1、出版社: 机械工业出版社出品方: 华章经管出版年: 2022-1读书笔记作者：战略投资资料君组织的力量增长的隐性曲线组织系列解读书页封面位置张丽俊 著读书笔记丨Vol.001战略投资资料君：用PPT创造价值2战略投资资料君PPT读书笔记作者简介-张丽俊（Cherry）p 创业酵母创始人，酵母咨询创始人，知名组织创新专家，前阿里巴巴集团组织发展专家。p 阿里巴巴十年陈，曾任职于B2B事业部、集团湖畔学院和组织部，”从业务管理者成长为组织发展专家的跨界管理者”。p 2014年底创办创业酵母，累计服务超过5000家各行业领军企业，曾担任飞鹤乳业、双胞胎集团、益丰大药房、人保金服、首钢基金等大型产业集
2、团的战略及组织发展顾问。p 组织创新领域知名专家，2018年推出“组织创新大课”，累计已服务1000多位优秀企业家，学员来自各行业领军企业，包括科大讯飞、宜家家居、贝壳找房、洽治食品、老乡鸡等。p 2020年初推出“企业在线化转型”系列在线课程，帮助企业开展创新业务转型，超600万人次在线学习。 2020年3月，推出“蹲马步管理工作坊”线上管理实战训练营，来自全球十几个国家3000余家企业的近8000名管理者在线深度参与学习训练。本书谨献给我的导师，以及给予过我帮助和支持的企业家客户。特别要感谢我身后最坚实的靠山我的团队，这就是组织的力量！3战略投资资料君PPT读书笔记本书简介-小企业经营业务
3、，大企业经营组织p 我们正在经历一个剧烈变革和转型的时代，中国的民营企业平均寿命不超过2.5年，而活下来的企业中能够持续增长的不足十分之一，组织发展跟不上业务发展已经成为企业永恒的难题。p 通过对数千家企业的长期研究，揭开了企业保持良性增长的秘密，对不同生命周期企业发展的特性进行了总结，提供一整套帮助企业打天下的营运系统，详细地解答了企业管理者主要关注的七大问题：企业如何才能基业长青？初创期的企业如何生存发展？快速成长期的企业如何搭建管理体系？成熟期的企业如何变革转型？鼎盛期的企业如何激活组织活力？如何规避企业运营中的四大断裂？未来的管理者应该具备怎样的素养与能力？p 本书所述观点、方法工具以
4、及案例均来自真实的企业管理场景，适合企业的各级管理者用于提升管理认知，提高管理效能。如果你对管理的本质充满好奇，对管理的实践渴望精进，那么你将在本书中找到答案。4大咖推荐（1/2）飞鹤的精神是永进无潮、行胜于言。作为企业家，我经常思考的是，如何让企业跨越商业的浪潮持续良性增长，如何让企业有能力参与世界级竞争，并不断看到生机和未来。组织创新是我一直探索的方向，每次与张丽俊女士交流，我都能收获很多新的思考和启发。现在，她把这些宝贵的实践经验和对管理体系的思考写进了这本书里，它值得每一位踏实做实业的企业家和管理者反复研读。冷友斌飞鹤乳业董事长组织能力是企业的生命力，战略牵引业务，业务牵引组织，组织牵
5、引人才。推荐张丽俊的组织的力量，它可以帮助你理解组织如何促进企业生生不息地发展。 刘德小米集团合伙人、组织部部长这个世界上，没有完美的管理理论，只有适应当下的外部环境和内部能力的方法。创业期、成熟期、衰退期，每个阶段都不一样，创业者最容易犯的错误是“跨期学习”，结果把自己折腾死。建议你读张丽俊的这本组织的力量，它可以帮助你理解不同阶段的组织形态，以及相匹配的组织可能会给你带来的力量。刘润润米咨询董事长、微软前战略合作总监、互联网转型专家5大咖推荐（2/2）再好的战略都需要组织来实现，打造健康、美好的组织应该是所有企业家的长期使命之一。推荐张丽俊的组织的力量，它可以帮助你更好地理解组织，建设组织
6、。冯大刚36氪联席董事长、CEO做企业，短期看产品，长期看组织。推荐你阅读张丽俊的组织的力量，它可以帮助你理解企业长期可持续发展之道。 余建军喜马拉雅CEO组织力的重要性远胜战略力，阿里巴巴老同事丽俊以创业酵母为平台，帮助众多创业企业提升组织力。组织的力量一书基于实战，相信能够造福更多无缘参加创业酵母课程的创业者。卫哲嘉御资本董事长6战略投资资料君PPT读书笔记精彩页面7战略投资资料君PPT读书笔记目录汇总第1章基业长青的秘密 为什么基业难以长青：商业发展的非连续性 基业如何长青：寻找企业发展的第二曲线 增长的路径：“剩者为王”组织的价值：“慢就是快”第2章隐性曲线：可复制的组织能力 什么是隐
7、性曲线 阿里巴巴飞跃：“天晴时修屋顶” 微软复兴：“开着飞机换引擎”第3章组织创新：穿越企业生命周期的隐性曲线 初创期：活下去才是硬道理 快速成长期：在混乱中建体系 成熟期：在痛苦中变革 鼎盛期：跨界与共生第4章四大断裂：组织创新的窘境 个人梦想与组织使命的断裂 事与人的断裂 局部与整体的断裂 现在与未来的断裂 小测试：四大断裂的场景化案例诊断第5章酵母天地图：企业打天下的营运系统 企业文化系统 业务营运系统 组织保障系统 天地图的三层逻辑第6章愿有多大，路有多长 领袖与管理者 个人职业发展01基业长青的秘密 为什么基业难以长青：商业发展的非连续性 基业如何长青：寻找企业发展的第二曲线 增长的
8、路径：“剩者为王” 组织的价值：“慢就是快”9开篇思考-为什么基业难以长青123为什么基业难以长青？2019年，中国人民银行（央行）和中国银行保险监督管理委员会（银保监会）共同发布的中国小微企业金融服务报告（2018）显示，国内中小企业的发展周期基本在3年左右，创办3年之后依然可以维持正常经营的企业只占总数的1/3。据美国财富杂志报道，中国的中小企业平均寿命仅2.5年，集团企业平均寿命也不过78年。真正活过10年的企业是极少数的。即便是在上一波商业浪潮中获得巨大商业成功的国内外知名企业，因为没能抓住下一波浪潮中的机会而衰落甚至倒闭的，也随处可见。1994年，美国管理学家吉姆柯林斯和杰里波勒斯在
9、他们的著作基业长青中，就第一次提出了这个备受关注的命题：如何建立一个伟大并长盛不衰的公司？2020年，受新冠肺炎疫情冲击，维多利亚的秘密（Victorias Secret）英国公司关闭英国的25家门店，宣布破产清算。2020年5月，全球知名租车公司“百年老店”赫兹（Hertz）迫于经营压力，申请破产保护。2020年6月，全球最大的保健品零售商健安喜（GNC）向法院提交破产保护。2020年7月，日本零售巨头无印良品（MUJI）的母公司良品计划宣布，其美国子公司已申请破产保护。2020年8月，世界最大的海上钻井平台承包商瓦拉里斯公司（Valaris Plc）申请破产。2021年1月29日，海航集团
10、因不能清偿到期债务，被迫宣布将破产重整。纵观整个世界，一个企业的非连续性发展是常态还是非常态？答案显而易见，哪怕是曾经站在行业顶峰的巨头，大部分也难逃衰败的宿命，只有极少数企业可以跨越商业浪潮的非连续性，基业得以长青！要揭开基业长青的秘密，让我们先来了解一下企业的发展为什么是非连续的，背后的本质是什么。101997年、2007年、2017年全球市值排名前10企业 在19972017年的20年里，全球产业发展的风向标一直在不断变化。 19972007年，全球的主流产业是能源、银行和制造业； 2017年，传统能源垄断企业辉煌不再，民营企业开始如日中天，其中科技企业的表现尤为抢眼。 每一个10年，产
11、业发展的风口与上一个10年相比都有巨大的变化，换句话说，产业的发展具有明显的非连续性。 在这20年的商业发展过程中，能够始终保持在市值榜单前10名的只有两家公司，一家是埃克森美孚，另一家是微软。埃克森美孚作为一家能源企业，本身的发展就具备一定的特殊性，从这个角度来说，微软是更好的学习样本。而且，在过去的20年里，微软市值超过5000亿美元，并且在三任不同CEO（首席执行官）的带领下，成功实现了变革。除了埃克森美孚和微软以外，榜单上的其他企业，一直都在发生变化。“花无百日红”，当年很多盛极一时的企业，在最近这10年之中，却逐渐衰落。由此可见，在全球范围内，产业的发展呈非连续性倾向。p “理解和判
12、断我们到底在什么样的时代，面临什么样的机会和挑战，是战略决策的第一步”，更是组织创新的第一步。全球产业发展的非连续性11中国改革开放40多年经济发展的非连续性p 曾鸣在智能商业一书中，将今天中国企业所处的商业时代称为三浪叠加的时代。p 线下交易、在线化、智能化三波浪潮同时存在，身处每一浪的企业都感受到了巨大的市场挑战和不同的经营压力。如果你的企业目前处于第一浪，那么你需要去追求的是，做一家百年的小而美企业。首先，你需要真正去提高产品和服务的质量。其次，你要“择良木而栖”，即寻找新的流量平台。在线化、智能化的出现，使企业拥有了多个完全不同的流量平台可选择。比如，如果你是哈尔滨商场里卖红肠的商家，
13、那么当线下商场流量越来越少时，你就需要寻找新的流量平台，如淘宝、抖音、快手、小红书等。面对三浪叠加的商业环境，处于第一浪的企业该如何谋生存和发展？12科技40年发展的非连续性20世纪80年代：硬件科技的10年20世纪90年代：软件科技的10年21世纪头10年：PC互联网的10年21世纪10年代：移动互联网的10年代表企业：IBM、联想、华为、海尔微软、甲骨文、金山、用友网易、搜狐、新浪、阿里巴巴、腾讯、百度腾讯、阿里巴巴、今日头条、拼多多、美团历程20世纪80年代，整个商业环境出现了以硬件为核心的10年发展。当时，中国出现了联想、华为、海尔等一批新兴企业，全球则出现了IBM、东芝、西门子等一系
14、列优秀企业。20世纪90年代，国内一批优秀的软件公司快速崛起，如用友、金蝶、金山等，国际上Adobe、微软、甲骨文等成为著名的软件企业。这标志着软件时代的真正到来。互联网技术成为推动经济发展的强大动力，推动了一大批优秀互联网企业的诞生，彻底改变了传统的生意模式和消费行为，推动中国经济进入了在线化时代。用户和流量入口逐渐从线下迁徙到线上。2010年，乔布斯在美国发布了跨时代的产品智能手机iPhone4，标志着世界开始进入移动互联网时代。随后，小米、微信先后发布，中国移动互联网时代正式开启。结论-昨日的龙头企业，今天已经排不进行业的第一梯队，甚至一些企业已经消亡在历史的长河中了。-时过境迁，今天这
15、些软件企业仅有少部分跨越了非连续性发展，找到了自己商业飞跃的第二曲线，成为全球商业巨头-从门户网站到搜索引擎，再到BAT三巨头，这波浪潮下诞生了许多市值至少百亿美元的独角兽公司。-移动互联网时代，用户渗透的速度更快，用户加速向移动端迁徙，这个阶段的企业用更快的速度在移动端跑完了“信息资讯、社交娱乐、电子商务”这三大赛道第一，用户一直在迁徙，从最早的线下门店到PC端，再到移动端，是科技的发展和进步推动了用户迁徙，改变消费者的消费场景和消费行为习惯。第二，科技的发展史同样是非连续性的。第三，用互联网思维和数字化来重构传统产业，成为下一波扑面而来的商业浪潮。回顾了商业发展的昨天，我们来大胆预测一下商
16、业的明天将会如何发展。纵观科技40年发展，得出三个结论：13回顾商业发展的昨天，我们来大胆预测一下商业的明天p 我们正身处一个剧变的时代，当我们看向未来的时候，发现未来商业浪潮的主旋律充满了不确定性：国际形势的不确定性，新技术的迭代与发展，人口红利的变化，资源红利的变化，流量红利的变化。这些不确定性一方面加剧了企业的变革，另一方面也带来了巨大的经济重构机会。1.未来商业的终极模式C（消费者）to B（企业），即企业可以根据消费者的需求来定制化生产，并且能够直接触达消费者。但这个模式的实现是一个不短的过程，需要一个中间业态来过渡，那就是C to S（服务平台）to B。我们正处于一个C to S
17、 to B的过渡阶段，消费者通过中间服务平台来采购产品，随着整个C to S to B的进程大大加速，中间商会越来越少，交易流程会越来越简化，越来越高效。2.大网络协同以前谈到组织的协同，我们大多指的是企业内部部门与部门之间或者部门内部的协同。我们发现，在未来商业中这种小协同会发展为大协同，我们不仅仅需要部门内部的协同、前中后台的协同，还需要跟企业外部的商业生态协同，你会发现协同无处不在。如果说前些年企业的在线营销都是建立在自己的私域流量基础上，那么从2021年开始，拥有私域流量的企业将会大量地在外部进行流量协同，也就是通过私域流量互换运营以进一步扩大用户数。p 我们展望未来，看商业的明天，企
18、业发展始终呈非连续性发展的态势，基业长青依然是一个很大挑战。p 在每一波浪潮下，所有的业务形态、消费需求、盈利模式、营销方式都不一样，这些业务变化的背后是组织的变化、迭代升级乃至变革。14基业如何长青：寻找企业发展的第二曲线p 查尔斯汉迪在第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长中讲道：在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。汉迪先生结合自己对人生“S型曲线”的研究，以及对无数企业长年累月的观察，提出了企业增长的第二曲线理论。汉迪先生关于第二曲线的几个核心观点。 建立企业第二曲线，时机尤为重要。因为“任何一
19、条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，持续增长的秘密是在第一曲线消失之前开启第二曲线”。企业中业务的创新转型，是企业第二曲线的开始。 为了保持不变，一切都在变化。汉迪先生提醒我们，情况总是会有变化的，只有第二曲线在第一曲线达到巅峰之前就开始增长，这样才有足够的资源承受第一曲线在第二曲线投入期的下降。这一切都是痛苦的，在企业里，这意味着削减员工数量和管理费用，进行组织架构调整，往往会涉及高级管理人员的更迭，而最为痛苦的是放弃一些原本珍爱的产品和市场。 改变的发生从全新的视角开始。对熟悉的业务要用全新的视角来看，这样才能开辟一条与之前完全不一样的新道路。现实就如汉迪先生思考的那样，“在商业领域中，信息经
20、济正演变为赢家通吃如果我们想拥有一个让未来造福于每一个人而非享有特权的极少数人的机会，由此可见，“在寻找第二曲线的路上，成功的管理者必须向死而生，另辟蹊径，一次次跃过那些由成功铺设的陷阱，开辟一条与当前完全不同的新道路，为组织和企业找到实现跨越式增长的第二曲线”。15第二曲线是企业永续经营的救命稻草，思考两个问题p 第一，我们的企业会从第一曲线自然过渡到第二曲线吗？第二，我们的企业该如何去打造第二曲线？要顺利跨越到第二曲线，找到企业新的飞跃点，我们需要具备两种能力，一种是业务增长能力，另一种是组织创新能力，而且组织创新能力要优先于业务增长能力，飞跃才能实现。但是，提升组织创新能力，本身就是一件
21、非常困难的事情。正因为如此，能够跨越非连续性鸿沟的企业已经不止是优秀的，而是卓越的，它需要具备的条件：看到了真正的风口，发现了可以持续很多年的刚需，并抓住这一波浪潮的机会；组织创新能力很强，并且可以随着业务的发展不断迭代和进化。如图所示，从第一曲线跨越到第二曲线，它并不是连续性发展的，而是中间有巨大的断裂。16重新定义第二曲线：大创新VS小创新p 第二曲线创新可以分为两层：第一层是“大创新”，从无到有开拓一条全新业务线，采用全新的模式实现新的增长，即在老业务的增长到达天花板之前，启动第二条全新的业务曲线；第二层是“小创新”，同一条业务线用不同的模式和方法去做，实现新的增长，如老业务换新品类。回
22、顾洽洽第二曲线创新的历程，发现洽洽的创新当中既有开辟全新业务线的“大创新”，也有对原来产品进行重构的“小创新”。 首先我们先来拆解一下洽洽的“小创新”。洽洽起初的主营产品就是大众熟知的瓜子，洽洽内部将其称为“红袋瓜子”。 之后，随着市场偏好发生变化，洽洽对自己的产品线进行了迭代更新，虽然还是做瓜子品类，但在口味上做了很多新潮的创新，不再固守原来那些传统口味，而是开发了诸如山核桃瓜子、焦糖瓜子、海盐瓜子等新口味，这些后来被称为“蓝袋瓜子”。 从“红袋瓜子”到“蓝袋瓜子”，对洽洽来说同样都是做瓜子业务，但开发了多种创新口味，这是模式的创新，也就是第二曲线创新中的“小创新”。恰恰瓜子考虑到单一的瓜子
23、类产品发展潜力有限，为了丰富产品的多样性，洽洽又开发了坚果零食类产品，后来被称为“小黄袋每日坚果”。这种创新，属于第二曲线创新中的“大创新”，从瓜子的赛道拓展到坚果更大的赛道。洽洽的第二曲线创新1217创业酵母2020年完成在线化的案例p 主营业务没有变以及没有任何减员的情况下，我们仅用不到一个月的时间就达到了2019年同期线下的营收水平。同时，我们还通过在线渠道的高曝光吸引了一批新的高质量客户，整个公司也在转型中快速成长起来，成功地从第一曲线跨越到了第二曲线。p 没有这些内在的组织创新和变革，哪来的创新业务落地？创新业务怎么做，我们刚开始并不知道，但是一群人通过坚持不懈的努力，团结奋斗，最终
24、在实践中找到了真正的答案业务变化的背后是组织创新与变革。p 2019年年底的集团战略会还历历在目，大家雄心壮志准备大干一场，不料2020年新冠肺炎疫情突然来袭，一切战略归零。面对这样的情况，我们迅速进行了经营模式的调整，将业务从原来的线下转移到了线上。第一步，推动组织变革。我们根据线上业务落地的需要，确认变革班子的人才画像。把组织内勇于担当、勇于创新、愿意保持空杯心态、愿意相信公司的年轻人挑选出来，组建具备线上运营能力的全新领导团队。以此为基础，快速组建了17个新的项目组，开始通过赛马的方式去定位第二曲线。我们对公司的文化进行变革，从线下传统服务业转型至在线服务业，在坚持“客户第一”的前提下，
25、我们提倡更加开放、创新的文化。为的是通过文化对员工的影响，改变他们的思维方式，促使团队开发出更加符合当下需求的新产品，同时也是为了让新的线上业务可以更高效地落地。第二步，提升团队的组织创新能力。我们学习一切，组建了大增长中心。最终，实际的结果告诉我们，学习是有意义的，我们仅用了一年的时间，就成功实现了转型。大增长团队成员平均年龄只有25岁，在此之前从来没有做过在线运营。第三步，制度支持。对制度也进行了变革，将招聘制度、绩效制度、提成制度、晋升制度等，都调整到了适合线上业务的方向上。第四步，组织架构调整快速调整了组织架构，因为组织架构是为业务服务的，业务发生了变化，组织架构自然也要调整。第一步，
26、推动组织变革。我们根据线上业务落地的需要，确认变革班子的人才画像。把组织内勇于担当、勇于创新、愿意保持空杯心态、愿意相信公司的年轻人挑选出来，组建具备线上运营能力的全新领导团队。以此为基础，快速组建了17个新的项目组，开始通过赛马的方式去定位第二曲线。我们对公司的文化进行变革，从线下传统服务业转型至在线服务业，在坚持“客户第一”的前提下，我们提倡更加开放、创新的文化。为的是通过文化对员工的影响，改变他们的思维方式，促使团队开发出更加符合当下需求的新产品，同时也是为了让新的线上业务可以更高效地落地。第二步，提升团队的组织创新能力。我们学习一切，组建了大增长中心。最终，实际的结果告诉我们，学习是有
27、意义的，我们仅用了一年的时间，就成功实现了转型。大增长团队成员平均年龄只有25岁，在此之前从来没有做过在线运营。第三步，制度支持。对制度也进行了变革，将招聘制度、绩效制度、提成制度、晋升制度等，都调整到了适合线上业务的方向上。第一步，推动组织变革。我们根据线上业务落地的需要，确认变革班子的人才画像。把组织内勇于担当、勇于创新、愿意保持空杯心态、愿意相信公司的年轻人挑选出来，组建具备线上运营能力的全新领导团队。以此为基础，快速组建了17个新的项目组，开始通过赛马的方式去定位第二曲线。我们对公司的文化进行变革，从线下传统服务业转型至在线服务业，在坚持“客户第一”的前提下，我们提倡更加开放、创新的文
28、化。为的是通过文化对员工的影响，改变他们的思维方式，促使团队开发出更加符合当下需求的新产品，同时也是为了让新的线上业务可以更高效地落地。第二步，提升团队的组织创新能力。我们学习一切，组建了大增长中心。最终，实际的结果告诉我们，学习是有意义的，我们仅用了一年的时间，就成功实现了转型。大增长团队成员平均年龄只有25岁，在此之前从来没有做过在线运营。18什么时候打造第二曲线p 查尔斯汉迪：“在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，弥补第二曲线投入的资源（金钱、时间和精力）消耗，那么企业永续增长的愿景就能实现。”p 当对外业务市场占有率有
29、了，品牌有了，消费者的忠诚度有了，对内文化有了，组织能力有了，兵强马壮之时，再去打造第二曲线才是最合时宜的。19如何打造第二曲线显性曲线，即我们通常所说的业务增长曲线，是由无数个业务增长点构成的，比如新的业务模式、新的产品品类、新的用户群体等，很多创新业务曲线都是从一个业务增长点开启的。隐性曲线，即我们通常所说的组织创新曲线。为了支撑新的业务增长，组织需要不断创新和迭代，比如新的模式下人员的能力如何提升，管理的机制如何更敏捷，文化如何迭代和发展等，这些组织创新的点连在一起就构成了一条组织创新的隐性曲线。p 为了能够给企业提供直接落地的方法，我们对第二曲线理论进行了进一步的研究。最后，我发现在实
30、际的经营过程中，第二曲线是由显性曲线（业务增长）和隐性曲线（组织创新）两条曲线构成的.在市场上，能够取得阶段性成功的企业不在少数，但真正能够成功完成业务变革、实现持续增长的往往只是极少数。因为大多数企业在发展过程中会陷入一个误区，那就是只关注业务增长的显性曲线，而忽视组织创新的隐性曲线。20增长的路径：“剩者为王”-业务增长，企业永恒的追求！对于企业而言，死亡是必然的！如何打破这个魔咒，延长企业的生命周期？如何让企业在存活期内更加健康？如何让企业更有社会价值，员工更有归属感，老板更有成就感？如何成为这个时代真正的好企业？出路只有两个字：增长！只要能够永续增长，企业自然可以基业长青。p 世界上任
31、何事物都有生命周期，企业也不例外。p 根据美国管理学家伊查克爱迪思（Ichak Adizes）的生命周期理论，既然企业是生命体，那么它就会有从孕育到出生、成长，再到老化、死亡的生命周期。非常值得关注的是稳定期，这是一个最危险的阶段，因为稳定期过后必然步入衰退。21什么是好的增长-增长路径一：快就是慢（借力资本）p 通过对大量企业发展路径的研究，我发现市场上主流的增长路径有两种：一种是依靠资本的力量实现规模的扩张；另一种是凭借组织的力量获得持续的增长。前者看似增长很快，实际却很慢；后者看似增长很慢，实际却更快。1.增长路径一：快就是慢（借力资本）很多企业都在遭受日益激烈的同质化竞争所带来的困扰，
32、为了快速确立自己的优势。在业务取得一定的成功之后，企业会利用资本的力量，迅速扩张业务规模，从而占据市场，获取收益。快就是慢的增长，简单来说就是首先找到可复制的业务，然后利用资本的杠杆不断扩大业务体量和提高市场占有率，等到业务遇到瓶颈后再去发展组织内生的力量。这种增长更多依靠外部资本的推动，而忽视组织内生的力量，相对而言比较脆弱。幸运的企业发现问题后弥补了，大批不幸运的企业发现问题后来不及弥补，就会面临死亡的风险。前一波依靠资本飞起来的风口上的业务，最后大多一地鸡毛，都是在印证这种增长模式的脆弱性。22过去20年，洽洽一直坚持以“为消费者提供安全、新鲜、美味的坚果休闲食品”为使命，并逐渐成长为行
33、业的领军品牌。同时期的傻子瓜子、阿明瓜子因为各种各样的原因已经逐渐淡出了大众消费者的视野，只有洽洽依然在引领行业，核心的秘密就在于长期坚持做正确的事：坚守产品品质。什么是好的增长-增长路径二：慢就是快（借力组织）p 增长路径二：慢就是快（借力组织）p 研究过中国各个行业的领先企业，发现一个共性：很多行业的头部企业之所以能成为行业领袖，靠的是“剩者为王”的坚持。在正确的路径上，不断前行，随着越来越多的同行因为市场或者自身的原因而败走，最终自己成了行业中的龙头。当然在这个过程中，会不断出现新的竞争对手，貌似来势汹汹，但同样面临时间的考验。恰恰增长路径这种坚持，让洽洽经过20年发展，在包装瓜子领域拿
34、下了54%的市场份额，并把产品下沉到了每一个乡镇，甚至村里，一度成为线下渠道中的王者。对品质的追求让洽洽每一步都走得无比坚实。进入互联网时代之后，洽洽面临在线电商冲击。以三只松鼠为例，其借助淘宝平台的红利期，斥巨资发力营销，快速抢占线上零食市场。激烈的市场竞争倒逼这家20多年的老牌企业开始进行变革和转型，2015年，董事长陈先保先生重新回归并亲自带队开展打造第二曲线的变革，沉下心来做组织创新。采取了三方面措施：1.调整组织架构扁平化，选拔和任用年轻干部2.文化变革：回归Day 1（创业第一天）状态3.绩效改革：全方位、多层次业绩PK（竞赛）为什么洽洽能够跨越不同的商业浪潮，实现第二曲线创新？主
35、要有三方面的原因：从陈总身上感受到那股永立潮头的企业家精神，愿力很强；战略上永远坚持做难而正确的事，坚持做长期价值的事情；组织上永远在升级迭代，给年轻人更多的机会。这就是洽洽“慢就是快”的增长路径。传统时代互联网时代原因分析23飞鹤的增长路径分析p 2020年12月17日，探月工程“嫦娥五号”返回器成功返回地球。飞鹤明星产品星飞帆成为首个进入地月空间的婴幼儿配方食品，“中国飞鹤”的铭牌被永久地留在了月球表面。p 中国飞鹤作为“嫦娥五号”婴幼儿配方食品官方合作伙伴，也是中国制造的优秀代表，这体现了中国探月工程对中国飞鹤高标准、高品质的充分认可。p 飞鹤究竟是如何历经风浪成为行业龙头，并打破国外品
36、牌一统天下的格局的？p 首先要面对的是奶源的问题，因为奶源是产品品质的基础。当时很多奶企采用的是从国外采购大包奶粉，加水后制成牛奶，再加入营养元素二次加工后出售。和鲜奶相比，这样的奶粉虽然成本很低，但是营养成分也大打折扣。而飞鹤为了解决奶源问题，走的却是不同的路径：2001年，成立奶牛小区集中养奶牛，在奶农中普及奶牛的防疫知识；2005年，建机械化奶站，对挤奶全过程进行集中管理，提高鲜奶质量；2006年，自建规模化牧场，把奶源安全掌握在自己手中。为了实现从源头掌控品质，飞鹤将饲草种植纳入专属产业集群，从土壤、种子、肥料开始把控，在农场里规模化种植富含营养的饲草饲料，确保奶牛的饲料经过科学配比和
37、严格管理，以提高奶源品质。飞鹤2020年的国内市场份额为18.7%，超过了所有外资品牌，成为中国婴儿奶粉市场上销量第一的品牌，远超过市场第二品牌，并继续呈现不断上升的态势。复盘飞鹤崛起的历程，我们不难发现，一路走来，使命驱动着飞鹤坚守品质，长期坚持做这些困难但正确的事情，让飞鹤历经行业风浪存活了下来，并最终成为行业的领头羊。看似慢，实则快，这正是我们所提到的“慢就是快”的增长路径。24走“慢就是快”的增长路径，原则是坚持做正确的事情p 在业务发展到一定规模之后，企业不要急于快速扩张，而要把大量的时间和资源投入到文化建设、人才培养、技术提升等长线的正确的事情上。企业家要一手抓业务，一手抓团队，同
38、时还要维持好现金流的运转。p 长此以往，随着时间线的延伸，其他凭借资本力量上位的头部企业纷纷消亡，而一直坚持做正确事情的企业却可以凭借扎实的核心竞争力成功地生存下来，这就是所谓的“剩者为王”。当然，并不是说有了组织的支撑，企业的增长就不需要资本的赋能。相反，当企业的业务走向成熟，组织也发展到一定水平的时候，企业就会需要资本来引爆增长。永远坚持做正确且有长期价值的事情，发展组织的力量，再借资本的力量来助力企业的腾飞，你的企业会更加容易成为行业领袖。25我们在描述增长的时候经常会提到线性增长和指数型增长1.线性增长线性增长，即“加法式增长”。比如，销售驱动型企业的增长通常是线性的，增加1名销售，增
39、加100万元业绩，增加10名销售增加1000万元业绩，以此类推。像这种依靠人数的增加而增加相应销售额的增长模式，我们可以称之为线性增长。虽然销售驱动型企业看似能够保证业绩的提升，但在资本市场上认可度并不高，不能算是值钱的企业。原因主要有以下三个。首先，业务扩张难度大，很容易出现瓶颈。这应该是所有销售驱动型企业的痛点，想要抢占一条条街道、一个个商圈乃至全国各个城市的市场份额，不仅需要时间，还需要面对白热化的激烈竞争，快速扩张难度自然很高。其次，人员培养周期长，业务发展受制于某些业绩杰出的个人或者区域。对于现在的企业来说，最重要的资源就是人才，最难培养的也是人才。举个最简单的例子，一个美容技师的培
40、养，至少需要半年到一年的时间，而一旦这个技师离职，很大概率上会带走美容院的客户，这对企业来说风险是相当大的。最后，加法式增长速度缓慢。因为扩张难度大，而且对人才极度依赖，所以线性增长的速度本身就比较慢。而且，企业的机械增长往往都有一定的边界，增长到一定规模，就会面临瓶颈。p 下面我们来看看什么是线性增长和指数型增长。总而言之，从业务的角度来说，线性增长并不是一种高效的增长模式，但它在企业不同发展阶段承载了不同的历史使命，在特殊的发展时期会对组织起到巨大的作用。比如阿里巴巴第一家B2B公司，就是一家典型的销售驱动型公司，它不仅为淘宝、支付宝在发展初期输送现金流，为战略发展奠定基础，更重要的是输出
41、了文化，输出了管理人才，才有了阿里巴巴集团之后无数次第二曲线的蓬勃发展和飞跃。26指数型增长p 指数型增长，即“百分比增长”，与线性增长不同，它依靠的不是数的累加，它是飞跃式增长。这个模式，完全符合中国商业的第一波浪潮线下交易的趋势。随着互联网经济的到来，这种模式越来越难以实现企业的持续增长。能否持续开发出年轻人喜欢的引领潮流的爆款？能否持续低成本地大规模获客？能否直接触达消费者，形成自己品牌和产品的私域流量池？在经营的各环节中能否持续做到降本增效？公司的品牌如何获得年轻用户的持续喜爱？这些都是传统零售行业目前面临的巨大压力。1.打造企业的爆款产品2.通过铺天盖地的广告宣传把企业变成一个家喻户
42、晓的品牌3.大力发展各地的经销商、加盟商来实现企业的业绩目标27数字化技术带来模式创新，实现指数增长对两种增长，不难发现，我们所追求的最好的增长，一定是通过技术的革新和模式的创新，实现“团队规模线性增长，业务体量指数型增长”业务增长，是企业永恒的追求，我们可以通过良性的增长路径、有效的增长模式来实现持续的增长。p 随着数字技术的快速发展，不仅大型传统零售企业在转型升级，中国也出现了一批诸如喜茶、钟薛高、茶颜悦色、文和友等模式创新的新零售企业。p 它们根据对用户画像清晰的分析，针对社群粉丝用户的需求，通过数字化系统，在以消费者为导向的商业世界里，获得持续推出爆款产品的能力。p 数字化技术的助推，
43、使得门店运营变得更高效，同时在营销上也可以突破门店获客的局限，转而进行大量裂变的用户运营活动，然后将产品的品牌植入用户心智模型。p 这就是数字化技术带来新零售行业营销模式的创新，从而实现指数型增长的典型案例。28组织的价值：“慢就是快”亚马逊的增长飞轮通常我们去分析一家企业，一定是先看它的显性曲线。亚马逊发展到今天经历了多次业务变迁，比如最先开办在线书店，对标美国线下的巴诺书店；然后发展在线电子商务，成为全品类电商，对标沃尔玛；再后来发展出智能硬件虚拟产品、AWS云计算、全渠道转型等业务，其中最主要的业务是AWS云计算。截至2020年上半年，AWS云计算的市场份额位居世界第一位。图书零售业务是
44、助力亚马逊早期快速发展的第一条业务曲线。但早在2005年年初，面对互联网洪流的冲击，贝佐斯意识到亚马逊的第一曲线迟早会到达极限。为了让公司可以持续地发展下去，在零售业务还在不断增长的时候，亚马逊就已经开始积极地探索未来的经营模式，提前面向未来进行布局。虽然当时贝佐斯是否了解第二曲线的商业理论我们不得而知，但可以肯定的是，他所做的事其实就是在开辟亚马逊的第二曲线。亚马逊的第二条业务曲线是在线电子商务，第三条业务曲线是智能硬件虚拟产品，而真正让亚马逊一战封王的是它的第四条业务曲线AWS云计算。这些就是帮助亚马逊从最初的在线书店发展成为现在市值过万亿美元巨头的业务曲线（见图1-12）。亚马逊的零售业
45、务和之后出现的业务，如云计算、智能硬件等完全不属于同一维度。为什么贝佐斯可以让企业走出一条新路，而别人却做不到呢？它的背后到底有什么样的因素在影响？这一切，都要归功于显性业务变化背后的隐性曲线组织的支撑。292.亚马逊的隐性曲线亚马逊的隐性曲线（企业文化变革）p 亚马逊的使命没有变化，愿景有了新变化p 亚马逊的价值观没变，但有了迭代和发展p 企业文化指引增长飞轮战略的形成在“客户至上”的指导下，亚马逊成功定位到了可以帮助自己跨越非连续性的增长战略，也就是后来大家所熟知的亚马逊的增长飞轮亚马逊的增长飞轮p 在正式开启第二曲线的变革之前，贝佐斯首先调整的其实并不是业务，而是组织30组织创新保障战略
46、落地综上所述，亚马逊增长飞轮的背后有文化作为指引，有组织作为保障。也就是说，在组织创新的隐性曲线加持下，亚马逊的增长飞轮战略才得以落地并高速运转。p 对于任何企业来说，战略都一定要落地，才会有成果。亚马逊整个战略的落地过程，最核心的是组织创新，即打造隐性曲线。一家企业无论采用什么样的组织保障形式，都一定要依据其发展战略，找到最适合的组织结构。那么，亚马逊的组织是如何保障战略落地的？具体有以下三点。1.保持Day 1状态- 什么是Day 1状态？- 即创业第一天的状态永远保持生存的状态，永远保持组织的活力，这是生存和创业的文化，也是一个企业最重要的文化，还是抵抗大公司病、官僚主义最重要的方法。3
47、.内部开放系统- 亚马逊的云计算业务原来是一个供内部使用的操作系统，后来他们发现客户也需要这个系统，于是亚马逊就开放了这个系统。- 开放要远比封闭更强大，开放可以让自己变得更强。2.去除形式主义- 一个公司越做越大后常常会有一种典型的表现，就是形式主义。这- 时候，企业的管理者不再关注结果，而只是确保流程的正确性。贝- 佐斯是一个特别讨厌流程的人，因为流程会限制人的操作。于是他把不能直接支持业务的部门全部砍掉，使亚马逊的组织架构变得更加敏捷。31敲黑板为什么基业难以长青？本质上是组织发展跟不上商业浪潮的变化。企业如何基业长青？核心是要找到企业增长的第二曲线。如何创建第二曲线？企业需要找到业务增
48、长的显性曲线和组织创新的隐性曲线。在创建第二曲线的过程中，我们发现显性曲线的成功不可复制，唯有隐性曲线才是基业长青可复制的增长因子。02隐性曲线：可复制的组织能力 客户赚钱了，企业才能赚钱。 企业只有为客户解决问题，客户才能为企业持续创造收入。33开篇思考打造隐性曲线有哪些核心要素？在打造隐性曲线的过程中应把握哪些原则？34隐性曲线的三要素从外部观察，我们能够看到的是企业业务系统在发展，但实际上真正起作用的却是看不到的组织系统。我始终坚信，一切业务问题本质上都是人的问题，一切企业发展的瓶颈本质上都是组织的发展跟不上业务的发展。因此在业务发展的同时，组织系统也应该保持不断迭代和进化的状态，这是一
49、个渐进的过程，所以最终能够呈现出来的企业组织曲线，是一条不断上升的且在不断发展的曲线。理想状态下，这样的发展态势能够适配业务发展的需求。这条随着企业业务变迁而生长出来的组织创新曲线，我把它定义为企业增长的“隐性曲线”。但它不只是一条曲线，还是一个组织创新系统，更是一套可以落地的方法论。隐性曲线是由企业的文化体系、人才梯队和管理机制三大核心要素共同构成的。隐性曲线的三要素p 任何一家企业要想长久地持续发展，都必须有强大的管理系统支撑，而其中最核心的是两大系统：业务系统和组织系统。35打造隐性曲线的四项基本原则通过这几个问题，我们往往会发现老板本人根本没有投入多少时间和资源，公司HR的地位也很低，
50、只是充当支持和服务的角色，那怎么可能做好组织建设？阿里巴巴和微软的两个案例，进一步了解如何在企业实践中打造隐性曲线。1.“天晴时修屋顶” 组织的建设需要相对漫长的周期，也需要企业投入大量的资源和精力，因此，在业务还处在上升期时就应该未雨绸缪，提前进行组织建设。 误区：有很多企业没有意识到隐性曲线的价值，总是忽略组织建设。在业务呈良性发展的时候，很多组织问题容易被掩盖。等到业务下滑，问题暴露出来，发现组织的发展已经严重跟不上业务的发展，企业已经身处危机之中时，往往已经没有足够的资源进行组织的建设了。2.“开着飞机换引擎” 如果把一家企业看作一架高速运行的飞机的话，那组织能力就是驱动飞机持续飞行的
