战略目标的管理来实现集团的战略目标 东方创业对于下属子公司的管理需要区分“战略性投资”和“财务性投资”两类不同的投资，并相应采取不同的管理模式，对于“战略性投资”，采取“战略管理模式”，而对于“财务性
11、投资”，则严格采取“财务管理模式”，以“财务指标为依据”进行管理，改变现有的高层兼任董事长的管理方式 东方创业需要在投资上进行良好的规划，整合优化现有的投资组合，降低管理的复杂性 在转型期，东方创业可以采取两套业务系统并存的方式，但通过设立差异化的激励体系来促使旧系统向新系统的转型主要建议SHA-4309-05496-12-32-x.PPT9A.未来发展战略对组织结构的要求SHA-4309-05496-12-32-x.PPT10Lines在项目的第一阶段，罗兰贝格与东方创业一起规划了东方创业未来的战略方向发展战略建议公司战略竞争战略实施以服装贸易为主业以物流为新的增长点和未来另一支柱“提供高附
12、加值的区域性中间商“”服装/纺织品的预告零售物流服务提供商“在转型期采取”以主业为核心“的组织框架，未来调整为”战略业务单元“的模式实行”渐进式“改革，但逐步加快改革的步伐集中主要精力实施主业的转型，同时适当地培育和扶持物流业务的发展SHA-4309-05496-12-32-x.PPT11Lines战略方向的确定决定了企业管理模式和组织结构的选择有利于主业转型和新支柱的培育和发展高效而精简以”最大限度满足客户需求“ 为目标能够促使”知识“的不断积累和共享 ”以知识为基础“的组织结构能发挥大公司的优势并拥有类似小公司的灵活性有利于公司内部培养企业家精神总部组织结构适应发展战略的总部组织结构设计原
13、则SHA-4309-05496-12-32-x.PPT12B.组织结构现状评估SHA-4309-05496-12-32-x.PPT13Lines对东方创业现有组织体系的评估主要从三个层次进行组织体系评估的三个层次层次1公司治理结构政府集团董事会层次2组织结构结构职能岗位设置人员安排层次3下属控股/参股企业的管理和控制模式管理模式效果管理幅度企业文化系统SHA-4309-05496-12-32-x.PPT14B1.公司治理结构SHA-4309-05496-12-32-x.PPT15Lines作为一家国有上市公司，东方创业在多个利益主体的控制或影响之下，同时扮演着三种角色资料来源：东方创业，罗兰贝
14、格分析政府股东 东方创业董事会角色1角色2角色3东方集团其它股东角色1国有企业角色2东方集团的控股子公司角色3董事会领导下的上市公司SHA-4309-05496-12-32-x.PPT16Lines政府、东方集团、股东等利益主体对东方创业的影响或控制涉及业务、财务、人事、分配等方方面面Back-up政府的影响东方集团的影响下达年创汇指标在配额招标中提出要求规定年工资额度指定财务软件影响公司人事任命分派年创汇指标在配额招标和配额使用中提出要求费用分摊要求上报财务信息影响公司招聘和人事安排影响公司分配方案影响东方创业高层的薪酬股东通过董事会的控制战略方案决策高层人事任免分配方案决策重大投融资项目决
15、策资料来源：东方创业，罗兰贝格访谈整理SHA-4309-05496-12-32-x.PPT17Lines由于这三种角色对企业经营目标的要求大相径庭，甚至相互冲突，因而使得东方创业在经营活动中显得无所适从资料来源：罗兰贝格分析三种角色的经营目标东方集团的控股子公司董事会领导下的上市公司国有企业遵守并贯彻政府政策接受政府管理，促进行业发展实现国有资产的保值增值承担社会义务，缓解就业压力缩小贫富差距完成投资回报目标完成下派指标承担子公司义务接受母公司的管理和控制股东价值最大化执行董事会决议SHA-4309-05496-12-32-x.PPT18Lines长远来看，这种经营目标上的冲突所带来的负面效应
16、会极大地影响各个主体的利益资料来源：罗兰贝格分析经营目标的冲突导致与资本市场需求(股东利益最大化)相悖离的经营行为导致与客户需求相脱节的非市场化行为导致经营者的短视行为产生“多头领导”，董事会没有真正代表股东行使权力1234造成经营成本过高，企业负担太重造成决策速度缓慢挫伤经营者和员工的积极性培养不良的企业文化1234不利于东方创业顺利转型不利于东方创业构建核心竞争力从长远来看，政府、东方集团、其它股东、东方创业及其员工的利益都将受到影响SHA-4309-05496-12-32-x.PPT19B2.组织结构SHA-4309-05496-12-32-x.PPT20Lines对组织结构的评估将从六
17、个主要方面进行组织结构结构沟通企业文化系统职能和岗位设置管理幅度组织结构评估SHA-4309-05496-12-32-x.PPT21Lines东方创业现有组织结构具有很大的重整潜力资料来源：东方创业，罗兰贝格分析欧洲部总经理副总经理财务总监襄理单证储运部财务部品牌设计中心业务发展部内贸部进口部监察审计部证券部投资发展部纪委信息部行政综合办宣传部党委办公室物业管理中心亚非部美洲部评价职能型组织和区域型组织形式并存主次业务不分明党政组织体系也存在压缩潜力组织结构SHA-4309-05496-12-32-x.PPT22Lines业务部门的设置不能体现“以客户为导向”的原则资料分析：罗兰贝格分析 业务
18、组织形式划分标准评价按地区按产品(服装/床上用品)按贸易类型(出口/进口/内贸)多元划分标准造成部门林立划分标准不一造成部门间职能的重复按地区无法向跨国客户提供一揽子服务可能造成内部竞争业务之间的协调效应少主管副总美洲部一科部门科室欧洲部亚非部进口部内贸部业务发展部二科三科四科五科六科七科八科九科十科SHA-4309-05496-12-32-x.PPT23Lines现有业务部门关键岗位的职能设置不能形成有效的客户开发系统资料来源：东方创业，罗兰贝格分析关键岗位职能设置中存在的问题和后果业务部长外销员业务科长存在问题后果不非常直接参与业务，但现有“签字”制度无法实现对业务、对客户资源的有效控制大
19、部分精力消耗在财务对帐和日常琐事的管理上身兼双重角色 对自己原有客户仍充当外销员角色 科内管理者外销员既掌握客户资源，又涉及工厂选择，拥有相对较大的权力，有些甚至部分取代面料员、成品员的职能外销员在选择工厂时公司的控制力度不够控制客户资源客户开发中个人意图起主导作用，难以与公司的战略规划相吻合各人依靠自身的经验进行客户开发岗位职责定义不清晰客户开发中个人意图起主导作用，难以与公司的战略规划相吻合职位架空，未真正发挥管理和控制的作用事实上虚增了管理层次SHA-4309-05496-12-32-x.PPT24Lines东方创业没有形成“大公司”的优势，仍然倚靠外销员/科长的“个人英雄主义”进行客户
20、开发和管理，缺乏维持整个公司的良性运作的系统“以外销员为龙头”的业务运作系统外销员/科长客户货物运输面辅料采购加工厂选择 缺乏标准化的客户开发程序 外销员/科长的个人信誉起关键作用 没有客户开发的计划 依赖于每个业务员的市场知识 没有建立客户管理系统(信息，客户评价等) 依靠外销员/科长的个人知识/信息 公司没有良好的信息系统做支持 缺乏加工厂的评价指标体系 没有形成sourcing的能力 每个科的面料员负责 科与科之间缺乏沟通和协调 外销员有时也干涉面料的采购 缺乏良好的信息系统作为支持 没有建立面料厂的选择标准体系 目前由单证储运部负责联络 客户指定货代情况下，东方的功能实际已经很弱 在选
21、择货代公司时缺乏良好的评价体系 SHA-4309-05496-12-32-x.PPT25Lines职能弱化和关键职能的空缺是东方创业职能设置上最严重的问题资料来源：东方创业，罗兰贝格分析 职能设置情况典型职能问题重要职能1职能不全职能交叉职能弱化职能错位销售营销采购财务人事客户开发客户管理跟单操作面料采购供应商管理成品采购财务分析和控制会计核算应收应付管理薪酬福利晋升考核培训招聘1234SHA-4309-05496-12-32-x.PPT26Lines资料来源：东方创业，罗兰贝格分析 Backup职能分布情况典型职能问题重要职能职能不全职能弱化职能交叉职能错位客户开发的职能主要由外销员承担外销
22、员凭个人意图进行客户开发科长、部长、主管经理未提供有效支持或培训质量控制职能弱化，倾向于客户自行安排质控销售/营销采购跟单操作客户开发客户管理成品采购面料采购供应商管理没有客户信用评级制度没有客户信用水平和经营情况跟踪手段没有完善的客户管理方法尚未建立各业务部门共享的供应商信息库尚未建立动态的供应商能力评价和筛选体系尚未建立统一的价格和生产安排系统越来越多采用来料加工，进料加工的贸易方式1234SHA-4309-05496-12-32-x.PPT27Lines资料来源：东方创业，罗兰贝格分析Backup职能分布情况典型职能问题重要职能职能不全1职能交叉职能错位职能弱化234财务人事会计核算薪酬
23、福利晋升财务部门仅向业务部门提供简单的财务分析和咨询服务不能有效地支持经营决策应收应付管理财务分析和控制考核培训招聘仅具备单证流转和信息提供的职能未能对付汇收汇进行有效的跟踪和控制收汇职能分散在单证储运部和财务部两个部门中收汇和付汇分部门负责，未能统一管理缺乏准确，连续的人员需求计划能力考核方面仅有针对中层干部的素质考核业务考核方面，没有针对各部门、各个岗位的合理可行的考核指标体系各岗位招聘的最终决定权在于总经理，而非主管上级培训由专门的培训小组计划并组织，而非了解人员培训需求的人力资源部决定权在于经理级或上级，而非依据考核结果SHA-4309-05496-12-32-x.PPT28Lines
24、东方创业在岗位设置中错误地遵循了“因人设岗”的原则资料来源：东方创业，罗兰贝格分析举例业务部岗位设置美洲部部经理核价科长外销员货源员成品员综合员审单打单报关单证组长副科长批单开单合同管理商检价格欧洲部亚非部 虚增岗位，掩盖冗员 业务操作非标准化 增加业务环节，降低流程效率SHA-4309-05496-12-32-x.PPT29Lines管理幅度过宽或过窄等现象同时存在，合理的职责划分是未来组织结构设计中的重要问题资料来源：东方创业，罗兰贝格分析管理幅度总经理副总经理普通员工部门经理：平均：最高：最低13105151013011669.69.644评价中层管理干部过于庞大，直接造成副总经理的管理
25、幅度过宽中低管理层均存在比较严重的冗员现象不同部门中层管理干部的管理幅度存在较大的差别-职责分配上的不均匀减少冗员和精减机构是提高组织效率的重要途径SHA-4309-05496-12-32-x.PPT30Lines“冗员”是影响东方创业组织效率的关键因素Backup“冗员”程度 1)内部访谈结果781561/3-1/2冗员业务部门管理部门1/2冗员110221约200人的冗余1)基于访谈结果“我的部门只需要一半的人员就能满足现在的业务需求”-某部门经理“我们公司只有1/3的人在干活”-某外销员“有些部门的存在与否对整个公司不会有太大的影响，因为这些人根本就不能做事”-某管理部门经理“我部门现在
26、有这么多人并不是因为我需要这么多人，而是公司安排给我这么多人，我没有选择”-某管理部门经理资料来源：东方创业，罗兰贝格分析SHA-4309-05496-12-32-x.PPT31Lines信息沟通的总体效果偏低，有关公司发展的重要信息的沟通尤其不顺畅主要信息的沟通效果您对以下有关公司信息的了解程度如何？样本=310不了解非常清楚12345评价标准公司的战略和发展目标实现公司发展目标的步骤及措施中国服装进出口贸易形势及前景市场竞争环境公司总体经营状况公司资本运作情况公司经营运作的基本原则公司内部管理管理层的重要决策或公司重要事件先进个人业绩：重要信息12345678910资料来源：东方创业问卷调
27、查结果，罗兰贝格分析SHA-4309-05496-12-32-x.PPT32Lines东方创业内部信息沟通渠道较为单一，且使用效率较低，这是造成某些重要信息沟通不畅的主要原因资料来源：东方创业问卷调查结果，罗兰贝格分析正式会议上司个别传达其它非正式信息途径内部媒体信息库、知识库其它正式途径沟通渠道重要信息的沟通渠道公司的战略和发展目标管理层的重要决策或公司重要事件公司经营运作的基本原则实现公司发展目标的步骤和措施上司个别传达公司信息发布同事闲谈内部知情人透露内部媒体其它外部途径无SHA-4309-05496-12-32-x.PPT33Lines“官僚型文化”将阻碍东方创业实行战略性转型文化类型
28、反应速度慢快厌恶敢于冒险对风险的态度权变型文化“企业家精神”文化空想型文化官僚型文化SHA-4309-05496-12-32-x.PPT34Lines“企业家精神”文化尤其适合于快速变化的环境Back-up四种文化的特征“企业家精神”文化权变型文化不只是快速地对环境变化作出反应，而且积极鼓励创新目标明确，作风雷厉风行敏感，且具有极强的适应性和应变能力明哲保身，圆滑世故，保守空想型文化官僚型文化激进，执着，自以为是封闭，不愿正视变化反应速度慢“和事佬”作风，重人情，重关系追求稳定，对变革存在很大惰性SHA-4309-05496-12-32-x.PPT35Lines缺乏统一的系统已经严重影响了公司
29、的运作效率，并导致很高的运营成本内部系统人事系统财务系统业务系统相互融裂的系统导致信息的时滞、不完整或失真影响业务的运作效率需要投入大量的人力进行几个系统的沟通/协调工作容易出现“推诿”之现象SHA-4309-05496-12-32-x.PPT36Lines由于在管理信息平台、沟通机制和预算及控制体系三方面设置上存在诸多的缺陷，东方创业目前的管理控制体系发挥不了其应有的作用，已不足以支持未来业务的转型财务和业务管理信息系统的设置没有充分考虑到对业务管理的控制要求财务和业务管理信息系统互相独立，信息的交流和整合存在很大的障碍，业务合同管理过于薄弱缺乏整合的管理信息平台财务部门及业务部门都不能保证
30、向对方及时提供相应的财务及业务管理信息，支持对方工作的开展财务及业务部门对对方的信息需求缺乏理解，实际操作中不够重视缺乏规范的沟通机制没有形成对各个部门及下属公司的清晰责任中心定位体系(成本、收入、利润率或投资中心)没有制定系统完整的年度业务计划及相应的控制体系没有形成完整的财务预算体系以及相应的数据归集及分摊的管理制度缺乏完整的预算及控制体系整体业务控制能力过于薄弱，难以对业务转型中的发展机遇及风险进行有效的控制不能支持真正意义上的以业绩为依据的绩效考核体系，难以激励员工为艰巨的业务转型付出努力SHA-4309-05496-12-32-x.PPT37Lines由于缺乏规范的沟通机制，使财务与
31、业务部门对各自的管理信息需求缺乏主动的了解和配合，实际操作中表现出不重视倾向，难以弥补信息系统独立设置所造成的隔阂“业务部门根本不了解财务部门的附加值究竟是什么”“他们不懂财务，教都教不会”“他们不重视现金流预测，缺乏基础知识，数据不准，几乎每天都要调整，失去预测的意义”财务部门“他们没有服务意识，凡事都要去求他们”“我们在火里，他们在水里”“因为怕受到影响，有意见我们也不敢提”“付款次序的安排没有充分考虑到客户的重要性，只能靠个人关系去想办法”“给财务部门的进、出仓单每二、三个星期送一次就足够了，但我的银行存款余额必需每天都要通知我”业务部门SHA-4309-05496-12-32-x.PP
32、T38Lines贸易业务合同及其相关信息分别分布在财务及业务管理信息系统中，但由于系统相互独立，双方要花费大量精力和时间进行沟通和协调，但依然无法保证信息的准确性和及时性管理信息系统财务管理信息系统业务管理信息系统没有及时得到完整、准确的业务及相关合同信息，无法根据业务及相关合同的内容以及其执行状况及时进行相应的财务风险控制 大量先出后进业务操作的存在，以及所得到的业务合同信息中缺乏确切采购成本，造成财务部门在销售成本核销时只能凭经验估计 财务部门所得到的业务合同信息不够完整，缺乏确切的佣金数额，实际操作中只能以摊销的方式进行事后处理，不符合权责发生制没有将配额成本的核算与实际发生额衔接起来，
33、采用平均分摊的方式进行处理，信息的准确性受到影响不能及时更新业务及相关合同的调整所对应的信息系统内相关记录并及时通知财务部门，致使业务及相关合同的管理效率下降不能及时得到与业务及相关合同执行进度对应的资金收付状况信息，无法准确、及时地安排相应的调整不能及时得到各业务单元各自的银行存款余额数额，缺乏准确历史数据作为分析基础，资金调度盲目没有完整的客户信息库及供应商信息库，针对性的财务分析亦无法开展，则相应的业务调整无法准确决策和及时落实SHA-4309-05496-12-32-x.PPT39Lines由于过于注重对财务结果而非业务操作过程的管理和控制，导致由于财务信息的整理和反馈与业务操作的具体
34、环节相脱节，致使财务信息失真，管理控制体系失去作用利润由于在销售收入、成本费用及出口退税在核算及分摊方面都存在不准确，导致总体及各个业务、区域、客户的利润核算都存在不同程度的失真出口退税由于对业务操作的具体情况不了解，导致退税金额不能确定，税金成本的分摊不核算到具体的合同，而采用平均分摊的方式费用费用的核算在费用的归集上没有明确、系统的管理办法，费用的考核与使用相分离，费用的分摊机制不透明，致使被考核单元的业绩不能得到准确反映销售成本销售成本的结转普遍采用根据经验估测，而非根据实际情况进行核算配额成本没有核算到相应的贸易业务合同，而采用平均摊销的方式进行核算佣金的核算在时间上滞后，没有与销售成
35、本的核算同步进行销售收入无法根据业务合同的实际内容及执行的实际进度，预提销售收入，使销售收入与取得销售收入的时间确切对应主要财务信息SHA-4309-05496-12-32-x.PPT40Lines东方创业目前的预算及控制体系基础工作薄弱，没有形成完整的年度业务计划及相应的财务预算编制、汇报和控制体系，采用的指标过于简单，难以保证公司发展战略的实施定位体系没有形成统一的成本、收入、利润及投资责任中心定义没有按照组织结构的设置及相应职能的分布确切定义公司各个层次、各个组织单元的责任中心定位没有制定相应的考核范围及侧重点，并将其融合到公司的财务核算和控制体系中财务预算没有形成系统的年度财务预算没有
36、形成支持年度财务预算制定和实施的相应费用预算、控制、分摊以及内部结算的管理方法，对管理和业务部门都造成了诸多的负面影响没有形成基于责任中心定位体系制定年度财务预算，并进行相应的汇报、分析和控制的管理方法业务计划没有形成系统的年度业务计划没有形成年度业务计划的编制、汇报、分析和控制的完整体系SHA-4309-05496-12-32-x.PPT41Lines“财务管理型”的业务计划模型将成为未来战略转型的主要障碍之一“财务管理型”的业务计划模型产生的问题公司总体业务缺乏战略性指导(例如：战略客户的确定和开发)各业务部门的操作模式存在很大的差别容易导致短视的行为不利于未来的战略转型业务部门之间甚至存
37、在业务交叉公司的整体优势得不到发挥计划缺乏详细的可行性论证从上而下根据历史的业绩定下一年总目标和各业务部分目标政府的创汇指标从下而上各业务部门上报业务总目标创汇收汇利润配额使用费“经营目标责任书”SHA-4309-05496-12-32-x.PPT42Lines业务计划的制定应该与战略规划缺乏紧密的结合业务计划制定和实施流程依据建议整理分析初审核修改决策实施监督Back-up财务部投资部各业务部总经理室材料准备战略规划业务发展目标计划汇总投资计划与总目标的差距分析评判可行性修改投资计划修改业务目标董事会审批开展投资活动开展业务活动监督进展情况是否董事会提供信息SHA-4309-05496-12
38、-32-x.PPT43Lines东方创业目前的管理控制体系不能从不同维度对业务经营状况进行综合、全面的分析，难以对业务转型过程中的发展机遇及风险进行有效的控制总体经营业绩国料来料加工代理业务服装梭织服装女装客户维度业务方式维度产品维度单个客户细分客户群客户群SHA-4309-05496-12-32-x.PPT44B3.下属控股/参股企业的管理和控制模式SHA-4309-05496-12-32-x.PPT45Lines由于涉足非常多的领域，东方创业下属控股/参股子公司的管理复杂度相当高(1)主要控股/参股子公司浦东公司荣恒公司经贸货运佳达货运闵行公司高南公司白鹤公司瑞恒公司嘉利辅料凯文西服交大学
39、子鲲鹏投资123456789101112实际投资额(万元)股权比例所处行业1,0216,2386,1192,2612,0502,7137333001,6371,739808,459100%62%72%35%90%80%100%75%70%50%19%15%服装外贸贸易货运代理货运代理服装生产和外贸服装生产和外贸服装生产和外贸化妆品纺织服装生产风险投资医药资料来源：东方创业内部资料，罗兰贝格分析SHA-4309-05496-12-32-x.PPT46Lines由于涉足非常多的领域，东方创业下属控股/参股子公司的管理复杂度相当高(2)主要控股/参股子公司华安证券华创信息江阴申鹏交通银行海通证券丝金
40、东展东堡东利金豪六团东方恩瓦德131415161718192021222324资料来源：东方创业内部资料，罗兰贝格分析实际投资额(万元)股权比例所处行业95,6701,00025,00019,69392,8002,4885734359936192777641,2889.93%30%8%5%5%25%35%33%10%25%16%16%33%金融电脑配件进出口包装材料金融金融服装贸易服装加工服装加工服装加工服装加工服装加工服装加工服装生产和贸易25SHA-4309-05496-12-32-x.PPT47Lines东方创业对不同类型的下属控股/参股子公司采取的管理方式有所区别资料来源：东方创业，罗
41、兰贝格分析成立董事会，派出董事长外派管理人员职能部门对口管理下达经营指标日常经营指导工贸公司货运代理贸易服装加工相关行业非相关行业控股子公司参股子公司SHA-4309-05496-12-32-x.PPT48Lines外派中高级管理人员直接参与经营管理外派人员的 薪酬和任免由总部控制每年通过董事会制定经营指标定期检查完成情况投资部为每个子公司设立联络员投资部对子公司重大投资进行控制财务部跟踪收集子公司财务信息行政办公室跟踪收集子公司经营信息派出董事长或参与董事会通过董事会表达股东意见非正式业务沟通及经营指导东方创业对下属子公司的管理和控制主要通过五种途径进行董事会管理日常经营指导外派人员经营指标
42、管理职能部门对口管理东方创业对下属子公司的管理和控制资料来源：东方创业，罗兰贝格分析12345SHA-4309-05496-12-32-x.PPT49Lines对于现有子公司，东方创业基本上根据公司法规定统一采用董事会决策的管理机制经营跟踪及决策机制资料来源：东方创业内部资料，罗兰贝格访谈结果财务部东方创业股份公司投资发展部行政办公室子公司董事会高管层东方创业外派高管人员财务部行政办公室派出董事(长)决策提交方案财务报告(月财务报表及审计报表)下发文件业务报告(月业务报表)重要投资项目审批业务沟通及咨询东方创业机构或部门子公司机构或部门法定流程东方创业内部流程SHA-4309-05496-12
43、-32-x.PPT50Lines对下属子公司的管理消耗了东方创业高管层大量的精力，但是，由于缺乏明确的投资战略和原则，导致对子公司的管理手段并未真正发挥作用投资时没有明确的战略、原则和投资金规划投资后管理缺乏相应的依据和标准对投资效果没有跟踪和评价体系对外派人员没有完善的考核体系和奖惩办法对子公司经营指标完成情况的跟踪留于形式缺乏有效的风险管理缺乏投资退出机制与战略目标不相符不理想的投资回报流动性差未来存在比较大的风险资料来源：东方创业，罗兰贝格分析SHA-4309-05496-12-32-x.PPT51Lines东方创业现有财务性投资缺乏良好的规划和系统的指导Back-up董事会投资决策委员
44、会高管层投资发展部财务部人力资源部监察审计室依据提出分析审核决策实施管理材料准备业务发展目标行业信息/投资信息审核项目投资项目放弃项目管理财务信息项目可行性分析决策通过否决否决提交通过资料来源：东方创业，罗兰贝格分析SHA-4309-05496-12-32-x.PPT52Lines东方创业现有投资决策流程的注解依据提出分析审核决策实施管理Back-up投资发展部收集投资信息，识别和初步筛选投资机会投资发展部对有潜力的投资机会进行可行性分析和论证，提交项目建议书由外聘专家及内部高管人员组成投资决策委员会，对投资发展部提交的项目建议书进行无记名投票，2/3以上通过才可交董事会决策董事会作出决策，通
45、过、否决或修改项目建议投资发展部根据董事会决议，实施项目投资或放弃投资发展部对已投资项目进行跟踪和项目管理投资发展部制定投资计划，确定投资方向资料来源：东方创业，罗兰贝格分析SHA-4309-05496-12-32-x.PPT53C.关键业务流程SHA-4309-05496-12-32-x.PPT54Lines东方创业目前的出口业务流程可分为三个主要环节资料来源：罗兰贝格分析谈判与合同签订合同的执行结算询价与报价打样谈判、合同评审与签订分供方安排生产与质量控制出运结算与退税SHA-4309-05496-12-32-x.PPT55Lines目前业务流程中存在的最核心的问题是流程的反应速度太慢流程
46、反应速度月主要流程步骤周合同执行谈判与合同签订结算询报价成本预估合同评审合同签订面辅料采购打样面辅料采购生产面辅料进出仓成品加工打样成品加工生产报检成品进出仓制单接单托运审单收汇结汇外汇核销、退税、报核1212345678917天37天37天1天打样生产1周1个月1天打样1周生产1周3最短时间最短时间最长时间资料来源：东方创业，罗兰贝格分析SHA-4309-05496-12-32-x.PPT56Lines降低流程的复杂度、完善关键环节的功能，以及建立良好的业务运作系统是东方创业提高流程反应速度的关键流程反应速度的影响因素影响流程反应速度的典型因素不必要的流程环节不合理的控制软硬件设施落后(如：
47、业务运作系统)功能不完善(如：面料采购和工厂选择、评估)决策速度慢信息沟通的效率低，准确性差员工工作效率低/服务意识差1234567不符合非常符合12345与东方创业的符合程度资料来源：罗兰贝格分析SHA-4309-05496-12-32-x.PPT57Lines“过度控制”/“不合理控制”也是造成流程速度降低的主要原因举例谈判与合同签订流程谈判与合同签订流程合同评审与签订询价、报价和打样核价员客户外销员面料员成衣厂面料厂签字确认签字确认填写成本预估/合同评审表询价报价，样品询价报价样品 询价报价，样品询价报价打样控制流程业务操作流程合同评审科长部长主管副总财务部单证储运部行政综合办SHA-4
48、309-05496-12-32-x.PPT58Lines但事实上，东方创业现有控制流程并不能达到有效控制的目的举例谈判与合同签订流程中的控制控制内容控制手段效果主要问题外销价格/成本向面料厂的询价由面料员经手，最终面料采购价格由面料科长谈判确定执行成本预估制度，设置核价员审核外销成本合同风险执行合同评审制度业务部门负责评审客户资信及合同内容特殊合同，由单证储运部评审装运条款特殊合同，由财务部评审结算条款特殊合同，由行政综合办法律室评审合同条款的规范性、合法性、有效性按合同金额，分别由科长、部长、主管副总负责合同签字权力分散，保证了报价的公允性，但大大增加了操作环节，且不能保证价格最优合同签字负
49、责人未接触过客户，对客户真实资信情况不了解易出现外销员利用合同评审和签字制度逃避责任的现象资料来源：东方创业，罗兰贝格分析12SHA-4309-05496-12-32-x.PPT59Lines软硬件设施落后已经成为影响流程效率的重要原因缺乏一体化公司运作系统的支持信息沟通只能通过人工方式进行大量的单证制作、流程和电脑录入工作为保证正确性，而制定并执行额外的审核审批程序流程速度低下资料来源：罗兰贝格分析SHA-4309-05496-12-32-x.PPT60Lines由于流程缺乏适应性和灵活性，而导致某些不必要环节存在，增加了业务操作的复杂程度，延缓了流程速度面料进出仓成衣进出仓举例资料来源：东
50、方创业，罗兰贝格分析面料厂成衣厂面料员单证储运部财务部1九联单(进仓单)1 交货2出仓单5收款5付款4签字后，交还第四联3流传九联单(29联)和出仓单4配仓，第六、七联存档，流转九联单(二、三联)和出仓单面料/成衣实际进出仓的情况已经很少发生九联单(出仓单)的存在意义已弱化为“付款凭证之一”，但其流转过程仍十分复杂成衣厂成品员核价员报验员商检局财务部单证储运部综合组1商检预报单3商检预报单3 通关单1装箱单九联单(进仓单)发票2成品质量检验单九联单发票九联单发票37 出仓单6装箱单出仓单5通关单2装箱单，九联单8付款SHA-4309-05496-12-32-x.PPT61Lines东方创业在客
