1、来自资料搜索网() 海量资料下载售楼部秩序员培训方案培训目的1 培训内容2 一、公司简介2二、 岗位职责 6 领班岗位职责 6 门岗岗位职责 6三、服务标准7 （一）、礼仪礼节要求 7（二）、白班工作常规要求 7（三）、夜班工作常规要求 8（四）、常规检查项目及标准 9来自资料搜索网() 海量资料下载培训目的1、让新员工了解公司概况，组织结构，使其更快适应工作环境2、让员工熟悉岗位职责、服务标准、工作流程，与工作相关的安全，卫生知识培训方式内部师资（外部师资）集中式培训一、郑州市永威物业管理有限公司简介郑州市永威物业管理有限公司成立于2006年7月21日，注册资本500万元人民币，是一家具有二
2、级资质的专业物业管理企业，“郑州市物业与房地产协会常务理事单位”之一。公司现有员工近300人，具有初、中、高级职称的管理骨干约100人；现已成为集秩序、保洁、绿化、设施维护、财务管理为一体的综合性物业服务企业。已成功接管了五个项目：伏牛南路6号“永威鑫城”项目、昆仑路6号“永威西苑”项目、郑东新区九如东路6号“永威翰林居”项目、郑东新区万安街6号“永威东棠”项目、新密平安路6号“金域华府”项目，并已介入“永威翡翠城”项目和新密“金域蓝湾”项目的前期管理。服务理念：真诚、精心、精细、超越。服务宗旨：公司自成立以来，始终秉承“一切工作是服务，一切努力还是为了服务”的宗旨，全心全意为客户提供优质服务
3、，为客户排忧解难，造福客户，服务社会。管理模式：(一）以人为本，造就一支高素质的物业管理队伍一是通过建立“学习+工作”的现代企业组织制度，创办“学习型企业”，大力推行“真诚、尽心、精细、超越”的服务理念，通过学习创新各种观念和技能，激励员工把学习能力转化为创新能力。二是不定期组织员工到其它获得优秀小区物业公司参观学习，强化员工队伍建设。三是公司结合“岗位责任制”、“二级管理”对相关岗位进行竞争上岗，严格员工岗位考核，定期组织开展 “物业知识竞赛活动”。在人员管理方面，推行了“岗薪制”分配模式和“绩效考核”模式，实行以岗定薪，坚持多劳多得，奖勤罚懒。在管理层任用上，坚持能者上，平者让，庸者下，在
4、公司内部营造一个比、学、赶、帮、超的氛围。（二）健全制度，规范化管理方式 公司经过积极探索和实践，从小区实际出发，首先建立和完善了各项管理制度和各岗位工作规范，规范了员工行为，提高了服务质量。二是建立了“管家”式的服务模式，实行小区分片负责制，具体的管理工作责任到人。三是建立完善了监督制度、岗位责任制和考核标准，做到人人有职责，工作有目标，考核有标准，奖惩有依据。（三）追求完美，创新服务一、个性化、亲情化的贴心服务 二、建设丰富多彩的社区文化三、实行多种经营，提高经营效益我们秉承良好的服务理念和管理理念，近年来，公司的管理和服务不断上台阶、上档次、上水平。2007年永威鑫城被评为“郑州市园林小
5、区”；2010年永威鑫城荣获“郑州市物业管理示范小区”称号；2011年被郑州市物业协会批准为“常务理事单位”；2011年永威翰林居被评为“河南省十佳居住小区”。在此基础上，公司于2011年申请省优和市优，并将于明年创国优。永威鑫城项目简介永威鑫城小区位于郑州市中原区伏牛南路6号，北至淮河路，南至电器厂，西至伏牛路，东至欧丽路，建筑面积12.5万平方米，共有房屋22栋，其中高层3栋，多层19栋，共计1091户。园区内配置有电梯6部，照明系统、监控系统及楼宇可视对讲等设施设备齐全；停车采用机动车地面停车、非机动车免费提供公共车棚统一停放，园区内外立面统一美观，无乱搭乱建现象。目前，园区内客户装修入
6、住率已达到97%以上，各项设施设备运行正常，物业服务快捷、周到，已达到了广大客户的一致认可。永威翰林居项目简介永威翰林居小区位于郑东新区龙湖外环南路与九如东路交汇处，东临天瑞街，北与天韵街毗邻，南面紧靠60米宽市政景观绿化带、东西运河，以及观光码头和健身广场。永威翰林居所处的区域位于郑州未来的上风上水之地，具有得天独厚的自然生态和河景资源。项目总占地面积59540.7 平方米，小区总建筑面积：139961.56 平方米，共计：1064户，容积率：1.84，建筑密度：26%，绿化率：35%。园区内多层住宅19栋，共44个单元，建筑面积100259.36平方米，商业用房54套，共计5858.52平
7、方米，办公楼3949.5平方米，地下车库571个，共计20770.57平方米。园区内配置有电梯35部，照明系统、监控系统及楼宇可视对讲等设施设备齐全，维修养护工作定期、规范，保证了客户正常的居住、生活等多方面的需要。园区内停车采用机动车地下车库停车、非机动车集中统一停放，园区内外立面统一美观，无乱搭乱建现象。园区内物业服务费采用季度收费方式。为保持园区内道路畅通和行人安全，本小区实施了人车分流，园区内交通信号及标志明显、完整，车辆停放有序。 园区内绿化采用中心景观绿化及道路间绿化、组团绿化相结合的方式，高密度的绿化，全方位的物业服务，营造了园区优美的环境。为方便客户的娱乐生活，园区内特设活动广
8、场，人工水系，为园区内客户的娱乐生活提供了便利。永威西苑项目简介永威西苑小区位于郑州市昆仑路6号，东至昆仑路，西至加气站，南至绿城驾校，北至陇海路。环境优美、交通便利。项目总占地面积18934.4 平方米，小区总建筑面积：60685.7 平方米，共计：449户，容积率：2.499，建筑密度：22.6，绿化率：40。建筑比例：小高层37981.692平方米，共4栋，商业用房4125.292平方米，地下停车位243个。园区内配置有西子奥的斯电梯16部，照明系统为红外控制节能灯，监控系统及楼宇可视对讲等设施设备齐全，维修养护工作定期、规范，保证了客户正常的居住、生活等多方面的需要。园区内停车采用机动
9、车地下车库停车、非机动车集中统一停放，园区内外立面统一美观，无乱搭乱建现象。园区内物业服务费采用季度收费方式。永威东棠项目简介永威东棠小区位于郑州市黄河东路与金水东路交叉口往南100米，东至万安街，西至黄河东路，南至兴荣街，北至祥盛街。项目总占地面积38129.40平方米，小区总建筑面积：189279.40平方米，共1110户。容积率：3.50，建筑密度：27.98%，绿化率：35.1%。建筑比例：建筑比例：高层住宅122819.85平方米，共9幢；商业用房8254.25平方米，地下车场49620.77平方米，车位1333个，公建配套756平方米。金域华府项目简介金域华府小区位于新密市平安路南
10、段西侧，总占地面积40002.6平方米，小区总建筑面积：130830.91平方米，共计734户。容积率：3.11，建筑密度：14.13，绿化率：35。建筑比例：高层住宅98063.14平方米，共8幢，商业用房7856.53平方米，地下停车场13109.5平方米，共计车位309个，架空层333.74平方米。2011年6月17日金域华府项目已成功开盘销售。近年来，公司通过不断努力和考察、学习优良的物业管理项目，来提升自身的综合实力，在市场上赢得广阔的发展空间。继续走社会化、专业化、集团化的发展道路，通过资源的合理整合与运用，产生规模效应。同时，依靠现代化的管理手段和高水平的管理人才，实行统一标准，
11、统一管理，塑造企业的形象，创造一流物业品牌，使企业拥有品牌效益，从而推动物业管理整体水平上一个新的台阶。我们相信，有我们的不断努力和提高，未来几年，郑州市永威物业管理有限公司必将走得更稳，走得更好！二、岗位职责领班岗位职责1、负责对各岗位员工的监督、检查、指导以及辖区内安全工作的巡查，每天有记录；2、负责护卫队员的队列训练，消防演练等各项培训活动；3、随时检查在岗人员履行职责情况，严格遵守公司工作制度及工作程序；4、检查在岗人员的仪容仪表，精神面貌及工作状态，掌握队员的思想活动及品行；5、检查工作记录，处理日常护卫事务，及时向上一级反映发生的事情；6、负责组织班前例会；7、负责售楼处员工，来访
12、客户的财产及人身安全，确保辖区内的秩序工作正常；8、负责消防、监控方面的工作，确保安全；9、参加日常护卫工作的立岗、巡岗等工作；10、完成领导布置的其他任务。礼仪岗岗位职责1、熟悉整个售楼处人员情况，对出入可疑人员、 制冷家电集团经营管理部 Liwei/2011.3 制冷家电集团经营管理部 Liwei/2011.3 精益生产培训要点精益生产培训要点 中央空调中央空调 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 效率要素驱动技术发展路线 1 1 1 目录 3 3 3 2 2 2 案例 生产计划优化 4 4 4 新旧七大浪费产生与消除 来自资料搜索网(w w w .3722.
13、c n ) 海量资料下载 1.数字化： 物料网下研 产销协同 2.模块一体化： 设计、制造、供应 3.优化设计： 质量、成本、效率 4.制造要素优化： 4M1E人机料法环 1.数字化： 物料网下研 产销协同 2.模块一体化： 设计、制造、供应 3.优化设计： 质量、成本、效率 4.制造要素优化： 4M1E人机料法环 主要特征主要特征 效率要 素驱动 的 效率要 素驱动 的蓝海蓝海 领域领域 5.规模要素驱动： 大规模投资、生产、采购、促销 5.规模要素驱动： 大规模投资、生产、采购、促销 效率要 素驱动 的 效率要 素驱动 的红海红海 领域领域 即需即供即需即供。标杆：富士康。 竞争对手：海尔
14、已推模块化设计、制 造，因供应商低端无法达到预期效果 产品力领先产品力领先。标杆：三星。 竞争对手：格力，格力研发 能力略高于美的，但产品的 工艺性及一致性远高于美的 具备制造业向服务业转变条件具备制造业向服务业转变条件。 标杆：伊莱克斯。 竞争对手：海尔推进向服务业转变，但未 达到协同及数字化程度 成本管控成本管控。 标杆：富士康。 大批量生产大批量生产。 标杆：美的 全球化全球化：研发本土化、生产外 包、销售全球化 差异化差异化：标准化通用化下 的客户定制及敏捷制造、 供货。 标准化标准化：产品标准化， 平台通用化 安定化安定化：供应链 稳定，生产波动 较小 专业化专业化：通过 专注某一领
15、域 获得优势 1、效率要素驱动技术发展路线1、效率要素驱动技术发展路线 主要优势主要优势 小结小结：美的目前仍依靠规模要素及制造要素获得成本领先，主要竞争对手格力（家用空调）及海尔（冰洗） 已经在探索优化设计或模块化设计路径。为获取持续成本竞争力，美的可进行跨越式技术发展，通过家海外 的模块化设计项目牵引制冷进入制造业的蓝海领域。 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 人人的能动性（SBU）:人人的能动性（SBU）:经营体运营机制，公司化、分厂化、班组化（线体经营体）运作， 重点为班组建设及公司化后价值链考核。参考标杆：佳能cell线、海尔推进的SBU。 1 2 3
16、 3 4 机设备的生产性（TPM）：机设备的生产性（TPM）：设备的TPM、快速换型（SMED）、设备布局。 参考标杆：LG及三星的TPM。 料物流的准时性（JIT）：料物流的准时性（JIT）：布局优化、第三方物流、精益物流（计划刚性化、容器标准化 、车辆通用化、包装单元化、作业规范化、集货信息化）、成品下线装柜/车。 参考标杆：丰田kanban集货、JIT物流，Dell的直销。 法法的防呆性（POKA YOKE）：法法的防呆性（POKA YOKE）：5S、标准作业、目视化、自働化、目视化、安定化。 参考标杆：佳能及东芝的自働化。 环环的革新性（TPI）：环环的革新性（TPI）：价值流、流程优
17、化、IT建设，革新意识、革新技能、革新机制建 设。参考标杆：LG及三星的革新学校及富士康的IE学院体系。 6 测测的绩效性（KPI）: 测测的绩效性（KPI）: 公司分、分厂化、班组化、个体纵向KPI考评深化，职能部门间横 向考评协同。参考标杆：富士康的绩效考评。 5 1.1、制造要素优化方向、改善工具1.1、制造要素优化方向、改善工具 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 效率要素驱动需充分发挥制冷机制建设的优势，在 价值链经营上获得突破以激发组织活力，使业务流程及 KPI绩效组成的面能够更立体清晰起来。 目前价值链经营中机制建设更多关注制冷事业部 产品公司/制造
18、基地/销售公司级别，对分厂班组 个体基本未涉及，通过后一级别的机制建设，全面深入 的推进制冷经营机制建设，将支撑效率要素驱动的改 善。 分厂班组个体机制建设围绕经营体虚拟独立核 算、多干多得的价值链分配激发活力。 KPI绩效 价值链经营 业务流程 KPI绩效 价值链经营 业务流程 成本成本产品质量产品质量 设计 采购 生产 物流 服务 组织支持 设计 采购 生产 物流 服务 组织支持 营销营销 过程控制过程控制 X Xi i X Xp p Y Y 产品公司/制造基地/销售公司 制冷家电集团 事业部 产品公司/制造基地/销售公司 制冷家电集团 事业部 分厂分厂 交期交期柔性柔性 2、效率要素驱动
19、管理提升路线：打通价值链2、效率要素驱动管理提升路线：打通价值链 班组 个体 班组 个体 小结小结：97-08年推进事业部制变革支撑了制冷规模的扩展；09-11年的产品公司化运作及营销公 司化运作深化事业部制机制，支撑制冷增长结构转变；11-13年推进的分厂班组个体的经营 体机制，将激化整个价值链的经营活力。 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 阶段5(制冷瓶 颈)：约12-18个月 精益供应链:准时化,精益供应链:准时化, 即需即供，交期在行 业内领先 精益企业 阶段4(强化协同): 约12-18个月 阶段3(需深入推 进)：约12个月 阶段1(基本已完 成)：
20、约6个月 目标 阶段 现场改善:流线化,现场改善:流线化, 在制品库存减少， 过程浪费减少 精益现场 精益分厂 精益工厂 精益 供应链 阶段5(制冷瓶 颈)：约12-18个月 精益供应链:准时化,精益供应链:准时化, 即需即供，交期在行 业内领先 精益企业 阶段4(强化协同): 约12-18个月 阶段3(需深入推 进)：约12个月 阶段1(基本已完 成)：约6个月 目标 阶段 现场改善:流线化,现场改善:流线化, 在制品库存减少， 过程浪费减少 精益现场 精益分厂 精益工厂 精益 供应链 3、制冷效率要素改善路线：推进历程3、制冷效率要素改善路线：推进历程 持续改善 标杆管理 深入推进 强化协
21、同 机制建设：安定化,机制建设：安定化, 人机料法环稳定， PQCD波动减少，线 体经营体自主经营 机制链协同:均衡化,机制链协同:均衡化, 淡旺季波动小，产 能利用率高，生产 综合效率高 技术驱动:自働化 、模块化, 技术驱动:自働化 、模块化, 少人化、自动 化、省力化 阶段2（部分已经 开展）：约6个月 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 3、制冷效率要素改善路线：关键节点3、制冷效率要素改善路线：关键节点 2010年1-12月：1、精细化一致 性项目开展 精细化一致 性项目开展：家海外标准化与 模块化设计，冰箱PLC流程优化 、家国内供应链改善项目开展 2
22、、资源协同项目开展2、资源协同项目开展：模具、 电子、注塑公司实体整合，包 装仓储、精益物流、产能利用 等资源项目协同。 2011.1月：1、高层引导1、高层引导： 2010年管理年会效率要素 增长高层宣贯。 2、责任制考核2、责任制考核：效率要素 增长责任制中体现。 3、意识转变3、意识转变：事业部从高 层到基层真正实现要素驱 动到效率驱动意识转变。 2011.6月：改善组 织架构统一： 改善组 织架构统一：各事 业部成立制造变革 部，为效率提升唯 一责任部门，推动 基层的效率提升的 各项改善工作。 2011.10月：精 细化一致性项 目出阶段性成 果： 精 细化一致性项 目出阶段性成 果：
23、部分项目 IT上线，产研 协同能力加 强。 2011.12月：经营体 运作深化： 经营体 运作深化：公司化 运作进一步深化， 分厂化、班组经营 体运作基本顺畅 （洗衣机双桶公 司、滚筒公司试 点）。 2011.12月： 自働化改善：自働化改善： 自働化改善减 员增效取得明 显效果。 2012.3月：标准 工时应用： 标准 工时应用：标准 工时应用于制造 及开发，产品装 配性及系统成本 得到全面监控。 2012.6月：精细 化一致性项目复 制： 精细 化一致性项目复 制：供应链改善 项目复制到家海 外及中央空调。 模块化与PLC项目 复制到其他事业 部。 2012.10月：模具 能力加强： 模具
24、 能力加强：制冷 模具精细化水平 提升，新品进度 加快，产品开发 周期缩短。 2012.12月：制冷 整体效率提升约 50%： 制冷 整体效率提升约 50%：冰洗与竞争 对手差距缩小， 空调达到主要竞 争对手水平。 2013.12月：制冷 整体效率提升约 1-3倍： 制冷 整体效率提升约 1-3倍：制冷效率 达到标杆水平。 小结小结：通过模块化设计模块化设计提升研发新品的工艺性及装 配性，通过自働化自働化的减员增效提升制造效率，通过 线体经营体线体经营体运作提升价值链自主运作活力。 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 3、制冷效率要素改善路线：策略方案3、制冷效率
25、要素改善路线：策略方案 VALUE 价值：VALUE 价值： 机制建设机制建设 Value Stream 价值流:Value Stream 价值流: 流程优化流程优化 Flow 流动：Flow 流动： 浪费消除浪费消除 Pull 拉动：Pull 拉动： 价值链协同价值链协同 Perfection 标杆：Perfection 标杆： 效率倍增效率倍增 1、制订实施效率要素 驱动的战略性规划。 2、管理决策层效率要 素驱动的引导、宣贯。 3、效率要素驱动在事 业部责任制中体现及比 重。 4、事业部内部效率要 素驱动责任制目标分 解。 5、各单位内部组织性 效率要素驱动基础培 训。 6、价值链绩效考
26、核机 制优化。 1、价值流当前状况： ? 产研销协同衡量 标准。 ? 产品、质量、成 本、交期状态。 ? 订单批量、计划 ? 流程图。 2、价值流未来状态： 设计事业部目标流程 及产品公司、制造基 地流程。 3、工厂运营约束分 析。 4、制定价值流优化行 动计划。 1、精益物流布局。 2、单件流： ? 产能均衡 ? 节拍平衡 ? Cell单元生产 ? IE工具 3、作业标准化与标 准化作业。 4、改善提案、QC、 TPM、精益六西格玛 等改善工具运用。 5、计划刚性与准确 性。 6、内外部物流稳定 性。 7、精益设计。 1、责任主体清晰、 责权利匹配到位。 2、资源共享、目 标统一。 3、均衡
27、化生产。 4、连续流程制造。 5、精益供应商管理 系统建立。 6、精益ISE系统 +MES系统协同使 用。 7、内部拉动系统。 8、外部客户拉动系 统。 9、人才培育体系完 善。 1、开始新一轮价值 流分析。 2、内部改善体系完 善。 3、研产销协同，营 运高效。 4、精益生产与企业 文化结合。 5、形成持续改善文 化。 6、流程改善的强化 与固化，改善成果 的固化于标准化。 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 4、制冷效率要素驱动关键因素之一：高层引导、观念转变4、制冷效率要素驱动关键因素之一：高层引导、观念转变 不了解情况 盲目乐观 漠视 抵触 反感 寻求退路
28、 绝望 了解现状 悲观 尝试 体会理解 产生希望 接受 了解现状 乐观 主动完成 持续发展 业 绩 时间 开始推行 企业文化和领导支持将贯穿整个变革的推行过程企业文化和领导支持将贯穿整个变革的推行过程 A B 通过高层引导、中层有效 的交流沟通使A最小化 设计完善的转变架 构和流程，建立项 目绩效考核体系使 C/D最大化。 通过深入的培训、标杆管 理或内外部咨询辅导提高 个人及团队能力使B最小 化。 C D 在效率要素驱动达成成本领先系统实施过程中，部分涉及到流程和组织/岗位职责的优化或调 整，可能会遇到阻力；在具体项目推进过程中遇到技术上的、管理上困难，可能会使项目进度延 误。高层领导的引导
29、与支持将对效率要素驱动、制造模式转型起到至关重要的作用。 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 将生产力比作水桶中的水(D)，专业工程技术比作水桶的一个 耳子(A)，而工业工程应是另一个耳子(B)，C为管理。管理目标是多 提水，但如果缺乏工业工程，水桶只有一个耳子(A)，技术上再下功 夫，也只能提出半桶水，不可能提满水。 图3 工业工程、管理、专业工程关系示意图 A D AB D C C 二、工业工程、管理、专业工程关系 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 标杆：前10%最好工厂平均 1997 IWeek Survey of 2,900
30、 manufacturers 1998 IWeek Survey of 2,100 additional manufacturers 按时交货 - 98% 交付周期时间 - 10 天 缩短交付周期时间 (5年) - 56% 缩短生产周期时间 (5年) - 60% 生产周期时间 - 3 天 执行率=生产周期/交付周期 - 0.3 库存周转 12.0（机械行业8，家电16次） 库存减少 (5年) - 35% 人员比率=非直接作业人员/总人员20% 增值比=增值时间/订单周期 -20% 使用精益生产的工厂 - 96% 二、精益生产的标杆企业水平 我们的差距有多大， 我们的浪费就有多大 来自资料搜索网
31、(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 二、精益企业的竞争优势 ?生产时间减少90% ?库存减少90% ?生产效率提高 60% ?到达客户手中的缺陷减少50% ?废品率降低50% ?与工作有关的伤害降低50% 否则，要检查一下你在哪里做错了！ -精益思想, Womack 左、 右各0.5步以内 作业范围从胸部到腰部;双手臂在 30以内 不传递工具和部品作业不双手交叉作业 Line高度1.4M以下 不单手作业 3030 1 4 2 56 3 7N运动：7N运动： 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 适用动作经济原则之际的“注意事项” 应以品质为大前提 不
32、应有“如果效率提高了，品质多少变坏也没关系”的想法。 应站在作业人员的立场上考虑运用 即使品质效率得到了提高，但是如果作业员的作业变得费力了，则作业不能长 时期地持续下去。 动作经济原则应在工序作业改善之后加以考虑 只对动作进行改善，容易陷入局部最佳化。即使该动作得到改善，从整体来 看，生产率也不会达到预期的提高。 应以品质为大前提 不应有“如果效率提高了，品质多少变坏也没关系”的想法。 应站在作业人员的立场上考虑运用 即使品质效率得到了提高，但是如果作业员的作业变得费力了，则作业不能长 时期地持续下去。 动作经济原则应在工序作业改善之后加以考虑 只对动作进行改善，容易陷入局部最佳化。即使该动
33、作得到改善，从整体来 看，生产率也不会达到预期的提高。 注意事項 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 1.意义 防错法又称防愚法,其义为防止愚笨的人做错事.也就是说,连愚笨的人也不会做错事 的设计方法. 狭义: 如何设计一个东西(一套方法),使错误绝不会发生. 广义: 如何设计一个东西(一套方法),而使错误发生的机会减至最低的程度. 因此,更具体的说”防错法”是: 1. 具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造不需要注意力. 2. 具有外行人来做也不会做错的构造不需要经验与直觉. 3. 具有不管是谁或在何时工作能不出差错的构造不需要专门知识与高度的技能. 2.功用
34、1. 积极: 使任何的错误,绝不会发生. 2. 消极: 使错误发生的机会减至最低程度. 3.应用范围 任何工作无论是在机械操作、产品使用上,以及文书处理等皆可应用到. 七大改善手法（2）防错法 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 4.基本原则 在进行”防错法”时,有以下四原则可供参考: 1. 使作业的动作轻松 2. 使作业不要技能与直觉 3. 使作业不会有危险 4. 使作业不依赖感官 举例:举例: 在连续几个测试站间加档板,防止未测品流至下一站. 5.基本原理 1. 排除化: 剔除会造成错误的原因. 2. 替代化: 利用更确实的方法来代替. 3. 容易化: 使作业
35、变得更容易、更合适、更独特,或共同性以减低失败.适合化、共同化、 集中化、特殊/个别化. 4. 异常检出: 虽然已经有不良或错误现象,但在下一制程中,能将之检出,以减少或剔除其 危害性. 5. 缓和影响: 作业失败的影响在其波及的过程中,用方法使其緩和或吸收. 七大改善手法（2）防错法 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 6.应用原理 1. 断根原理: 将会造成错误的原因从根本上排除掉,使绝不发生错误. 2. 保险原理: 采用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作. 3. 自动原理: 以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或 不执行,
36、以避免错误之发生.目前这些自动开关非常普遍,非常简易的“自动化”之应用. 4. 相符原理: 藉用检核是否相符合的动作,来防止错误的发生. 5. 顺序原理: 避免工作之顺序或流程前后倒置,可依编号顺序排列,可以减少或避免错误 的发生. 6. 隔离原理: 藉分隔不同区域的方式,来达到保护某些地区,使不能造成危险或错误的现 象发生.隔离原理亦称保护原理. 7. 复制原理: 同一件工作,如需做二次以上,最好采用“复制”方式来达成,省时又不错误. 8. 层别原理: 为避免将不同工作做错,而设法加以区别出来. 七大改善手法（2）防错法 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 9.
37、 警告原理: 如有不正常的现象发生,能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号, 以避免错误即将发生. 10. 缓和原理: 以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害,虽然不能完全排除错误 的发生,但是可以降低其损害的程度. EXL:EXL: 例1.鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤.(缓和原理) 例2.设立多层之检查方法,考试后检查一次看看,有没有犯错的地方.(保险原理) 例3.自动消防洒水系统,火灾发生了开始自动洒水灭火.(警告原理) 例4.汽车之安全带,骑机车戴安全帽.(保险原理) 例5.加保利龙或纸板以减少产品在搬运中之碰伤.(缓和原理) 例6.原子笔放在桌上老是给别人不经意中拿走,怎么
38、办呢?贴上姓名条或加条绳子固 定在桌上.(隔离原理、警告原理、缓和原理) 七大改善手法（2）防错法 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 七大改善手法（2）防错法 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 对象着眼点具体手法手段 线体布置生产流程化 物料流程线图；加工路径图；作业相关图； 设备容易移动出口与入口 加工改善瓶颈工位改善；价值分析；价值工程 检验改善防呆装置；作业管理图 物料搬运浪费的分析制程流程图；输送带；无法放入产品 停滞改善同步化；同量化；降低批量；快速换型 消除动作浪费动作经济原则；标准作业顺序 提高机器稼动率 自动搬运装
39、置；机动人员配置；订定标准作 业时间；绩效管理；专用机予以通用化 提高机器可动率 保养计划；设备病历分析；零件标准化、共 享化 消除现场零乱推行5S运动 作业改善 流程改善 七大改善手法（3）流程法 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 1.手法名称: 5 * 5W 1H法；又称5 * 5何法；又称质疑创意法；简称五五法. 2.目的: 学习本手法的目的是在: 熟悉有系统的质问的技巧,以协助吾人发掘出问题的真正 根源所在以及可能的创造改善途径. 3.名词释义 3.1 基本观念 头脑就像降落伞,只有在开放的情况下才工作. 工作改善最大的阻碍,并不在于技术不足,而是在于一
40、个人的想法当他觉得是以 最好的方法在工作着,并且以为满足. 当您认为工作已无法改善了,那就代表您已落伍了,虽然您是专家,拥有 高深的学识. 一个虽没有多大学识的人,只要他认为工作仍有改善的可能,那么他就 比您更适合这工作. 七大改善手法（4）五五法 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 3.2 何处最需要改善 您的时间非常富贵,应妥善运用；挑最重要的事情优先做! 瓶颈的地方是最值得改善的,顺利的地方留待以后有时间再去研究. 耗时多的地方往往是改善的好机会. 紧急情况由于材料、工具设备或公文制度造成时间及人力的浪费是极需改善的地方. 浪费须要改善的事物,往往不是显而易
41、见的,除非您小心的观察,否则日过一日在浪费的情况下 而 不自觉细心地找出材料、时间及人力的浪费. 3.3 工作之构成 每一工作均包含三部份: 1.预备: 时间和劳力花在诸如调整机器,放置加工物等准备工作上. 2.操作: 实际工作,附加价值于产品上. 3.收拾: 时间和劳力花在诸如取下加工物,处置残余物屑,存放或清理等工作,无生产性的动作. 最易显出改善成果的地方在于免除,因为它也自动地将和的 时间,劳力免除了.请记住及只会增加产品的成本并不增加它的价值. 七大改善手法（4）五五法 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 3.4 改善之探讨方向 每件工作都可依照下列4个
42、主要的方向去探讨可能的方向. 应持有目前的方法绝非仅有而且最好的,必然,有更好的方法的态度. 剔除:许多操作可能是不必要的,只是萧规曹随习而不察剔除是最好的方向. 合并:将二种以上的动作尝试结合在一起是为合并.吾人应寻求合并的可能性,二个操作一 起做可以省掉搬运、检验、存放等动作.如果二个操作不易合并时,应尽可能将搬运合并在 操作中. 变更/重组: 应改变次序、地点及人员的可能性,这些改变可能引出删除和合并的灵感. 简化: 在删除、合并及变更操作等检讨后,研究如何来做以达到简化的目的. 七大改善手法（4）五五法 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 问题描述：问题描
43、述：整线岗位为严重瓶颈岗位，其前后岗位紧固地线、紧固电控盒盖为次严重岗位，不 对产品进行整改，岗位平衡难以实施。 改善中：滚花结构改善后：齿形结构效果分析 工步1：取接地螺钉与齿形垫圈工步2：穿接线耳取消齿形垫圈接地线耳 工步3：紧固第1个接地线工步4：同理，紧固第2个接地线取消齿形垫圈接地线耳 改善前：接线耳为平面，使用齿形垫圈 改进接线耳，由原来平滑 接线耳改进为印花/滚花接 线耳，提升效率及减少齿 形垫圈散落并降低成本 1、可行性：外齿形垫圈 的三个作用：去漆/粉、 防松、回弹抵消紧固内 应力，因蒸发器边板为 镀锌板无喷涂层，螺纹 紧固在相对静止的金属 基材，并使用滚花结构 可拆装10次
44、力矩合格并 保证良好回弹性。 2、效果：岗位操作时间 减少6.21S；总二内机 降低成本约20000元； 减少齿形垫圈散落在机 身中。 3、进度：工厂内部测试 合格，测试单： 2007111352。TUV认证 通过，已经提交专利申 请。 此改善前后历时半年之久，三次改模最终TUV认证通过,在总一试用合格。此改善可推广至所 有家电产品，可有效提高岗位节拍及降低成本。 七大改善手法（4）五五法 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 1.手法名称: 人机配合法(Man-Machine Chart)；简称为“人机法”. 2.目的: 学习如何记录人与机器配合工作时之过程. 1
45、. 发掘空闲与等待时间 2. 使工作平衡 3. 减少周程时间 4. 获得最大的机器利用率 5. 合适的指派人员与机器 6. 决定最合适的方法 3.意义: 以图表的方式,记录操作人员与一部机器或多部机器之操作关系,并藉此记录 来做进一步之分析与改善. 4.应用范围: 1. 1人操作1部机器或多部机器 2. 数人操作1部机器或多部机器. 3. 数人操作一共同之工作. 5.功用: 1. 了解在现况下,操作人之时间或机器之时间是否妥善应用. 2. 依上述之记录加以质疑,寻求改善之地方 3. 用以比较改善前及改善后之差异情形. 七大改善手法（5）人机法 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 1.手法名称: 双手操作法,简称为“双手法”. 2.目的: 学习有系统的记录人体双手(足）动作的过程
