1、最终报告-主报告 二零零一年八月八日 实现新世纪挑战下的突破性业务发展 机密 DFMC-020 A.T. Kearney 70/Danielle_May23/jl 2 (海量营销管理培训资料下载) 本项目的目标是帮助东风制订中长期整体发展战略 帮助东风汽车制 定一个前瞻性的 、切实可行的中 长期整体发展战 略，以实现公司 发展的长远目标 项目目标 时间:2001-2005年的时间跨度 项目范围 业务：同东风公司目前主营业 务有关的汽车及相关产品 地理：主要为中国市场 项目背景 增长机 会在哪 里？应 如何竞 争？ 面临加入WTO和国际汽车 厂商进入中国市场的挑战 ，中国汽车行业竞争日益 激烈
2、东风公司虽近年来已扭转 亏损局面，但在产品组合 、经营绩效等方面同主要 竞争对手相比仍存在一定 差距 东风公司提出了“十五” 期间的宏伟目标 - 到 2005年实现销售收入800 亿元，争取进入世界500 强 A.T. Kearney 70/Danielle_May23/jl 3 (海量营销管理培训资料下载) 按原计划，我们进入了本项目的最后一周 今天是我们的最终报告会议 中期报告-1 中期报告-2最终报告 星期 主要任务(阶段1) 模块1：建立战略数据 内部访谈了解当前东风的业务状况 l实地访谈了解行业/市场发展状况 l确定行业主要影响因素及关键成功因素 l确定企业发展核心能力 模块2：斟定
3、战略选择 确定可能实现增长的各种途径措施 l衡量各措施对企业发展的影响 l根据影响大小排出改进措施的优先次序 模块3：确定战略方案 l发展方案收入/利润/投资风险/回报分析 l目标和方案差距分析 l执行能力差距分析 l制定最终发展战略和产品组合战略 模块4：业务模式调整 现有业务模式的描述 设计新的业务模式和流程 模块5：组织结构设计 现有集团组织的分析 设计新的集团总部组织 联合工作会议 1234567891011 项目开始 1213 今天 1415 A.T. Kearney 70/Danielle_May23/jl 4 (海量营销管理培训资料下载) 这次报告会我们将总结、确定东风的总体发展
4、战略并提出战略实施的初步建议 1 调研评估市场环境 和东风的能力 3 确定细分市场战 略 、产品组合战略及 总体发展战略 2 评估细分市场、产 品组合的战略选择 阶段1. 战略的形成 业务模式 调整 组织调整 4 5 分析方案和目标 的可行性 确定企业发展机会 - 整体思路 -市场和产品战略 l根据行业变化因素和关键 成功因素分析能力差距 l预测采取战略选择后业务 状况，以及与企业发展目 标之间存在的差距 -收入/利润/投资风险/ 回报 l充分利用市场发展的机 会 l缩小与企业发展目标之 间的差距 l企业发展机会的最终排 序 发展战略 l确定业务模式需要的 变化以支持新的战略 l确定业务重点的
5、调整 l确定组织需要的优化 和调整 确定战略实施 的先决条件 A.T. Kearney 70/Danielle_May23/jl 5 (海量营销管理培训资料下载) 轿车 客车 本报告是根据以下产品分类为框架来组织的 卡车 分报告 中国汽车市场 大客 (长度 10米) 中客 (10米长度 7米) 轻客 (长度 14 吨) 中卡 (6 吨 总重 2.3升) 中档 (1.6升排量2.3升) 中低档 (1.3升排量1.8升) 低档 (排量=30 通过国际合作 进入高端 拓展和提升现 有业务 具体措施 A.T. Kearney 70/Danielle_May23/jl 41 (海量营销管理培训资料下载)
6、 拓展和提升现有业务 研发生产制造市场营销分销管理售后服务 重 卡 加大研发投资 与国际合作提 高研发水平 投入少，研发 设备较落后 高吨位，高档 重卡研发力量 较弱 战 略 措 施 存 在 问 题 严格制造工艺 管理，保并保 证质量管理措 施的严格执行 制造工艺水平 较低，质量有 待提高 在整顿利用现 有营销网络的 同时有针对性 地建立并完善 适合重卡销售 的营销体系 尚缺乏适应重 卡特别是高档 重卡市场营销 渠道 整顿分销体系， 严格要求分销商 市场信息的采信 及反馈，并有针 对性地建立适合 重卡的营销渠道 对分销商控制力 度差 分销商整体水平 低，对市场信息 的捕捉及反馈不 够 切实制定
7、政策鼓 励“四位一体”经 销商的发展 建立专业服务站 ，特别是在市场 销量集中的地区 ，形成服务体系 “四位一体”经销 商数目少，服务 能力差 备件供应不足， 不及时 总体来说，市场营销及分销管理、国 际合作、以及售后服务的改善与发展 是东风卡车业务战略举措中最关键的 环节 A.T. Kearney 70/Danielle_May23/jl 42 (海量营销管理培训资料下载) 国际合作对于东风整体卡车业务水平的提高特别是进入高档重卡市场至关重要 备选方案公司简况产品技术潜在问题 沃尔沃全球 卡车公司 拥有卡车市场最知名 的品牌-沃尔沃, 雷诺 和麦克 注重全球战略的发展 ，目前在全球拥有9 个
8、工厂, 此外还有8个 当地拥有的组装厂 中国是其重要的国际 市场 2000年产销量8万台, 其中之一6吨以上的 重形成占90%以上 90%的卡车销售是16 吨以上的重型车 产品线完整, 拥有世 界一流的技术开发力 量和水平及一系列商 用车的核心技术 明确表示在中国只建 一个卡车合作关系 与中重的合作进行到 最后业务计划审批阶 段，但是否能成型尚 不明朗 由于今年在北美和欧 洲销量的下降，目前 海外市场的开拓受到 影响 斯堪尼亚公 司 国际大型重卡生产商, 同时具有30座以上客 车产品系列, 产销量 在欧洲排名第三, 目 前主要市场在欧洲销 往全球100多个国家 集中精力发展重卡， 特别在16吨
9、以上的重 型车 产品主要包括长途车 运输车,中短途货运车 及工程用车, 产品线完整 尚未涉足亚洲及中国 市场，对中国的战略 尚不明朗 由于今年在北美和欧 洲销量的下降，目前 海外市场的开拓受到 影响 国际合作应成为东风 专注研究的课题和及 早解决的问题 A.T. Kearney 70/Danielle_May23/jl 43 (海量营销管理培训资料下载) 战略措施4:尽量保持中卡的市场份额，改善中卡銷售和營銷系統的運營水平，“紧跟” 市场领导者; 改善经营，降低成本 应采取一系列措施防止市 场份额下滑并提高利润 加大对现有经销商管理力度, 培养鼓 励“四位一体”的经销商 加强服务体系建设, 在
10、依靠现有经销 商的同时, 加大投入维修服务站, 保 障备件的及时供给 根据市场信息, 对现有产品做适宜开 发改进, 及时满足市场需求 进一步“挖潜”, 如在采购方面继续 降低成本;根据市场信息合理安排生 产,避免存货囤积, 占用资金和潜在 损失 逐渐将共享资源转移到重卡业务中 密切关注“一汽”动向，并根据市场 采取“紧跟”战略，即在产品推广、 市场营销等方面效仿成功经验，以最 小的成本取得收益 经销商管理 服务体系 产品改进 降低成本 转移资源 紧跟一汽 目标：到2005年中卡份 额至少保持40% 然而：考虑到中卡是夕阳产品 ，且利润很薄，投入营销、研 发时要十分审 慎，以避免盲 目的、无利润
11、回报的投资 A.T. Kearney 70/Danielle_May23/jl 44 (海量营销管理培训资料下载) 价格调整将不再作为促进销售的主要手段 年份单价变化幅度%销量变化幅度% 1994- 19952%13% 19960.6%36% 19970.8%28% 19982%33% 19996%50% 20002%67% 20016%67% 4.6 4.7 4.8 4.9 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 012345 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 销量 (万台) 单价: (万元/台) 注：(1) 单价参考EQ1092F合同价 (
12、2) 销量含整车和底盘 来源： 东风汽车公司载重车公司，科尔尼公司分析 .事实表明，产品本身而非价格因素已经成为 此类产品市场萎缩的主要原因 EQ1092F价格和销量的变化情况 一系列价格的调整并未带来销售的如期反弹. A.T. Kearney 70/Danielle_May23/jl 45 (海量营销管理培训资料下载) 战略措施5：通过提高营销积极开拓轻卡中低端市场并通过与外方合作进入高端轻卡 市场 在建设营销体系和与国际 合作的前提下, 到2005年 东风公司在轻卡市場上的 市場份額將達到18% n轻卡营销网点数目少，正在起 步，要通过建立广泛有效的营 销网络，来扩大市场份额 n现有产品进
13、入高端市场难度大 ，主要问题在于缺乏高端品牌, 制造工艺技术和先进的管理， 因此应积极进行国际合作，吸 取国外著名品牌，管理及制造 技术 - 国际合作首选以股份公司 现有轻卡资产入股成立合资 公司, 外方则提供品牌, 技 术和管理 - 次选为以技术引进方式利 用国外品牌 营销改善 提高产能 通过外方合 作进入高端 A.T. Kearney 70/Danielle_May23/jl 46 (海量营销管理培训资料下载) 1)_通过增加营销点和提高每个营销效率增加销量 营销改善和价格杠杆以提高中低档市场份额 同类产品销售量营销点数量每个销售站年销售数 59918880福田68 8000(1)250东
14、风32 若东风的营销 网点能达到福 田销售网点同 样数量, 以现有 平均销售量可 增加销量 20160 台 2)通过减价来获取更大市场份额并减少亏损： 销量和利润预估 (63.6)(4) 对利润的 影响(百 万) (47.6) 200 1 增 长 率 200 2 426 25% 447 5 446 4 10% (2) 491 1 200 4 200 3 200 5 493 4 469 8 518 0 594 3 540 2 653 7 527 7 200 0 405 9(3) 405 9 405 9 30% (2) 686 0 115 93 891 8 150 71(20.4) 价 格 增 长
15、 0 - 200 0 - 200 0 在下面的计算中我们可以看到, 假设由于价格下调2,000元, 东风1.5吨低档轻卡市场分别以10%和30%速度增长,相 对于5%的增长速度情况来说, 利润将分别提高16亿元和43亿元： 注：(1) 考虑了销售月数及价格调整带来的收入下降, 并加以调整 (2) 假设降价2000RMB, 可使销量增加 10% 或 30% (3) 生产台数 (4) 五年总利润折合至当前值 A.T. Kearney 70/Danielle_May23/jl 47 (海量营销管理培训资料下载) 通过外方合作进入高端，以弥补在高档市场尚存在的品牌，生产和管理技术水平的问题 ，最终达到
16、与庆铃, 江铃并驾齐驱 高档轻卡顾客对国际著 名品牌的认同 我国轻卡开发, 制造水平 和国际领先地位的差距 高档产品的生产对公司 品牌及其它产品销售的 带动作用 可能合作者的竞争能力 日产生产1-1.5吨Cabstar 及一系列多功能车, 和五 十铃交叉提供轻卡(1)。 注:(1)日产向五十铃提供1-1.5吨 轻卡以Elf出售 五十铃向日产提供 2-4吨卡车 以日产Atlas(Cabstar) 出售 与著名汽车生产厂家 的合作有利于东风公 司竞争力的提高 A.T. Kearney 70/Danielle_May23/jl 48 (海量营销管理培训资料下载) 战略措施 6 - 整合山内资源，在十
17、堰建立统一的东风客车公司并通过合资引进整车技术 方式提升东风整车产品档次，扩大整车销售比例 主要战略措施具体行动 以特汽、客底公司为主体整合山内所有客车生产资源，统一研发、统 一采购、统一生产、统一销售、统一品牌、统一服务 杭汽和杭州日产柴公司加强联系，重点开拓中高档中客市场 襄樊股份公司可以保持客车底盘的生产，但产品生产规划和销售应由 新成立的客车公司统一进行 新公司投资客车整车涂装、焊装等能力，扩大客车整车生产规模 明确客车公司与集团技术中心的研发重点，加快客车底盘技术升级， 整车产品开发 建立整车销售队伍，发展客车服务维修网络 引入合作伙伴或技术， 扩大整车生产 整合十堰、襄樊客车资源，
18、 建立统一的客车公司 杭汽引进富士重工车身技术，结合杭州日产柴豪华大客底盘开发中高 档客车产品，提升杭汽大中客整车技术能力 客底公司引进日产碧莲高档轻型客车，提升轻客、中客技术水平和产 品档次 加强对中高档客车专用底盘的研发投入，增加中档客车专用底盘品种 ，并在此基础上开发整车产品 A.T. Kearney 70/Danielle_May23/jl 49 (海量营销管理培训资料下载) 可考虑整合的客车资源举例：销售服务网络 销售方 式 客车销 售人员 数量 售后服 务方式 和维修 站数目 东风公司客车业务 杭汽客底股份特汽杭州日产柴武汉万通 来源：东风公司 全国各地共有 38个经销商， 武汉和
19、上海设 销售公司，共 有销售人员8人 通过经销商 和销售公司 销售 目前在全国共 有73家售后服 务站 公司每年定期 走访用户 通过经销商 和销售公司 销售 直接销售为 主 17人 主要通过现 场维修、电 话指导、来 厂维修和服 务站维修等 多种方式，5 名售后服务 人员 有备件库， 设售后服务 热线，要求 维修人员在 24小时内到 达事故点 89人 直销和代理 43人 直接服务为 主，少量维 修站 42人，6个网 点，4个主经 销商 直接销售与 经销商 24小时售后 服务热线， 现场服务 直销给改装 厂 20人 依托股份公 司全国服务 站，售后服 务依据公司 整车政策操 作 目前分散的销售网
20、络： A.T. Kearney 70/Danielle_May23/jl 50 (海量营销管理培训资料下载) 可考虑整合的客车资源举例二：研发力量 业务单位研发人员人数2000年研发费用 长期以来东风公司客车产品主要采 用卡车底盘技术，目前在市场需求 发生变化的情况下，东风公司亟待 强化档次高的客车专用底盘研发能 力 目前东风公司客车业务研发层次不 合理，总部研究中心和业务单位职 责划分不明确 由于研发人员和研发资金投入分 散 ，同主要大中客生产厂相比较，东 风公司客车研发能力不占优势 目前东风公司在客车整车、客车底 盘方面新产品开发和推出速度远落 后于主要竞争对手 注：*工程院客车部研发费用
21、包括在各个业务单位费用中 来源：东风公司各客车业务单位；科尔尼公司分析 东风汽车工程研究 研究院 客车部 45400万 东风客车底盘公司35200万 东风杭州汽车厂45400万 东风特种汽车厂2920万 股份公司客车底盘 部 1580万 武汉万通470万 东风日产柴730万 总计180800万* 目前研发力量分散，各业务单员研发投入有限 A.T. Kearney 70/Danielle_May23/jl 51 (海量营销管理培训资料下载) 同时东风应加快整车产品的开发，实现从底盘生产为主向底盘和整车生产兼顾的业务模 式转移 今天 底盘 100% 中客整车 100% 底盘 100% 大客整车 1
22、00% 未来 底盘销售为主 必须由底盘向整车转移 底盘生产利润率低，附加值低，目 前市场商主要客车整车和底盘厂商 都已开始进行垂直一体化扩张，行 业的发展趋势不利于东风以底盘生 产为主的业务模式 未来五年市场的高速增长，和目前 相对较分散的行业生产格局为东风 公司进入整车市场创造有利的外部 条件 东风公司具备相当的客车底盘研发 能力，拥有大量未被充分利用的存 量资产和资源 同国际或国内整车厂商的合作可以 迅速加强东风公司在整车方面的技 术和市场开拓能力 来源：科尔尼公司分析 底盘和整车生 产兼顾 A.T. Kearney 70/Danielle_May23/jl 52 (海量营销管理培训资料下
23、载) 在实施前述六大战略措施时，东风必须考虑如何获得所需的资源 5.5亿34.5亿38亿0.3亿 5亿 所需的投资( 单位：亿元) 84 171 136 -19 41 55 战略措施6 战略措施5 战略措施4 战略措施3 战略措施2 战略措施1 东风实施各战略措施的资源需求及带来的2005年销售收入的增长 单位：亿元 注：仅包括整车和底盘 要实施所有战略措施，东风 需要约85亿元的资金投入 194 2000年 销售收入 各战略措 施带来的 比之于 2000年的 销售收入 的增加 A.T. Kearney 70/Danielle_May23/jl 53 (海量营销管理培训资料下载) 若实施全部六项措施，2005年将达到663亿的销售收入和69亿的息税前利润 东风公司00-05年销售收入和利润变动图 单位：亿元 注1：仅包括关键整车和底盘业务 2005年东风主营业务 收入达663亿，利润 达69亿 息税前利润 收入 措施1：改进神龙 措施2：建立与日产 的合资企业 措施3：发展重卡 措施4：保持中卡 措施5：改进轻卡 措施6：整合客车 2000年东风销售收
