1、机械科学研究院（集团）机械科学研究院（集团） 35 年战略规划年战略规划 2004 年年 8 月月 - i - 目目 录录 第一章第一章愿景、使命和目标愿景、使命和目标.1 1 1.1.机械院集团愿景 .1 1.2.机械院集团使命 .1 1.3.各功能体系定位 .1 1.4.机械院集团的总体目标 .2 1.5.机械院集团的阶段目标 .3 第二章第二章产业化战略措施产业化战略措施.5 5 2.1.措施总体概述 .5 2.2.中短期具体措施 .6 2.2.1.中短期措施之一：规范治理结构 .6 2.2.2.中短期措施之二：健全管控体系 .7 2.2.3.中短期措施之三：明晰科研定位 .9 2.2.
2、4.中短期措施之四：加强市场体系 .10 2.2.5.中短期措施之五：规范提升外协 .13 2.2.6.中短期措施之六：提高扫描效率 .15 2.2.7.中短期措施之七：加强集成业务 .17 2.2.8.中短期措施之八：发展工程公司 .20 2.2.9.中短期措施之九：实现技术赶超 .24 2.2.10. 中短期措施之十：积极开展资本运营 .26 2.3.中长期具体措施 .32 2.3.1.中长期战略措施一:大力发展重点规模化业务 .32 2.3.2.中长期战略措施二:做强资本运营 .35 2.3.3.中长期战略措施三:逐步实施国际化战略 .39 第第三三章章科研定位与措施科研定位与措施.42
3、42 3.1.科研开发体系战略目标与定位 .42 3.1.1.科研开发体系战略目标 .42 3.1.2.科研开发体系战略定位 .42 3.2.科研开发体系运作模式设计 .46 3.2.1.宏观运作模式：构架三级科研体系 .46 3.2.1.1. 机械院/集团科研开发体系最终运作模式设计 .47 3.2.1.2. 机械院/集团科研体系运作模式建立与实施步骤 .55 3.2.1.3. 机械院/集团科研体系宏观运作模式小结 .60 3.2.2.微观运作模式: 项目运作制.61 3.2.2.1. 解析课题承包制 .61 3.2.2.2. 引入项目运作制 .65 3.2.2.3. 机械院/集团科研体系微
4、观运作模式小结 .66 - ii - 3.3.科研开发人员考核激励模式设计 .66 3.3.1.对科研开发人员的考核 .67 3.3.2.对科研开发人员的激励 .68 第四章第四章行业定位与运作模式行业定位与运作模式.6969 4.1行业服务体系战略定位 .69 4.1.1行业服务功能定位 .69 4.1.2行业服务业务定位 .70 4.1.3行业、产业与科研的定位 .72 4.1.4行业服务战略定位总结 .73 4.2行业服务运作模式设计 .75 4.3行业服务运作模式实施步骤 .77 4.3.1机械院/集团行业服务运作模式实施步骤概述 .77 4.3.2行业服务运作模式第一阶段工作要点 .
5、78 4.3.2.1 建立所级行业服务组织联席办公机制并辅以适当的利益挂钩机制 78 4.3.2.2 各所按业务对所内行业服务资源进行清理 .79 4.3.3行业服务运作模式第二阶段工作要点 .80 4.3.3.1 根据不同业务盈利性与非盈利性的差异来进行发展模式设计 .80 4.3.3.2 所级尚没能力开展而集团已经具有，应以适当的方式引入 .81 4.3.4行业服务运作模式第三阶段工作要点 .84 4.3.4.1 构建以中机生产力促进中心为平台的大行业服务体系 .84 4.3.4.2 在技术服务和咨询发展成熟时将其剥离，进行产业化运作 .85 4.3.4.3 打造集团其他产业的营销平台 .
6、85 第五章第五章战略计划实施表战略计划实施表.8787 机械院集团 35 年战略规划 新华信管理咨询- 1 - 第一章第一章 愿景、使命和目标愿景、使命和目标 本章主要进行集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标。 1.1. 机械院集团愿景机械院集团愿景 机械院集团的愿景是成为引领中国装备制造业赶超世界先进水平的科技集 团。通过引领来保证自己持续的竞争能力，定位于装备制造业，以赶超世界先进 水平尤其是技术水平为目标。 1.2. 机械院集团使命机械院集团使命 机械院集团的使命是成为制造类企业竞争力的优秀提供者。以提升制造类企 业的竞争力为己任。机械院集团的业务，无论是机械设备、系统集成、生产
7、线还 是科研服务和行业服务，都是在为客户企业提升自身的竞争力，涵盖了设备、技 术和管理三个方面。 1.3. 各功能体系定位各功能体系定位 由于机械院集团不同于普通的企业，是由科研院所转制而来，所以自身具有 相对复杂的功能体系，包括科研体系、行业体系和产业化体系，所以在进行目标 设计之前，首先应该对这三个体系进行关系定位和发展定位。 我们认为机械院应该在市场导向的前提下，以科研体系为发展平台，实现产 业、科研和行业发展的互动来作为功能体系的定位（见图 11）。 图图 11 机械院集团功能体系关系定位图机械院集团功能体系关系定位图 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、
8、 、 、 、 、 、 、 、 1 1 2 2 3 3 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 1 1 2 2 3 3 机械院集团 35 年战略规划 新华信管理咨询- 2 - 同时需要明确，机械院未来的产业将在逐步加大的有针对性应用研究基础上， 提升产品开发档次，并向技术服务和咨询扩展。这就需要对原有的科研、产业和 行业进行重新定义，机械院未来的科研应当定位于应用研究和长期性（三年以上） 的产品开发，而机械院未来的产业定位于市场性、赢利性的业务，包括短期性 （三年以下）产品开发，以及技术服务和咨询，机械院未来的行业则指非盈利性 的行业协会、
9、学会或需要公证性的认证、检测业务（见图 12）。 图图 12 机械院产业、科研和行业战略演进图机械院产业、科研和行业战略演进图 1.4. 机械院集团的总体目标机械院集团的总体目标 机械院集团战略规划的总体目标包括三个方面，一是技术创新目标，二是产 业化目标，三是行业目标（见表 11）。技术创新目标是经过 5 年的发展，成为 中国装备制造业技术创新的领跑者；产业化目标是，五年内产业销售收入突破 32 亿；行业发展目标是五年内成为中国制造业中小企业成长的助推器。 表表 11 机械院集团的总体目标机械院集团的总体目标 体系目标分类体系目标分类目标内容目标内容 技术创新目标成为中国装备制造业技术创新的
10、领跑者 产业化目标五年内，产业销售收入突破 32 亿 行业目标成为中国制造业中小企业成长的助推器 机械院集团 35 年战略规划 新华信管理咨询- 3 - 1.5. 机械院集团的阶段目标机械院集团的阶段目标 为了更好地实现三个功能体系的总体目标，我们又设计了相应的中短期和中 长期阶段目标（见图 13）。 图图 13 院（集团）发展战略阶段目标院（集团）发展战略阶段目标 产业化发展在中短期追求的是夯实基础、归束做强。集团产业化中短期工作 重点应放在积极建立为所有业务开展所需要的管理体系、市场体系和科研体系 （技术赶超体系）上，即集团整体的财务、战略、投资、人力资源管控和市场、 科研体系要针对所有业
11、务进行加强，同时建立规模化业务的筛选机制和培育机制。 另外，集团中短期业务发展重点应放在处于优秀业务区域的难规模化业务，结合 系统集成业务和工程公司业务的优势，以横向和纵向一体化业务为突破点进行京 内业务的重点倾斜发展，对重点发展业务集团要给予资金和资源的大力支持，同 时要协调重点业务中重复业务的整合和互相支持业务的有机结合，其余的业务鼓 励其自身积极发展。 产业化发展在中长期追求的是重点突破、快速发展。中长期，在内部建设逐 步完善的基础上，集团除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相对 中短期中短期 （2005200520072007 年）年） 产业：夯实基础、归束做强 科研：逐步过
12、渡、完善体系 行业：界定业务、分类发展 中长期中长期 （2008200820092009 年）年） 产业：重点突破、快速发展 科研：产研结合、协调发展 行业：一个平台、两种运作 院（集团）的发展 机械院集团 35 年战略规划 新华信管理咨询- 4 - 规模化业务倾斜，即集团的工作中心要从以一体化业务为重点的难规模化业务向 规模化方向发展。具体方式可以有现有难规模化业务的相对规模化，以及逐渐向 好的新设规模化产品和业务倾斜（前提是有好的规模化业务）等，通过集中优势 力量，运用重点快速突破的策略迅速在细分领域建立优势，实现规模发展。而一 体化业务，技术扫描式业务等传统业务还应该继续发展。 科研开发
13、体系在中短期以逐步过渡、完善体系为阶段性目标。结合机械院/集 团此次的改制，在机械院/集团和各二级子公司分别成立中央研究所和技术中心， 与产业部门的技术开发部门协同，构建层次清晰、分工明确的集团三级科研开发 体系。同时，在中央研究所引入项目运作制，并通过各种途径将下设的虚拟中央 实验室做实，逐步过渡为实体化的中央实验室。 科研开发体系在中长期以产研结合、协调发展为阶段性目标。通过前一阶段 的运作，这一阶段的发展要力图使中央研究所下面的各中央实验室进入实体化运 作阶段，并在集团范围内有条件地推广项目运作制，适时将中央研究所提升为中 央研究院。同时，对前期的科技成果进行孵化，协同产业构筑新兴的产业
14、增长点。 行业服务体系中短期以界定业务、分类发展为阶段性目标。这一阶段的首要 工作是对各所已有的行业服务资源和业务进行厘清，并按照盈利性和非盈利性的 方式进行分类发展，将盈利性业务和面向企业服务的非盈利性业务以业务部门的 形式设在各所生产力促进中心下进行发展。同时，在集团框架下共享各种行业服 务业务。 行业服务体系中长期以一个平台、两种运作为阶段性目标。在此阶段，集团 将在前期所内行业服务资源整合的基础上进一步打造集团的行业服务大平台。通 过判断行业服务业务与集团战略的相关性，找出匹配度高的行业服务业务进行产 业化运作。 机械院集团 35 年战略规划 新华信管理咨询- 5 - 第二章第二章 产
15、业化战略措施产业化战略措施 2.1. 措施总体概述措施总体概述 为达到机械院战略目标，新华信认为，机械院中短期的阶段工作重点应确定 为 “夯实基础，归束做强”；中长期的工作重点在中短期工作的基础上进一步 “重点突破，快速发展”（见图 21）。 图图 21：机械院改制完善的公司治理结构图：机械院改制完善的公司治理结构图 在中短期，夯实基础主要针对机械院目前的不足，补长短板，相应需要在中 短期重点做好五大系列措施，包括：规范治理结构、健全管控体系、明晰科研定 位、加强市场体系、规范提高外协。归束作强的重点是巩固和加强机械院优势， 做强长板，相应需要在中短期重点做好五大系列措施，包括：提高扫描效率、
16、加 强集成业务、发展工程公司、实现技术赶超和加速资本运营，最终实现在中短期 夯实基础，归束做强的基本目标。 在中长期，重点突破应主要集中在可以快速规模化发展的业务领域，并积极 培养相关能力资源；同时，在中长期快速发展要依靠做强资本运营和积极实施国 际化战略。总体来看，中长期的重点措施可以总结为：发展重点规模化业务、做 强资本运营、实施国际战略。 、 、 、 、 、 、 、 、 2009、 、 、 、 、 、 、 、 、 32、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 1 1、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 2 2、 、 、 、 、 、
17、、 、 、 、 、 、 3 3、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 4 4、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 5 5、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 1 1、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 2 2、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 3 3、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 6 6、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、
18、 、 、 、 、 7 7、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 8 8、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 9 9、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 1 10 0、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 机械院集团 35 年战略规划 新华信管理咨询- 6 - 下面，我们就分中短期和中长期系统阐述相应的系列措施。 2.2. 中短期具体措施中短期具体措施 2.2.1. 中短期措施之一：规范治理结构中短期措施之一：规范治理结构 规范治理结构是集团实现产业发展的必要前提，由于篇幅有限，本报告只作 简单介
19、绍，不作详细阐述，具体内容详见相关专题报告。 机械院集团通过整体式改制模式，将最终形成以机械院（控股）集团公司为 公司制管理平台，实行股权多元化，具有完善公司治理结构的母子公司管理体系 （见图 22）。股权多元化是指将机械院单一的国有产权改变为由国有控股，多 方参与的股权结构，并实现员工持股。同时将机械院集团改制为完全意义上的公 司，拥有股东会，董事会和监事会。实行决策权，执行权和监督权的分立。并将 机械院的二级单位改建成具有现代公司治理结构的公司制主体，和机械院形成以 产权为纽带的母子公司管理体系。 图图 22：机械院改制完善的公司治理结构图：机械院改制完善的公司治理结构图 相应，根据机械院
20、（控股）集团公司战略中心、投资中心和决策中心的定位， 我们明确了在管理模式上应选择战略管理型（见表 11），战略管理型的管控模 式在经营目标上强调战略组合优化和协调发展，强调培育战略协同效应；对下属 机械院集团 35 年战略规划 新华信管理咨询- 7 - 单位的管理主要是通过战略规划进行管理；在管理手段上，集团不从事具体日常 经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制 公司的重大决策和经营活动，并以此为基础进一步设计了相关的组织机构和管理 流程。 表表 11：机械院集团与下属公司管控模式分类表：机械院集团与下属公司管控模式分类表 财资本管理活动之中，管理者必须明确人
21、力资本使用的特殊性，以及提高人力资本使用效率的重要性与可行性。首先，人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本。人力资本以人为载体。使用权主体只能间接控制，无法直接支配。运用权主体具有永久的唯一性。人力资本的使用效率，完全由载体个人劳动努力的供给决定。(王建民，20015；200112)其次，人力资本是最重要的生产要素。不仅因为生产的可持续发展对人力资本要素需求的比例不断扩大，而且其中非人力资本要素的使用也完全取决于人力资本。第三，人力资本完全可以通过管理方式的改变而提高使用价值和价值。在一种“游戏规则”下默默无闻的“平庸之辈”，在另一种规则下却有可能成为闻名遐迩的栋梁之才。“游戏规则”就是制
22、度，即规定或影响主体行为的正式和非正式规则。制度是资本，是生产力的创造者。通过构建或创新管理制度，完全有可能提高组织中人力资本的生产力。 第四，“8020效率法则”适用于人力资本管理。实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数(比如20)关键性的人才。对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：(1)CEO、CFO等高级的管理人员，(2)开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；(3)高级研究与开发(R&D)人员；(4)具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；(5)其他极具发展潜力的高素质员工。基于此，如何构建“8020效率
23、法则”的组织人力资本管理制度就十分有意义。下面五项行动建议，供人力资本决策者和管理者参考，也许可助一臂之力。 一、精挑细选，发现“关键少数”成员所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现“关键的”人力资本。人力资本无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以“发现”，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本?为了找到合适人选，许多组织不仅要支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。招聘CEO、CFO等“最关键”的高级管理人员，可以委托专业“猎头公司(Head Hunter)”进行。为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的25，甚至3
24、5。尽管费用不低，但对组织来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。2002年6、7月间，国内媒体“爆炒”了“哈佛博士年薪百万落户民办高校”，不到三个月因怀疑“博士身份有假”及“沟通困难”等原因被解聘的新闻。假定校方(山东外事翻译学院)和“哈佛博士(陈琳)”动机纯正，那么，这件事可以看作是“招聘失败”的一个典型案例。由此给双方带来的损失，要大于使用“猎头”服务的成本。CEO、CFO等以下层次“关键少数”，主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市场“发现”为主。有多种方法与技术可供参考。申请表考察、测试、面谈是三种常见的方法。能力测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、
25、工作样本测试等，是常用的测试类型。招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。 然而，即使经过了多道程序、使用了多种方法与技术精挑细选，也不能保证每次招聘均万无一失，更不能保证所甄选的员工日后个个称心如意。好在普遍实行试用期和短期合同聘用制度，可以比较有效地降低甄选失误的成本。保证“关键少数”的甄选质量，除了依赖正式规则，还需要注意避免认识上的误区。举例来说，像大才出自名校、选人用人唯名校是举，就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。古语说得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之壁，不必采于昆仑之山。”(南朝宋刘义庆世说新语言语)广开才路，招
26、贤纳士，才是寻获“关键少数”的正确选择。二、千锤百炼，打造核心成员团队发现“关键少数”成员十分重要，但更重要的，是把“关键少数”整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队(teams)。建立团队，就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，创造出一个内容丰富的结构。”团队结构具有紧密、完整、协调特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趋激烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。一个组织的存在与发展，取决于多种内生与外生变量。但是，在决策、管理和创新三个最重要的环节贯彻团队精神，落实团队工作机制，无论对于企业组织还
27、是事业组织，都是成功的必要条件。团队决策是第一步。“一言堂”、“家长制”、“一把手说了算”，是小农经济性质的决策方式。这种方式，不止流行于计划经济时期，时至今日，在竞争机制、价格制度和权力平衡结构尚未建立或不完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业、官僚化的“群众团体”中，甚至在一些学术团体中，仍然普遍存在着决策权高度集中的现象。决策权高度集中，效率损失通常在所难免，资产流失的概率必然大大增加。明晰产权边界，建立权力结构平衡的决策团队，实行团队决策，是组织成功的最优选择。同样，在生产要素交易、生产作业、产品营销、人力资源等管理环节，团队工作方式的收益必然大于非团队方式。技术、工艺与产品创新，是组
28、织核心竞争力的决定因素。在知识分类全面精细化和劳动分工高度专业化的今天，单打独斗、闭门造车，最终只能以失败告终。配置优质人力资本，建立高效率研发(R&D)团队，强化合作博弈机制，是组织实现创新的必然选择。三、锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。竞争环境的变化，要求组织不断调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力，表面上看，是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺，但实际上，应该是创造、掌握和(或)运用技术与工艺的人，即组织中“关键少数”成员所具有的人力资本。人力资本有自学习功能和使用的价值增值性。但是，人力资本的自
29、学习活动，并不一定沿着组织所希望的方向发展，使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，组织必须采取措施，不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中，应该注意发挥“皮格马力翁效应 (Pygmalion effect)”的作用，即要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。常对他们说：你行!你能做到!你一定会成功!事实证明，此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。 在锻炼与培训过程中，更应该注意成本收益分析，争取收益最大化。如果人力资本产权关系确定
30、、边界明晰、使用权和收益权的实现有保证，就可以放任“马太效应”，即使强者更强；如果组织对于其所投资人力资本的使用权、收益权实现没有十分把握，那么，就应该在强化人力资本产权关系的同时，注意采取分散投资策略，避免“把鸡蛋放在一个篮子里”把锻炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工。因为人力资本质量越好、品位越高，越容易成为“猎头公司”的目标，流失的可能性越大。而一旦流失，将使组织的投资付诸东流。而且，还有可能发生泄露组织技术或商业秘密的情况，使组织蒙受更大损失。投资“关键少数”成员的人力资本是必要的，但需要建立有效的收益权实现机制，防止人员流失所带来的损失。在目前的条件下，投资方与被投资方自愿选择，
31、签约投资(与接受组织安排的出国进修、在职专向技能培训的成员事先签订合约)，履约使用，违约赔偿，应该是组织维护收益权的最佳选择。四、有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力按照人力资本产权理论家的观点，组织通过市场交易招募到员工，是获得了在合约期内以一定代价使用员工人力资本的权利。获得了使用权，并不意味着就可以随心所欲地使用人力资本，就能够享受到人力资本带来的效用。人力资本由唯一的主体(载体本人)直撩控制、具体操作，任何载体之外的权利主体(包括所有权主体)，只能间接利用。要想比较充分地利用人力资本的价值和使用价值，必须使得载体本人感受到有强度的激励，产生努力工作的动力。激励根源于需要。当行为主体
32、的需要未满足时，就会出现心理紧张，进而在身体内产生内驱力，去寻找能够满足需要的目标。目标一旦找到，需要得到满足，心理紧张即告消除。然而，人的需要是无限的，旧的需要得到满足，新的、更高层次的需要就会产生。需要的层次越高，满足的难度越大，激励的因素越复杂。“关键少数”成员的需要非同一般，按照亚伯拉罕马斯洛(Abraham Maslow)的需要层次理论(Hierarchy of Needs Theory)，应该是达到最高和次高层次的需要自我实现需要和尊重需要。因此，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括：(1)获得荣誉、提升地位、受到尊重；(2)分享决策权、管
33、理权；(3)进修、提高业务水平；(4)确定的、令人满意的个人职业发展计划；(5)发挥潜能、实现个人价值。五、优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。保持组织员工的流动性十分必要。有二位美国学者，从理论上对员工流动的必要性作了较有说服力解释。一位是心理学家勒温(KLewin)。他提出了“场论”，认为个人的工作绩效B，是个人的能力和条件P，以及个人所处环境E(个人的“场”)的函数：B=f(P，E)。个人与环境之间一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个
34、人而婓籀僸焟讀缁H缀嵕頇喰缀刀椀茂嬃霃鞃霃鴃嬃愅渀渀甀愀氀开渀攀眀瀀搀昀戀愀攀挀挀挀戀昀愀攀愀最椀昀愀渀渀甀愀氀开渀攀眀瀀搀昀尀尀挀戀昀愀昀挀昀愀攀匀椀爀漀刀琀猀猀吀甀一洀一夀甀戀洀堀欀攀匀礀最栀一圀倀搀樀嘀漀圀洀琀氀甀圀堀栀夀琀伀稀嘀愀渀渀甀愀氀开渀攀眀攀昀昀愀昀攀挀愀昀戀搀愀攀戀昀搀挀搀y栀栱栱栱u栱蝖瘀蝎稀爀刀琀攀堀爀夀爀砀瀀瘀洀樀眀栀氀爀昀昀椀礀椀儀瘀吀戀渀夀稀欀挀刀渀氀圀渀渀甀愀氀刀攀瀀漀爀琀攀氀氀礀匀攀爀瘀椀挀攀猀匀甀洀洀愀爀礀渀渀甀愀氀刀攀瀀漀爀琀攀氀氀礀匀攀爀瘀椀挀攀猀匀甀洀洀愀爀礀渀渀甀愀氀刀攀瀀漀爀琀攀氀氀礀匀攀爀瘀椀挀攀猀匀甀洀洀愀爀礀渀渀甀愀氀刀攀瀀漀爀琀攀氀氀礀匀攀爀
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