1、) 成本与财务) 成本分类与习性) 本-量-利分析) 成本核算模式) 成本控制原则) 成本控制程序) 成本与财务损益表项目Items产品销售收入Sales revenues产品销售成本Cost of goods sold毛利Gross margin销售费用Distribution expenses营业毛利Marketing contribution管理费用G & A expenses营业利润（美）EBIT财务收支Finance result营业利润（中）Operating income营业外收支Non operating income税前利润Profit before tax所得税Income
2、 tax净利润Net income损益表百万元1999年2000年项目Items扩大销售节约成本产品销售收入Sales revenues100产品销售成本Cost of goods sold75毛利Gross margin25销售费用Distribution expenses11营业毛利Marketing contribution14管理费用G & A expenses9营业利润（美）EBIT5财务收支Finance result0.5营业利润（中）Operating income4.5营业外收支Non operating income0.5税前利润Profit before tax5所得税I
3、ncome tax1.65净利润Net income3.35资产负债表百万元资产负债和所有者权益流动资产流动负债现金15.5应付帐款25.0短期证券3.0短期负债6.5应收帐款4.0长期债务转入流动负债的部分2.0存货16.5税金12.5流动资产合计39.0应付股利1.0不动产、厂房和设备流动负债合计47.0建筑物、机器设备190.0其他负债6.0减：累计折旧-19.5长期债务27.0土地5.5负债合计80.0不动产、厂房和设备合计176.0所有者权益其他资产优先股15.0收款期在一年以上的应收帐款8.5普通股45.0其他1.5附加定缴股本20.0资产总计225.0留存收益65.0所有者权益合
4、计145.0负债与所有者权益合计225.0) 成本分类 支出：企业的一切开支及耗费 资本性、收益性、营业外和利润分配性 费用：支出中凡同本企业生产经营相关的部分都表现或转化为费用 成本：费用按其与产品生产的关系划分为生产成本和期间费用。 生产成本：生产过程中物化劳动和活的劳动耗费的货币体现 期间费用：与企业经营活动有关系但与产品生产无直接关系 产品成本：按一定的产品加以归集和汇总形成的生产成本按管理职能分类 生产成本 生产过程中为制造产品而发生的成本耗费，包括直接材料、直接人工和制造费用 非生产成本 非生产业务的耗费，如销售费用、管理费用和财务费用 该划分使管理者更清楚企业不同经营行为的获利能
5、力及状况按时间归属划分 产品成本 与特定产品的生产制造直接相关，它随产品流动而流动，如果特定的产品销售出去了，其成本就成为产品销售成本与销售收入配比；如果特定的产品未销售出去，则其成本将作为存货结转下期，可盘存成本由此而来 期间成本(费用) 随时间推移而在某一期间发生的成本，并进入当期的损益，不结转下期(不可盘存成本)，与产品实体流动无关，不能直接归属于特定的产品，而归属于成本发生的生产经营持续期间(即为实现当期收入而发生的成本耗费) 该划分使企业当期损益的精确度更高按归属的难易程度划分 直接成本(又称可追溯成本)： 可以直接计入某特定产品的成本。 间接成本(又称不可追溯成本)： 不能直接计入
6、某特定产品的成本 该划分使管理者更清楚与产品相关的成本项目，其最大用处在于更容易计算和判断某产品的获利能力按成本习性划分 变动成本 总额随业务量总数成正比例增减变动的成本 固定成本 一定时期内和一定业务量范围内，成本总额不受业务量增减变动的成本 混合成本 在实际工作中，成本总额随业务量总数增减变动不成比例变动的成本(变动成本和固定成本的划分一般比较困难) 该划分更易进行本量利分析，便于决策) 成本分类 - 成本习性 成本总额对业务量总数的依存关系称为成本习性，或称成本性态或成本特性 成本分类：往那儿放呢？产品生产成本直接材料直接人工制造费用变动制造费用固定制造费用变动成本固定成本变动成本 成本
7、总额随业务量总数成正比例增减变动的成本 例如：某商店以每件5元购进衬衣，并以每件10元销售。假定第一次购进衬衣1000件；第二次购进衬衣2000件，第三次购进衬衣3000件。变动成本与业务量之间有什么样的数量关系？批次业务总量（件）购货总成本（元）购货单位成本（元/件）12310002000300050001000015000555 两点结论： 业务量总数增加，相应的购货总成本成正比例增加 每一件衬衣的单价固定不变(单位变动成本是固定不变的) 财务会计中的直接材料、直接人工、变动制造费用、营业税等都属于变动成本。 基于变动成本的特性，要降低变动成本多盈利，着眼点不在扩大业务量，而在于降低单变动
8、成本，如降低材料消耗量和商品进价等，因为变动成本总额的降低不会使单位产品的利润或利润率增加单位变动成本（b）业务量(件), xy成本金额(元)变动成本总额, bxy业务量(件), x成本金额(元)固定成本 在一定时期和一定业务量范围内，成本总额不受业务量增减变动的影响。 假定商店每月需支付房屋租金600元，其它条件不变。固定成本(租金)与业务量之间有什么样的数量关系？批次业务总量（件）购货总成本（元）租金（元）衬衣租金成本（元/件）123100020003000500010000150006006006000.600.300.20 两点结论： 业务量增加，租金不变 当业务量不断增加，固定成本总
9、额保持不变时，每件衬衣的租金成本从0.60元下降到0.20元(单位固定成本随业务量增加而减少) 在财务会计中，房屋租金、保险费、广告费、管理人员薪金、按直线法计算的固定资产折旧费等 都属于固定成本。 根据管理行为能否改变支出数额可将固定成本分为约束性和选择性两种 约束性固定成本-管理者的决策行动不能改变其支出数额的固定成本，如固定资产折旧费、管理人员薪金、租金、财产税等，只要企业存在就必须开支，对企业有很大的约束性。要降低只能从合理利用企业生产能力，提高产量或扩大产品销量上着手，相对减少每个业务量所含单位固定成本。 选择性固定成本-管理者的决策行动可以改变其支出数额的固定成本，如广告费、研究和
10、开发费、推销费、员工培训费等，支出这部分费用对企业有好处，但支出数额可以根据管理者的决策而改变的。要降低选择性固定成本，除扩大业务量外，还应精打细算，厉行节约，杜绝浪费，从减少绝对额入手。业务量（件），x单位固定成本（a/x）成本金额(元)固定成本总额（a）业务量（件），x成本金额(元)总成本及其模型总成本= 固定成本总额 + 变动成本总额 = 固定成本总额 + 单位变动成本业务量即 y = a + bx业务量(件), x成本金额(元)y相关范围bxay=a+bx) 本-量-利分析 本-量-利分析有假设前提 本-量-利基本计算公式有两类： 计算保本点 计算实现目标利润 保本点：销售收入总额与销
11、售成本总额处于同一点上的业务量水平(实物或额)成本金额(元)y相关范围变动成本固定成本y=a+bx销售总收入线销售总成本线保本点BEP盈利区亏损区本-量-利分析图解法基本型业务量(件), x价格提高但销售量不变现在情况价格提高2.5% 5% 10%销售额总成本6000057000615005700063000570006600057000利润投入资本投资利润率 30002000015 45002000022.5% 60002000030% 90002000045%价格提高5%销售量减少现在情况销售量减少不变 10% 20%销售额材料人工固定费用600003600012000 900063000
12、3600012000 9000567003240010800 90005040028800 9600 9000利润投入资本投资利润率 30002000015 60002000030% 45002000022.5% 30002000015%价格降低5%销售量增加现在情况销售量增加不变 10% 20%销售额材料人工固定费用600003600012000 9000570003600012000 9000712504500015000 9000855005400018000 9000利润投入资本投资利润率 300020000150200000% 22502000011.25% 45002000022.
13、5%价格不变但销售量增加现在情况销售量增加10 20% 30%销售额材料人工固定费用600003600012000 9000660003960013200 9000720004320014400 9000780004680015600 9000利润投入资本投资利润率30002000015%42002000021%54002000027%66002000033%利润长期与短期利润计划书，收集一切与产品有关的信息（社会、科技、竞争对手等），以帮助你制订利润目标。这其中当然包括单品的定价和利润。利润目标和企业的过去与未来有亲密的关系。过去的利润趋势能证明企业的能力和帮助它来制订将来的目标。一个企业必
14、须很清楚的了解价格、利润和成本这3者之间的关系才能正确的制订未来的利润计划书。昨天固然重要，但明天比它还要重要！价格，销售量和成本较高的固定费用需要较高的销售量才能取得利润，相反的较低的固定费用只需少量的销售额就能获得利润，所有的企业必须考虑价格、销售量和利润这3者的关系。1）定价与销售量，一个较低的价钱能带来较高的销售额与目标利润，如果不是的话怎样定价才能带来和目标符合的利润。2）根据以上的定价和销售量，企业必须把牢牢地控制住约定的成本才能达到约定的利润。市场企业产品价值=价钱+所值$计算保本点的公式 销售收入=销售成本 单位售价保本销售量=固定成本+单位变动成本保本销售量 保本销售量=固定
15、成本(单位售价-单位变动成本) 引入一个概念：边际贡献，又称边际利润，即销售收入超过其变动成本的差额，有两种表示形式：一是单位边际贡献(即单位售价-单位变动成本)，另一种是总额(即销售收入减去变动成本总额)，即保本点上的边际贡献总额等于固定成本总额 保本销售量=固定成本单位边际贡献 保本额=单位售价保本销售量或 保本额=固定成本边际贡献率 边际贡献率=单位边际贡献单位售价=边际贡献总额销售收入计算目标利润的公式 销售额-费用总额=利润 销售额=变动费用+固定费用+利润 单位产品售价销售量=单位变动成本销售量+固定成本+利润 实现目标利润的销售量=(固定成本+目标利润)/(单位售价-单位变动成本
16、)=(固定成本+目标利润)/单位边际贡献=盈亏平衡销售量+纯产生利润的销售量 实现目标利润的销售额=单位售价实现目标利润的销售量=(固定成本+目标利润)/边际贡献率) 成本核算模式成本核算中心直接成本间接成本变动成本原材料？销售员的奖金？固定成本某个产品的模具？工厂厂长的工资？由于环境和管理模式的不同，成本核算主要有3大模式。- 传统的总成本法：如果企业的产品是带有一定的标准化，并且处在一个竞争激励的市场时。- 直接成本法：如果企业细化市场，我们会注重边际贡献的概念。- 标准成本法：主要用于由预算控制的企业，这种方法对产品标准化的程度要求很高。成本核算模式根据性质所有费用总成本法部分费用直接成
17、本法根据计算时间预定标准成本法实际核算方法优点限制总成本法 可以计算出总成本 太复杂，太“沉重” 不够精确 不能作为分析各种产品赢利能力的依据直接成本法保本点变动成本法 简单 方便 更加“公平”地评估每一个产品 不能算出每种产品的最终利润标准成本法 简单 目标的概念 要求一个很稳定的系统 主要用于制造业) 成本控制原则 经济原则-重中之重、根源责任人纠正措施、例外管理 因地制宜原则-适合企业、部门、岗位和成本项目实际 管理层重视和全员参与原则 要求管理层重视支持、并制定客观准确的成本控制标准，适当地激励，并严格控制自身的责任成本 要求员工养成节约习惯，关心成本控制的全部、正确理想成本控制的信息
18、，合作协作，降低成本 循序渐进和坚持不懈原则 成本控制是一项目长远和短期相结合的管理活动) 成本控制程序6.成本考核5.成本分析4.实施成本控制计划3.成本决策2.成本计划1.成本预测更多免费资料下载请进： 中国最大的免费课件资源库R出建议的 团队 生产或做事的团队 corp strategy 做法，不仅使得福特的总统形象毫发无损，还给人们留下了一个有修养、胸襟宽广的印象。最深奥有效的领导艺术是不必去强求别人怎么做，别人就会主动为你考虑，尽心尽力为你做得最好。而要达到这一种境界，最不能缺少的就是宽广的胸襟。你的追随者可能是一个精英分子，也可能是一个平庸之辈。由于每个人的个体差异不同，能力的良莠
19、不齐也就在所难免。在处理这些问题上如果没有一定的胸襟，你将会面临巨大的危机。最理想的方式就是既解决了部属的问题，还能够让部属高高兴兴地工作。这并非说说而已这么简单，因为真正能做到的人系统的解决问题的方法 精益运营试点培训材料 二OO二年七月 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 内容概要 (I) 无论是与供应商交涉，改进生产设备和原材料，还是处理客户投诉，生产中面 临的各种内部和外部问题都可以利用系统的解决问题的方法加以解决 系统的解决问题的方法通常采用以下手段来解决许多生产运营中的问题 简单的数据收集的方法 现有的经验和简单而有实效的解决方案 低成本解决方案 因此，在精益生产体系中，系
20、统地解决问题是有效利用有限资源以改善经营的 有效方法 通常，采用解决问题的系统方法是由于现状与理想状态之间存在差距，如： 产品和服务不能满足客户要求。 实际业绩不能达到内部目标（质量、成本、交货时间） 在业绩方面与竞争对手存在差距 与标准不符 2 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 作为大规模的运营改善活动的一部分 (如提高产品质量，提高年定修效率 和有效性，提高产能利用率) ，系统的问题解决方法能在问题得到清晰界定 后提供解决问题的方法，是消除浪费，提高流程稳定性和灵活性的关键方 法 使用系统的解决问题的方法将主要是改进以下领域：质量、成本、交货时 间和生产效率 系统问题解决方法可以
21、在许多行业加以应用，主要包括以下6个主要步骤: 1) 发现问题 2) 分析问题 3) 产生可能的解决方案 4) 选择和规划解决方案 5) 实施解决方案 6) 评估解决方案和进行方案的标准化 本文件描述了分析、消除或减少企业在经营和行政管理环境中的问题的必 要方法和工具 本文件其余部分包含经典的 7 项质量控制工具，以及解决问题的案例 . 内容概要 (II) 3 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 基本概念和原则 定义和背景 对精益生产的意义 应用：6步式方法和工具 应用举例 例A：标签贴不到上油部件上 例B：机器故障问题 实施方法和材料 系统解决问题的时间安排和前提条件 系统的问题解决
22、方法 4 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 系统的问题解决方法的定义 系统的问题解决方法对问题的定义是： 现状和理想状态的差距 控制特 点 现状 理想状态 问题 所谓系统的问题解决 方法， 是指通过6大 步骤，应用7个质量控 制工具，配合其他用 于分析、形成思路的 工具，来合理地、有 效地解决问题 5 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于 揭示问题根源，找出长期的对策 传统的方法和系统方法 问题问题 解决方法 （一劳永逸） 解决方法 （“快速解决” ） 6 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 处理车间工作问题中的常见误区 太多
23、的“救火”工作，而不注重寻找长远对策 不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行 全面的分析 试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解 决 没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录 由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问 题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习 以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病” 7 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 成功解决问题的各项条件 理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短期对策 和长远对策相结合的优点 提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定 出来的对策 在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关 注
24、小组的工作进展 确保问题解决小组获得高层管理的支持，能够协助小组 解决困难、排除工作中遇到的障碍 安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进 行沟通和交流 8 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 系统的问题解决方法 基本概念和原则 定义和背景 对精益生产的意义 应用：6步式方法和工具 应用举例 例A：标签贴不到上油部件上 例B：机器故障问题 实施方法和材料 系统解决问题的时间安排和前提条件 9 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 系统解决问题在精益生产中发挥的作用 标准化 稳定性 精益生产框架 “系统的解决问题的理 念 并非是盘尼西林之 类的速效药，而是见效 慢的中药式疗
25、法。通过 长期服用，可逐渐改进 公司的机能。” (Kaoru Ishikawa 博士 ) 系统的问题解决方法作为企业改善活动的支柱以 支持精益生产系统 智 能 自 动 化 及 时 生 产 10 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 真正的精益生产系统往往具有持续改进业绩的 能力 资料来源：Masaaki Imai: 持续改进 持续改进和系统的问题解决方法 技术提高和增加投资固 然重要，持续改进也非 常有必要。 持续改进往往要求（并 非偶尔采用）团队共同 解决问题，团队的力量 的很大一部分来源于使 用系统的方法和简单的 工具. 时间 创新 创新 持续改进 持续改进 业绩 11 硬商品买卖在
26、阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 举例说明系统的问题解决方法所涉及的领域 无法借助外力实现改进，但内部 资源通过集中足以分析现状、收 集数据并决定正确的对策 质量改进：减少最后组装 的返工率 成本改进：减少钢铁厂的 耗油量 服务改进： 缩短客户等待 时间 交货表现的改进：实现近 100% 按时交货，缩短50% 的交货周期 最为适用情况：应用非常广泛： 在以上所有例子中，动用的都是内部专业知 识，来产生解决方案而且现状的改善也无需 很大的投资。关键是要了解生产流程 12 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 系统的问题解决方法 基本概念和原则 定义和背景 对精益生产的意义 应用：6步式方法和
27、工具 应用举例 例A：标签贴不到上油部件上 例B：机器故障问题 实施方法和材料 系统解决问题的时间安排和前提条件 13 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有 助于改善业绩，但并非唯一的途径 系统的问题解决方法和质量控制工具的重要性 问题比率 50 100 树立习 惯和纪律 采取简 单方法 应用高 级工具 5 个为什么 3 个C（问题 、原因和对策） 系统的问题解决方 法 传统的质量控制工 具 试验设计 田口法 经验证明，多数工作 问题可用简单的方法 予以解决。关键在于 纪律性和实施。 14 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 6步系统问
28、题解决流程和持续改进模式（计划 实施检查行动）是统一一致的 内容 原因 计划 实施 检查 行动 方法 定义问题 分析问题 制定计划 实施 确认效果 标准化 14 5 6 发现问题，确 定目标 分析 问题 提出潜在的解 决方法 选择并规划解 决方法 实施解决方法 评估解决方 法 P D C A 1 2 3 6 5 4 15 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 步骤 1: 确定问题、设定目标 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 D C A 1 2 3 4 5 6 说明优点 根据亲身经历， 具体说明问题，不应 依赖他人的描述
29、确保对问题有准 确、客观的认识 对问题进行量化 说明 澄清问题 评估问题的严重性 使问题直观化 确定造成问题的主 要原因 界定各个原因之间 的关系 说明何时应达到 怎样的水平或标准 确定工作重点 允许选择解决方 法 行 动 A) 明确阐述问题 问题的量化 B) 明确阐述目标 问题的定性 设定目标 举例 问题陈述： 过去周中每日标签贴错率达58% 目标陈述：周后将标签贴错率降为零 P 16 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 步骤 2: 分析问题 规划调研方法 审核初步分析 确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据） 利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析 确定
30、问题的根源所在，如使用“个为什么”和鱼刺图分析法 数据收集方法 观察 观察现象 访谈 收集来自各方的信息 调查 使用书面访谈形式 实践 亲身实践 研究 研究相关文件 流程中最重要的一步是： 必须投入时间和精力! 为什 么为什 么为什 么 为什 么 为什 么 问题根源 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 17 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 步骤 3: 提出潜在的解决方法 针对每项原因提出潜在的解决方法 原因确定的根源初步的解决方法 1 操作工对部件的加油量变动性 很大 规范输油
31、量和油嘴加油位置 2 3 4 5 6 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 18 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 低高 控制12345 相关性12345 资源54321 回报12345 认同12345 评级 特点 控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力 相关性： 解决方法对问题的解决力度 资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情 况 回报： 预期的回报或成果（成本和回报） 认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改
32、革的接受程度 定义： 选择工作表 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 步骤 4A: 选择解决方法 19 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 步骤 4B: 实施解决方法 1 制定实施计划 2 召开启动会议 3 开始机器调修 4 试运行 5 确认部件 6 汇报进展 7 进行必要的修改 8 标准化 流程图 甘特图 流程图主要用于说明实 施计划中所包括的各个 逻辑步骤 甘特图说明实施的各个步 骤、各项工作的起始时间 和各个关键环节之间的衔 接情况 制定计 划 启动会 议 试运行 修改 调修
33、设备 审核结 果 确认部 件 标准化 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 行动负责人时间 20 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 步骤 5: 实施解决方法 1. 将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步 骤 2. 使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程 中 3. 将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和 行之有效的实施办法等 4. 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管 理人员保持密切联系 5. 对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审 慎对待、反复检查 注: 应注意减少从方
34、案到实施时间，确定精 简流程、政策等的方法 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 21 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 步骤 6：评估解决方法 1. 根据计划检查实际实施时间 2. 评估已实现目标 提高生产率 降低成本 提高质量 安全性 3. 评估是否已产生预期结果，有无不良影响 4. 新方法标准化 5. 建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审 计 6. 对其他人就新的标准化的方法进行培训 7. 准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得，
35、他 们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验 8. 解决下一问题 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 22 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 解决问题的 6 步法 发现问题，确 定目标 分析 问题 提出潜在的 解决方法 选择并规划 解决方法 实施解决方法 评估解决 方法 P D C A 5 6 1 2 3 4 标准化 23 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 解决问题工作单，总结最重要信息，以说明6步 法的每一阶段 质量控制陈述以规范方式说明解决问题流程的主要步
36、骤。 质量控制陈述也能在工作牌上显示。 应随项目进展同步编写。 应使用图表照片清楚说明主题和方法。 最重要的信息显示在工作单或工作牌上；背景数据保存 在活页夹内。 行动计划用于说明目前工作，必须随时更新。 使用7种质量控制工具是使相关的信息变得可视化的简单 方法。 解决问题工作单 （也叫质量控制陈述） 24 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 解决问题样板表 问题: 目标: 第二步: 分析问题 流程人员 设备材料 根本原因 第四步: 选择方法并制定实施方案 第五步: 方案的实施 第六步: 评估标准方法并标准化 第三步: 形成潜在解决方法 原因 编号 找到的根本原 因 潜在解决方法 1
37、2 3 4 5 6 解决 方法控制 能力相关 性需要的资 源 效益 员工的理解 支持 12345 第一步: 确定问题并确立目标 25 1. 检查工作单 2. 因果图 3. 图表 4. 帕累托图 5. 控制图 6. 频率分布图 7. 散布图 7种典型质量控制工具在收集数据和分析问题时 必不可少，它们还能使相关信息变得可视化 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 最后装配的缺陷 周: 3月2-6日负责主管: 张 缺陷 A B C D E 共计 周一周二周三周四周五共计 5 1 3 15 18 42566817 1. 检查工作图：收集和组织数据 27 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
38、 什么事实基础或数据模式将有助于我们更好地了解问题 及其原因？ 我们如何将自己对问题的“见解”转化为“事实”？ 是否能围绕问题的事件模式有助于我们发现问题的动因 或原因？ 使用检查工作工具要回答的问题 28 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 人员机器 原料方法 问题 2.因果图或鱼刺图:寻找某一具体问题可能的原 因 29 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 我们如何发现、探究和显示某一具体问题或状况的可能 原因？ 问题的根源是什么? 哪些因素具有重要性？ 哪些因素可以由小组加以改变？ 在业绩目标中，我们想解决该问题的哪些“原因”或动因？ 使用因果图要回答的问题 30 硬商品买
39、卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 3. 图表：分析和显示不同类型数据 A 柱状图 B C D E 饼图雷达图 运行图 31 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 数据在一段时间内呈现出何种趋势或模式？ 平均水平随时间变化吗？ 结果随时间变化吗？ 是否有周期性(如在一 周内或按季节变化)? 特定的时间、班组或作业方式是否显示出更 多问题？ 使用图表工具要回答的问题 32 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 4. 帕累托图: 显示问题、原因或影响的相对重 要性 问题排序 (发生件数)问题排序 (成本) 频率 （故障数/周)返工成本/周, 美元 5 10 15 20 100 200
40、300 400 EDCAB 故障 EDCAB 故障 33 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 使用帕累托图要回答的问题 所有问题或状况的相关重要性如何？ 解决问题的起点应当是什么？我们应当将注意力集中于何处？ 34 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 5. 控制图：了解流程中的变化性 (随机变化与 唯一事件) 控制 下限 平 均 控制 上限 失控 衡量单位 时间 35 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 使用控制图要回答的问题 在我们所观察的流程参数变化中，哪一部分是自然变化（在流程 控制限度内）？哪一部分是因可确定的原因而造成的反常变化？ 流程失控的频率是多少？ 是否有我们应当加以关注的可辨别的趋势？根据这些趋势我们能 采取预防性行动吗？ 36 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 6. 频率分布图 轴杆直径 频率 .41 5 .41 6 .41 7 .41 8 .41 4 .41 3 .41 2
