1、力分析 公司经营力分析 公司经营条件分析 公司内部管理分析 公司能力分析/潜力分析 公司素质分析 公司特异能力分析 公司资源分析 公司资源竞争价值分析 举例 注：项目执行时，将根据实际情况和需要，选取重点影响因素进行深入分析。 2004年07月 保密文件、版权所有 第20页 上海绿地集团房地产项目一部战略与管理提升咨询项目建议书 绿地集团 Greenland Group 通过分析各业务的收入和赢利能力，明确项目一部的优势 业务 示意 金鸡区 母鸡区 公鸡区 鸡肋区 收入 利润 二手房中介 房地产开发 其它业务 2004年07月 保密文件、版权所有 第21页 上海绿地集团房地产项目一部战略与管理
2、提升咨询项目建议书 绿地集团 Greenland Group 内部环境分析的内容还包括项目一部内部资源的分析，在 此基础上全面评估项目一部的内部管理运营能力 举例 2004年07月 保密文件、版权所有 第22页 上海绿地集团房地产项目一部战略与管理提升咨询项目建议书 绿地集团 Greenland Group 同时总结项目一部核心能力的来源 知识与技能 组织与管理 核心价值观 核心价值观：是核心能力的起源。它反映 出企业的经营理念、企业文化、企业行为规 范和企业价值标准等，对企业的所有活动产 生重大影响 组织与管理：组织设计对核心能力会产生 最直接的影响。组织灵活性强，核心能力发 挥作用的范围就
3、广，企业效率就高，竞争优 势就便于巩固。管理的作用不仅影响员工的 情绪，而且对核心能力形成起到引导资源积 累和配置的功效，它保证了企业产品质量和 各项工作的有序性。 知识与技能：它主要指企业员工所具有的 知识、特殊技术、技能和对科学的理解程度 ，反映企业员工的技术素质和科研、开发能 力。关于构成核心能力的知识，至少应有三 种：科学知识（公共知识）；产业独有知识 ；公司独有知识 2004年07月 保密文件、版权所有 第23页 上海绿地集团房地产项目一部战略与管理提升咨询项目建议书 绿地集团 Greenland Group 在对内部环境分析的基础上，对项目一部目前的管理进行 诊断 管理诊断的内容
4、品牌、文化管理 战略规划投资决策 物资采购 制度优化权 财务控制 人力资源管理 业务控制 经营计划和 费用预算 举例 2004年07月 保密文件、版权所有 第24页 上海绿地集团房地产项目一部战略与管理提升咨询项目建议书 绿地集团 Greenland Group 在本阶段的最后，新华信还将了解绿地集团对新龙基置业 未来发展的期望 绿地集团 总体战略规划 新龙基置业 期望和要求 支持和保障 了解集团总体战略规划对新龙基置业未来发展方向的要求和期望，从而 为下一阶段制定新龙基置业的运营模式和在集团中的战略定位打下基础 2004年07月 保密文件、版权所有 第25页 上海绿地集团房地产项目一部战略与
5、管理提升咨询项目建议书 绿地集团 Greenland Group 第二阶段的主要内容是设计新龙基置业的运营模式 内部管理诊断 制定新龙基置业 的 战略规划 制定人力资源 管理体系 设计新龙基置业 的 运营模式 确定新龙基置业的运营 模式 明确新龙基置业的战略 定位 若新龙基置业仍在项目 一部旗下运营，制定集 团对新龙基置业的管控 模式 2004年07月 保密文件、版权所有 第26页 上海绿地集团房地产项目一部战略与管理提升咨询项目建议书 绿地集团 Greenland Group 本阶段要考虑的首要问题就是新龙基置业的运营模式 绿地集团 房地产项目一部昆山置业 上海绿地（集团） 有限公司 新龙基
6、置业 房地产项目一部 昆山置业 上海绿地（集团 ）有限公司 新龙基置业 绿地集团 新龙基置业是应该划分出去独立运营，还是应该继续留在项目一部旗下运营 ？ 新龙基置业在人员上是否应该与昆山置业分开？ 2004年07月 保密文件、版权所有 第27页 上海绿地集团房地产项目一部战略与管理提升咨询项目建议书 绿地集团 Greenland Group 对运营模式的设计包括探讨新龙基置业和昆山置业在人员 上是否有必要分开 新龙基置业昆山置业 股权结构 价值链定位 工作重心 人员 与港商合资，绿地集团控股 整条房地产开发价值链 项目策划，强调增加价值 从管理层到普通员工，皆为同一般人马 绿地集团全资子公司
7、工程施工（管理） 施工管理，强调降低成本 项目一部下属两子公司尽管在股权结构、价值链定位和工作重心上有 较大区别，但共同使用同一套人力资源队伍，这给管理上带来了很大 困难。 2004年07月 保密文件、版权所有 第28页 上海绿地集团房地产项目一部战略与管理提升咨询项目建议书 绿地集团 Greenland Group 绿地集团高层是否愿意放手让新龙基置业独立运营 1 土地储备对房地产开发至关重要，新龙基置业自身有无获取土地 资源的能力 2 新龙基置业今后应该如何定位，其业务与绿地集团的原有业务范 围是否有重叠，有否可能发生业务冲突 3 新龙基置业现有的人才结构是否合理，能否保障公司独立运营 4
8、 新龙基置业能否独立运营要综合考虑以下几方面的问题 法律上有无风险或障碍 5 2004年07月 保密文件、版权所有 第29页 上海绿地集团房地产项目一部战略与管理提升咨询项目建议书 绿地集团 Greenland Group 绿地集团旗下产业众多，新龙基置业究竟应该如何定位？ 绿地集团 房地产建筑汽车服务石油经营物业管理 明确新龙基置业在集团中的定位，在经营的产业上进行合理的划 分，这为今后新龙基置业在战略规划中进行产业选择划定了范围 2004年07月 保密文件、版权所有 第30页 上海绿地集团房地产项目一部战略与管理提升咨询项目建议书 绿地集团 Greenland Group 战略定位要综合考
9、虑以下四方面的因素 产品/服务与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地 位。由于大行业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容 也过于广泛，产品与市场的范围常常需要用分行业来描述，这样可以 清楚地表达企业的共同经营主线 产品/服务 及其市场范围 增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前产品与市场的态势，而是 说明企业经营运行的方向，即从现有产品与市场组合向未来产品与市 场组合移动的方向 增长向量 竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性 可以给企业带来强有力的竞争地位。 三种可供选择的竞争优势：成本领先、集中一点和差异化竞争 竞争优势 协同作用常常被描述为1+
10、12的效果，这意味着企业内各业务单元联 合起来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和 。例如：运行协同作用，即在一个业务单元里运用另一个业务单元的 管理经验与专门技能 协同作用 2004年07月 保密文件、版权所有 第31页 上海绿地集团房地产项目一部战略与管理提升咨询项目建议书 绿地集团 Greenland Group 若新龙基置业仍在项目一部旗下运营，集团应该明确对其 采取管控模式 财务管理型战略管理型操作管理型 分权集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资
11、运作 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性 三种不同的管理模式对比 公司与下属子 公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 示意 2004年07月 保密文件、版权所有 第32页 上海绿地集团房地产项目一部战略与管
12、理提升咨询项目建议书 绿地集团 Greenland Group 管控模式最终体现在集团中管理权利的划分上。集团总部 与各业务经营单位的责权划分示意图 集团总部业务单元 战略规划权 投资决策权 物资采购权 经营计划和费用预算权 业务控制权 人事权 财务控制权 制度优化权 品牌、文化管理权 示意 较为集权的管理模式示意 2004年07月 保密文件、版权所有 第33页 上海绿地集团房地产项目一部战略与管理提升咨询项目建议书 绿地集团 Greenland Group 事业部A 集权（控制）分权（灵活） 事业部B 事业部C 事业部D 控制与灵活的 平衡和统一 最佳平衡点：由公司战略和事业部 业务定位等因
13、素决定 集团总部针对不同事业部的集分权程度不同，其目标在于 实现控制和灵活的最佳平衡点，实现集团整体和各业务的 发展目标 示意 2004年07月 保密文件、版权所有 第34页 上海绿地集团房地产项目一部战略与管理提升咨询项目建议书 绿地集团 Greenland Group 第三阶段的主要内容是制定新龙基置业的战略规划 内部管理诊断 制定新龙基置业 的 战略规划 制定人力资源 管理体系 设计新龙基置业 的 运营模式 对新龙基置业涉足的行 业进行分析 制定新龙基置业的战略 目标 对新龙基拟进入的产业 进行选择 制定新龙基置业的战略 发展措施 2004年07月 保密文件、版权所有 第35页 上海绿地
14、集团房地产项目一部战略与管理提升咨询项目建议书 绿地集团 Greenland Group 首先对新龙基置业涉足的行业进行分析 国际环境国内环境 宏观环境 中观环境 微观环境 国际经济环境 政治法律环境 社会文化环境 国际资本市场环境分析 国内经济环境 国内法律法规/政策环境 国家投资政策环境分析 国家产业政策导向分析 行业变革驱动因素分析 行业成功关键因素（KSF）分析 行业经济特性分析 行业竞争结构模型分析 行业生命周期分析 行业特征评价 国外供应者压力分析 国外潜在进入者分析 国外替代产品/服务提供者分析 国外用户压力分析 国外现有同行业竞争者分析 国外利益相关者分析 行业吸引力分析 行业
15、细分 行业发展因素分析 行业结构变化预测 国内供应者压力分析 国内潜在进入者分析 国内替代产品/服务提供者分析 国内用户压力分析 国内现有同行业竞争者分析 国内利益相关者分析 举例 注：项目执行时，将根据实际情况和需要，选取重点影响因素进行深入分析。 2004年07月 保密文件、版权所有 第36页 上海绿地集团房地产项目一部战略与管理提升咨询项目建议书 绿地集团 Greenland Group 分析的重点在于总结该行业的关键成功因素 房地产开发 政府关系 土地储备 规划设计 工程质量 市场营销 物业管理 举例 二手房中介 房源信息 店面数量 品牌效应 XX行业 2004年07月 保密文件、版权
16、所有 第37页 上海绿地集团房地产项目一部战略与管理提升咨询项目建议书 绿地集团 Greenland Group 在此基础上对新龙基置业利用外部机会，规避外部威胁或 风险方面的能力作出评价 外部因素分析外部因素分析 1.1.政府及政策方面政府及政策方面 2.2.行业发展趋势行业发展趋势 3.3.行业客户需求变化行业客户需求变化 4.4.竞争对手方面竞争对手方面 5.5.行业核心成功要素行业核心成功要素 6.6.合作伙伴方面合作伙伴方面 7.7.公众压力方面公众压力方面 8.8. 评价矩阵评价矩阵 关关外部因素外部因素重重分分加加分数分数 机会： 1、 2、 威： 1、 2、 房地产行业属于国家
17、重点监控调节的行业，目前正 处于探索开发经营模式、规范行业竞争的阶段，研 究国家有关政策、行业发展趋势和竞争形势将是外 部环境分析的重点。其它行业也应根据其关键成功 因素确定研究侧重点。 2004年07月 保密文件、版权所有 第38页 上海绿地集团房地产项目一部战略与管理提升咨询项目建议书 绿地集团 Greenland Group 公司的战略体系主要有五个层面的内容，其中战略目标和 战略措施部分是重点 愿景 使命 集团总体战略/ 业务单元组合战略 公司总体/各业务单元 战略目标体系 企业文化和价值观 企业发展战略体系构成 公司总体/各业务单元 战略措施 具体 实施 规划 方向 性指 导 200
18、4年07月 保密文件、版权所有 第39页 上海绿地集团房地产项目一部战略与管理提升咨询项目建议书 绿地集团 Greenland Group 在制定公司战略目标时，新华信建议遵循以下四个标准 战略目标 可接受性 企业战略的实施和评价主要是通过 企业内部人员和外部公众来完成的 ，战略目标首先必须能被他们理解 并符合他们的利益 可检验性 为了对企业管理活动的结果给予准 确衡量，战略目标应该是具体的， 可以检验的。目标必须明确，具体 地说明将在何时达到何种结果 可实现性 在制定企业战略目标时必须在全面 分析企业的内部优劣和外部环境利 可執行與可運作的工具可執行與可運作的工具 (Actionable t
19、ools) l整合教育訓練與溝通整合教育訓練與溝通 lKM: 知識管理知識管理 , BSC相關文件的管理相關文件的管理 l與其他系統的整合與其他系統的整合(例如例如 ERP, BI, ISO 9000, Six Sigma) l系統擴充之容易度系統擴充之容易度 娪娪四章 做最优秀的实践者成就篇 4.1 绩效激励制度 4.2 职业经理人培训制度 4.3 专业培训计划 第五章 我是不是该安静地离开离职篇 5.1 退休 5.2 辞职 5.3 伤病停职 5.4 辞退员工 第六章 “出色源自本色”前进篇 通过员工职业发展手册让对企业充满希望 工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系 谢谢大家！
20、欢迎就具体问题进行交流！ 质量方针3.3服务方针3.4团队方针3.5人才方针3.6资源方针3.7管理方针3.8绩效方针4、企业的形象4.1人的形象4.2物的形象4.3事的形象5、企业的文化联想物5.1企业的文化口号5.2企业的歌曲5.3企业的标识5.4企业故事以下是华为对企业文化结构的阐述： 核心价值观追求第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业 员工第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求 技术第三条
21、 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林 精神第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报 利益第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意 社会责任第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力
22、基本目标顾客第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势 人力资本第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础 核心技术第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有
23、组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品 利润第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化 公司的成长成长领域第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。 公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险 成长的牵引第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵
24、引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长 成长速度第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走 成长管理第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧
25、张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。 我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展七、实操步骤四：企业文化实施 企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式上加以调整使之能够对企业
26、文化进行正强化。 1、设置企业文化管理机构 只有常设的企业文化管理机构，企业文化建设才能有专业的团队负责，企业文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。 1.1机构设置 有可能的话，可以考虑设置两级职能： 企业文化委员会提供战略指导企业领导、员工代表、客户代表、外部专家及其它利益群体代表 企业文化部负责战术实施相应的计划和组织人员1.2职责界定 机构设置后应该赋予相应的明确职责： 职位名称：企业文化部 直接领导：总裁使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要 主要工作：企业文化分析企业文化战略思考企业文化作业程序与制度 企业文化实施活动 企业文化绩效控制 协
27、调相关部门在公司内部建立文化导向协助管理变革关键业绩指标：员工满意度品牌资产1.3确定管理人员 “政因人兴，亦因人亡”，没有优秀的企业文化管理人员很难持续地推行企业文化，所以选拔优秀的文化管理者是最关键的问题所在。下面是一个标准的选拔程序。 第一阶段由EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。EMS人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告” 第二阶段由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选人进行面试、笔试等综合测评 第三阶段将EMS制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交总裁办，由总裁办最后做出裁决2、建立文化导向的管理流程 光设立专职
28、机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面，尤其是工作流程中去，企业文化才能真正落地。 有3大管理流程需要进行文化改造： 2.1战略流程文化改造 战略流程文化改造1、战略分析是否考虑了企业文化要素？2、战略制定是否有企业文化人员参与？3、企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化？4、企业的战略举措是否与企业文化相冲突？5、核心竞争能力是否能与企业文化相匹配？6、组织结构是否对企业文化形成障碍？7、企业文化对IT流程（如SCM、ERP、CRM）有何影响？8、企业文化对改善管理工具（如六西格玛、TQM等）有何影响？2.2营销流程文化改造 营销流程文化改造1、企业文化是否对目标顾客有吸引力？
29、2、定位是否符合企业文化？3、营销部门对企业文化的认同程度如何？4、营销部门和企业文化部门之间有无良好的沟通和工作关系？5、营销信息系统是否能提供外部公众对企业文化的反映？6、新产品推出是否符合企业文化？7、是否对渠道伙伴提供企业文化教育？8、广告等市场推广工具是否能承载企业文化？9、品牌识别是否能够体现企业文化的基本价值？10、顾客管理是否利用了企业文化的力量？2.3人力资源流程文化改造 人力资源流程文化改造1、人力资源规划（包括核查现有人力资源，弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用情况及存在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保需求与
30、供给的一致等）是否重点考虑了企业文化的影响？2、人员招聘（包括工作分析、职务设计和工作规范；招聘录用政策；人才测评程序）是否有企业文化人员的参与？是否优先录用与本公司文化契合程度较高的人员？3、人员配置（包括培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？4、绩效与激励（包括绩效考评系统、员工薪酬的确定、晋升与降级、奖励惩处）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？这里提供一个典型的人力资源流程与企业文化切合度评测工具：3.2企业文化手册 企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到企业文化手册。企业文化手册是企业文化的实施细则，
31、它明确规定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。 以下是企业文化手册的模版： 企业文化手册一、序言（领导人论述企业文化）二、须知1、公司简介2、企业文化建设的背景3、企业文化管理部门介绍4、企业文化的精要描述三、精神文化1、企业的愿景2、企业的经营领域3、企业的成长方向4、企业的竞争优势5、企业的战略成功保证6、总体价值观7、对股东的价值观8、对顾客的价值观9、对员工的价值观10、对合作伙伴的价值观11、对社区的价值观12、对公众的价值观13、创新方针14、质量方针15、服务方针16、团队方针17、人才方针18、资源方针19、管理方针20、绩效方针四、行为文化1、员工的行为规范2、领导的
32、行为规范3、传统性文化活动规范4、业务交往行为规范5、合作行为规范6、竞争行为规范7、广告、促销和公共关系行为规范8、公益慈善活动规范9、仪式和庆典活动规范10、节假日活动规范五、制度文化1、与企业文化相关的通用类的管理制度2、企业文化建设管理制度3、企业文化建设规划的内容与程序六、物质文化1、产品标准2、厂容厂貌3、员工的生活与福利七、形象文化1、企业标志2、企业歌3、文化口号4、企业故事八、企业大事记1、企业发展史2、媒体报道3、获奖情况4、重大事件5、追记与补记内容以下是海尔的文化手册内容： 海尔集团(概述)海尔是海 发展篇1、海尔战略发展的三个阶段2、海尔发展的历程3、三个方向的转移
33、管理篇1、海尔管理发展的四个阶段2、海尔管理理念3、海这一类权重一般不 超过30 一 对公司战略重要性高的指标及工作目标 权重高 一 受约人影响直接且显著的指标及工作目 标权重高 一 综合性强的指标权重高 一 权重分配在同级别、同类型岗位之间应 具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性， 因此具有一定的浮动范围 设计指导原则 2、确定各类关键业绩指标中具体 指标的权重 1、确定三大类关键业绩指标与工 作目标完成效果评价之间的权 重 确定步骤 48 权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明 下 降 上 升 持平 效益类营运类组织类工作目标设定 上级下级 正职副职 行政党务 生产经 营型 职能性 *
34、* 财务与计划部门除外49 关键业绩指标权重设定的具体政策 设定通则 负有损益责任的正副职经 理的效益类指标权重大 越往基层营运类指标权重逐 渐增大 在每类指标中分主要及次要 两级。主要指标权重一般为 次要指标的两倍。同级指标 的权重一般相等 考核类别 效益类 营运类 组织类 指标的选择及权重考虑：充分体现 指标对公司价值创造的影响 投资资本回报率（ROIC）是最 重要的财务指标占最大权重，因 为它能综合反映营运效益及投资 效益 利润总额（EBIT)与自由现金流 （FCF)都是需向资本市场披露的 重要财务数据，但与ROIC）相 比，相对片面，所以权重略低 根据公司当年战略侧重点确定 权重 总体
35、内容少，权重小 员工总数体现企业的劳动生产效 率是当前最重要的议题，权重较 大 50 设定各部分权重时应注意的问题 一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及单位所 占权重均保持统一， 以体现一致性 每一项的权重一般不要小于5，否则对综合业绩的影响太微弱。为体 现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在5以上。 51 中粮运营性管理人员关键业绩指标类别间的权重 设定 职等效益类 营运类 组织类 权重分配(100%) 总裁 业务群总裁 业务单元总经理 产品部总经理 厂长级经理 60 60 40 30 30 30 55 65 10 10 5 5 52 业绩合同组成部分
36、四：关键业绩指标的目标值 目标值确定原则目标值确定方法 足够的挑战性，只有少数人能全 部达标，大多数人只能重点实现 其中部分指标 上下级目标的一致性 保证客观公正 充分沟通和认同是一致性的保证 一经设定，原则上不再轻易改变 综合考察多方面的信息依据 一 过去三年的业绩效果 一 同行业国际、国内公司的业绩成果 一 对未来合理的预测 一 监管要求 首先确定公司总部希望达到的关键目标 （如投资资本回报率），自上而下层层 推进目标的确定 对称使用考核长期和短期利益的关键目标 53 关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同 构成 业绩得分 含义 对应业绩分值 100 200 0 基本 目标 挑战性 目
37、标 基本 目标 挑战性 目标 正好完成对岗位 所期望的工作水平 考虑可达到性 对完成业绩的最高期 望值 考虑挑战性 根据业绩围绕基本 目标的变化弹性而 定 100 200 业绩指标 完成情况 基本目标越接近零，挑战性目标 与基本目标的比例越大 历史业绩越好，业绩提高的余地 越小，挑战性目标与基本目标的 差距越小 54 挑战性目标的设定反映业绩在基本目标上下变化 的弹性 以利润为例 业绩得分业绩得分 100 200 100150 200 100 150800 业务单元A：业绩围绕基本目标的变化弹性小 业务单元B：业绩围绕基本目标的变化弹性大 基本目标相同的A、B两个公司，因为挑战性目标设定不同，
38、相同的 业绩表现将获得截然不同的业绩得分 年终利润 55 业绩合同流程的设计原则 目的原则 业绩合同是管理者与被 管理者之间的有效承诺 业绩合同应该与公司战 略相符 业绩目标应该与经营计 划相一致 使业绩考核与其管理顺 利进行 合同是由管理者和被管理者共同商讨、 认同并且签定的 战略规划部门按照战略目标提供业绩合 同样板 财务部根据经营计划预算目标将具体的 额度分解 人事部细条组织业绩合同的协商签署工 作 56 制定业绩合同样板 选择考核指标 设定权重 业绩合同的制定流程 制定战略规划 确定关键业 绩指标目标值 协商签署 业绩合同 工作日程 主要工作 8月1日10月1日11月15日12月15日
39、12月31日 负责单位 制定集团公 司总体发展 战略及下一 年经营重点 业务群和业 务单元制定 与集团公司 一致的战略 规划 完成年度预 算 集团公司 业务群 业务单元 对公司整体目标进 行分解，确定关键 业绩驱动因素 根据关键业绩驱动 因素设计有效的关 键业绩指标选择最 能反映重点业绩的 关键业绩指标 更新个人素质指标 考核内容 确定个人素质指标 中的考核类别与评 分标准 战略部（制定） 业务群（确认） 业务单元（确认） 决定四大 考核类别 之间的权 重 根据战略 重点制定 各四大类 别内的关 键业绩指 标的权重 战略部（制定） 业务群（确认） 业务单元（确认） 以年度经营 预算为根据 设定
40、关键业 绩指标的目 标 战略部 财务部 发约人与受约 人之间就合同 进行协商 达成共识并签 署合同 人事部（组织） 战略部（协调） 发约人 受约人 57 业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责 分配 协商签署业绩 合同 确定关键业绩 指标目标值 制定业绩合同样板制定战略规划 公司总部/ 总裁 制定集团公 司战略，设 定总体目标 制定业务群 战略与整体 目标 制定业务单 元战略与整 体目标 制定工厂 整体目标 分解集团公 司整体目标 至各个关键 业绩指标 对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见 对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见 对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见 制定业务单元以上 管理者的关键业绩 合同样板，并提供 少数厂长级经理的 业绩合同示例 分解业务群整体 目标至各个关键 业绩指标 分解业务单元整 体目标至各个关 键业绩指标 分解工厂整体目 标至各个关键业 绩指标 年度预算， 确定关键 业
