1、 满 足 中间商终端顾客 需求需求 喜好喜好 期望期望 反 馈 组组 织织 4.3.1 顾客与市场的了解 版权所有，翻印必究 市场细分 Segmenting 市 场 细 分 变 量 地 理 人 口 心 理 行 为 利 益 最行之有效！ WHY？ 客户寻求的利益对其购买行为所 起的决定性作用，比其他变量的 作用更直接、更有可预测性。同 时，一旦根据利益变量将其划分 为不同的细分部分，每一部分都 会在人口特征、心理特征等方面 与其它变量形成对比，使企业能 够更有效地和客户沟通。 4.3.1 顾客与市场术语和理论基础 价格与质量的选择 系列产品市场细分表 市场细分目标消费群影响其购买主要因素排序滋补
2、品牌系列 世界性品牌高收入群品味、品牌、文化内涵豪华、精品系列 全国性品牌 中高收入群品牌、质量、包装优质产品系列 中等收入群质量、品牌、价格优良产品系列 中低收入群价格、品牌、质量中低档系列 区域性品牌中等收入群 文化内涵、价格、质量、 品牌等 物美价廉系列 4.3.1 顾客与市场术语和理论基础 关系营销：以系统论为基本思想，将企业置身于社会经 济大环境中来考察企业的市场营销活动。是一个组织与 消费者、竞争者、供应商、分销商、政府机构和社会组 织发生互动作用的过程，正确处理与这些个人和组织的 关系是企业营销的核心，是企业成败的关键。 企业与顾客之间的长期关系是关系营销 的核心的思想，客户关系
3、在企业战略和 营销中具有重要的的地位与作用，而不 是单从交易利润的层次上考虑。 以客户为中心、倾听客户呼声和需求、 对不断变化的客户期望迅速做出反映的 能力，是企业成功的关键。 4.3.1 顾客与市场术语和理论基础 “以顾客为中心”的经营理念具有以下特征： （1） 企业将关注的重点由产品转向客户； （2） 企业将仅注重内部业务的管理转向到外部业务 - 顾客关系的管理； （3） 在处理顾客关系方面，从重视如何吸引新的顾 客 转向到全顾客生命周期（customer life-time） 的关系管理，其中很重要的一部分工作放在对 现 有关系的维护上； （4） 企业开始将顾客价值（customer v
4、alue） 作为绩效衡量和评价的标准 ； 4.3.1 顾客与市场术语和理论基础 a) 如何确定顾客群和细分市场，在这一过程中如何 考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客. 市场细分目标市场市场定位 组组 织织 中间商终端顾客 自身 客 与 市 争手 潜在的 确定确定 S S T T P P 4.3.1 顾客与市场的了解 b) 如何了解关键顾客的要求和期望，以及这些 需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性？ 组组 织织 确定确定 中间商终端顾客 价 格 质 量 可 靠 性 交 付 时 间 便 利 性 服务 和技 术支 持 产品 和服 务的 特点 要求与期望 影影 响响 影影 响响 如何针对如何针对 不
5、同的顾客群 采用不同的了解方法? ? 4.3.1 顾客与市场的了解 组织要使用当前和以往与顾客相关的信息： 定期评价的方法： 市场拓展和销售信息 顾客抱怨、顾客投诉； 顾客满意度和顾客忠诚调查结果 顾客保留和流失的分析 对方法的适用性和有效性进行分析和改进： 通过系统分析找出自身产品和服务与顾客需求及期 望之间的差别，进而将这些信息用于产品和服务的 策划、营销、过程和其它业务的改进和开发中去。 4.3.1 顾客和市场的了解 总体要求： 建立和完善顾客关系 赢得顾客、使顾客满意并留住顾客 吸引潜在顾客、开拓新的商机 4.3.2 顾客关系与满意 顾客关系管理： 企业必须像管理其资产一样对客户进行管
6、理，做到 像了解其产品一样了解客户，像了解库存变化一样 了解客户的变化。 4.3.2 顾客关系与顾客满意 术 语和理论基础 顾客满意：顾客在接受我们产品和服务的过程中期 望值所达到的程度。 顾客忠诚：在顾客满意的基础上，顾客对服务做出长 期投入的意识和行为的结合。 具体表现：重复购买、向人推荐、品牌依赖。 通过市场了解，组织识别目标市场顾客 调查、了解顾客的需求与期望值 满足顾客的需求 超越顾客的期望值 基 本 任 务 预测顾客的潜在需求 顾 客 满 意 满足顾客 潜在需求 获得顾 客的忠诚 顾客忠诚 竞争取胜 顾客满意与顾客忠诚示意图 顾 客 关 系 与 顾 客 满 意 程 度 4.3.2
7、顾客关系与顾客满意 术 语和理论基础 版权所有，翻印必究 顾客满意企业持续盈利的卓越之道 顾客满意(CS) - 用户(顾客)对某一事项已满足其需求和期望 的 程度的感受。(ISO9000:2000版) 顾客满意度 用户对某一事项满足其需求或愿望的定量描 述. 一般需通过适宜的调查测量获得 4.3.2 顾客关系与顾客满意 术 语和理论基础 4.3.2 顾客关系与顾客满意 术 语和理论基础 顾客满意率： 顾客满意率是指在一定数量的目标顾客中表示满 意的顾客所占的百分比。也是用来测评顾客满意 程度的一种方法。 顾客满意率=满意顾客数/顾客总数*100 适用于单项简单指标的顾客满意测量，不易全面 反映
8、顾客对产品的需求和期望，故不利于使用。 顾客满意度指数 是运用了计量经济学的理论来处理多变量的复 杂 总体，全面、综合地度量顾客满意程度的一种 指标。 是对顾客满意率的改进、深化和发展。 一般所说的顾客满意度测评，主要是指顾客满 意 度指数测评。 顾客满意度指数模型： ACSI（美国顾客满意度指数）（比较复杂） 加权平均法（比较简单实用） 4.3.2 顾客关系与顾客满意 术 语和理论基础 满意度测评工作流程 确定测评指确定测评指 标并量化标并量化 确 定 被 测 评 对 象 抽 样 设 计 问 卷 设 计 实 施 调 查 汇 总 整 理 计算 顾客 满意 度指 数， 分析 评价 编写 顾客 满
9、意 度指 数测 评报 告 改进建议改进建议 和措施和措施 4.3.2 顾客关系与顾客满意 术 语和理论基础 感知价值与顾客满意度关 系 顾客对质量和顾客对质量和 下，业务骨干不是受委屈了吗？绩效考核难道没有问题？没错，其实这个案例，反映的是一个普遍现象：员工的“绩效”不仅仅由他的能力和努力所决定，还受到外部环境的很大影响。甚至李峰先生在绩效考核的七宗罪里给绩效考核定的“第一罪”就是，“绩效评估评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。绩效评估还有一个逻辑错误：绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责。”“绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责”，这句话表述的是事实，但，这是不
10、是绩效考核的“罪过”？回答这个问题，要回到绩效考核的应用主体企业或者说组织本身。在谈到组织之前，跟大家先看一段某个将军说的话：“打仗就是打仗，平时我对士兵很好，彼此感情深厚，就像兄弟一样。一旦上了战场，我就不得不抛开个人感情，当我指挥他们冲锋陷阵的时候，我并没有把他们当成人，我就把他们当成一堆蚂蚁。”这是一位功勋卓著、深得士兵爱戴的将军说的，其实说的是一个残酷的事实，在很多时候，他必须忽略个体一个完整的、有血有肉的士兵的存在，而仅仅把他们作为工具，或者武器。这样一种现象在作为军队这样的组织当中普遍存在，作为“盈利性组织”，企业又何尝不是如此？管理先知巴纳德先生在其传世之作经理人员的职能当中阐述
11、他的组织理论之前，花了很大的篇幅来阐述组织中的“人”，里面有这样一段话：“人既可以作为一个个体，又可以作为只是一般的物的要素的一个方面或技能的表现。这两种看法哪一种“正确”，取决于当时的目的。当建筑师计算他设计的地板的荷重能力时，他所想到的人不是个人的存在，而只是重力的一个函数，而舍弃了人的其他方面。”这可以看作是对将军的话的注解。如果对这段话做一个简化的话，那就是：组织在实现其目的的同时，也难免/必须/不得不/忽略或牺牲个体的利益。说到这里，大家就可以发现，绩效考核本身，带有两个不可调和的目的。一方面，它带有管理的目的，希望通过这样的手段来促进组织目标的实现；另一方面，它又带有激励的目的，希
12、望在过程中，尽量照顾到每个个体的独立存在。这两个目的之间充满矛盾，甚至不可调和。一箭双雕只是金庸老先生的理想主义杜撰，现实当中，你不可能用一颗子弹同时射下两只鸟。绩效考核也是如此，在效率与公平之间，它必须进行取舍。我们现在谈到的KPI、业绩合同等等，背后都是“结果导向”的思想，它们更多的是要实现管理的目的。很多HR寄希望于用这样的工具的同时实现准确地衡量每个员工的贡献的激励目的，不失败才怪。说到这里，大家对于怎样“非常准确地衡量每个员工的贡献”这个问题仍然没有答案，但对于是否需要“非常准确地衡量每个员工的贡献”这个问题，相信已经有了明确的观点。我相信，这一点对于很多处于快速成长中的企业而言，尤
13、其重要。另外还有一点也很有意思，就是“越重要的东西，越难衡量。”就拿接线生来说，她/他的主要职责就是接听电话。你可以拿“铃响三声之内必须接听”的标准来要求她/他，但这只是一个基础。什么最重要？她/他接电话的态度、表述的优雅得体，这些，比起“三声之内接听”更重要，也更难衡量。说到这里大家可以看到，“非常准确地衡量员工的贡献”是绩效考核的另一完美误区，人们总以为，有一种方法，能够非常准确地衡量员工的“贡献”，而事实上，说的好听一些，“准确衡量一个员工的贡献”本身就是一个极限，只能无限接近，但永远不可能达到，说的难听一些，它本身就是一个幻想。如果你硬要想去达到，那可真就钻进牛角尖了。既然如此，我们该
14、怎么办？有句话说的好，每一个问题都有一个解决方案。既然不能准确衡量是正常的，是一种常态，那我们就必须在这样的基础上来寻求解决问题的办法。谈到这个问题，就不仅仅是绩效考核，而涉及到更基本的管理原则。这正是以下第四部分的主题 四、老生常谈说管理 上一部分的核心观点是，组织目的与个人目的之间存在不可调和的矛盾。既然这是普遍现象，那么这个就不是真正的问题，而是我们解决一些真正问题的基础。从自己的亲身经历和咨询实践当中对于不同的管理者的观察，都让我有这样的感触：在这个管理秀层出不穷的年代，人们对企业家和企业的认识，都陷入很大的误区。开篇之初我就提出，消除HR在绩效考核实践当中的困惑，必须要跳出绩效考核本
15、身，因为这里面涉及到对管理的最基本的认识。所以在这个部分，我们抛开绩效考核不谈，稍事休息，来闲聊聊有关企业家和企业的话题。（一）、被供上神坛的企业家这个话题正好可以从韦尔奇先生的中国行说起。没看电视，所以不了解各路豪杰跟韦尔奇先生的对话场景，只是在新浪网上看到了相应的对话内容，说的难听一点，牛头不对马嘴。这里没有丝毫贬低韦尔奇先生和各位嘉宾的意思，事实上，他们在事业上取得的成就确是值得我们景仰。但是我们看到，由于时间的有限，对话成了“对话秀”。往往韦尔奇都还没有理解问题的意思，对话就结束了。记得当中有一位嘉宾的问题是做人和做企业的关系，对于这个典型的中国式问题，韦尔奇显然都没反应过来。至于汤姆
16、森如何盈利的问题，不知道反映的是李东生先生在此问题上的焦躁心理，还是对韦尔奇先生的过度崇拜？把韦尔奇先生的中国行放在更大的背景下，我们可以看到，外优秀企业家受到关注的程度太高，媒体在其中推波助澜。看各类报纸杂志的时候，我总觉得有些媒体恨不得把企业家的一句话、一个行动背后的深刻含义都给发掘出来，让我联想到狗仔队。这样带来的一个大恶果是，渐渐的，人们开始相信，企业的每一步发展一定是企业家深谋远虑的结果，以至于当直率的企业家说出真话的时候，反而会引起舆论大哗。下面摘录了两段有关华为任正非的报道，相信大家看看就知道我上面的话的意思。“人们对任正非总是能摸准产业脉动的战略判断能力表示着强烈的佩服，他像他
17、说的狼一样，对市场的近于血腥的利润或者血腥式的寒冷都提前嗅觉到。不管是他当年倾其初期财富积累下的八千万元，投入到大型程控交换机的研发上，还是他在业界率先作出冬天的预言。但是对人们这些崇敬，任正非照例是不作任何回应。他甚至反复说这样一句话：当初是因为我们幼稚，做起了通讯产品，只不过回不了头而已。”“记者再问任正非华为未来的发展重点，任正非的答案更令所有的公关人员都出一身冷汗：我们也说不清重点是甚么。我们未来怎么发展，我们都是糊里糊涂的。记者追问华为未来发展的重点是国内还是海外，他说：不知道，我真的不知道我们将来向哪个方向发展。”任先生的话透露出一个真理，企业的成功永远是努力和运气的结果。媒体对企
18、业行为和企业家行为的过度阐释，对企业家言行与企业成功之间因果关系的过度追求，使得大众逐渐远离事情的真相。 （二）、有“问题”的优秀企业最近有关三个优秀企业的讨论吸引了大多数人的眼球，不幸的是，讨论的话题似乎都很沉重，看看标题就知道了：“海尔员工自曝管理内幕”、“丑陋的戴尔”、“联想不是家”。这其中关于戴尔的责难最多：“某IT媒体以丑陋的DELL作为封面文章，用系列文章激烈鞭撘戴尔。有的媒体则以戴尔：无情的印钞机的文章揭露出戴尔是一个具有绝对竞争力的残酷竞争组织。戴尔在中国一些舆论中被描绘成没文化的企业，没有价值，责任，企业的社会责任。运作机制剔除了更多的温情、人性、社会福利和责任，使追求利润的
19、企业机制更简单、功利和高效，更赤裸裸，进一步把商业达尔文主义推向一个极致，使市场力量更加富有侵略性和进攻性。”参与讨论的人或愤慨、或惊讶，对于作者的观点一般都持肯定的态度。在我看来，像海尔这么大的企业，一些规章制度在执行的过程中出现些“形式主义”的地方，是完全可以理解的；联想裁员更是如此，企业从自身发展的角度来重新安排员工，本来就是天经地义的事情，当然可能整个裁员的方式和策略可以安排的更好一些；戴尔就更是企业与员工利益冲突的典型，注定要忽略人性、温情的的独特运作模式，本就是戴尔作为一个“组织”成功的关键因素。在戴尔的案例当中，员工的不满是最明显的。媒体不遗余力地报道，其潜台词是，员工满意应当是
20、企业追求的重要目标。事实真是如此吗？工作应该带来快乐，这听起来很合理和人道。如果工作给人带来快乐，工作通常都能取得很大的进展；如果某人能从事给自己带来快乐的工作，无疑是一种难得的优待。因此管理者应该采取一些措施，以便企业大多数员工能够从工作中得到快乐。对“工作应该带来快乐”的合理解释到此为止。但是，如果向前多走一步，把这个令人向往的目标变成一种令人讨厌的要求，以至于有些人开始相信工作给他们带来快乐是他们的一种“权利”，这时，“工作应该带来快乐”的说法便颇成问题。作为企业，一定是注重成果的。注重成果并不是下三滥的公司这样做的，事实上，在所有管理得有条不紊的组织中，在所有创造出色效率的组织中，都能
21、找到注重成果的原则。员工满意在很大程度上，只是管理研究人员和媒体关注的重点，因为它已经不是企业有效运作的基础，而包含了太多的价值判断。（三）、从哪个角度来认识企业的问题？现时还有一个非常突出的问题，就是优秀企业在很多人的眼里，只剩下“规范化”的优势。很多人对于企业问题的分析和判断，也基本是从这个角度进行：某某企业的的管理不规范！我们究竟应该从哪个角度来认识企业的问题？我的朋友古董先生有一段话表述的非常精辟：对于企业管理问题的判断：我们使用什么价值判断标准，就会发现什么样的问题；没有了价值判断标准，就会将一些看不惯的现象，当做严重的问题来看待。事实上，绝大多数企业都存在着独自为政、沟通不够、冲突
22、不断等等问题，在这些“问题”很轻微时，其实都属于“合理存在的问题”，这就象人体中总是存在着“合理的细菌”是一样的道理，只有当这些所谓的问题严重影响了企业某一项成就时，它才会真正的是企业管理必须修正的问题。你可以使用很多价值标准来判断与衡量企业，譬如利润观、效率观、股东价值观、发展观等等，但唯独不能使用自己虚幻出来的、理想化的“规范观”，通俗点说，就是企业不能为了规范而规范。事实上没，一些看似井井有条、管理规范的企业正在遭遇着危机，而一些看似管理混乱的企业却拥有持续获取利润的能力，这个事实表明的是：企业的效益和发展与规范管理无关。管理存在的问题，并不是在“规范”这个层面上来认识的，而是在“目标、
23、效率或效益”层面上来认识的。五、“好”的绩效考核体系的标准 第三部分的核心观点是，组织目的与个人目的之间存在不可调和的矛盾，因而其不是问题，而是我们解决问题的基础。第四部分也是围绕这一核心观点展开，因为是闲聊，就顺便谈到了企业家，在我看来，很多人对企业家和企业的理解，都存在很大的误区。得用好几句话才能把第四部分做一个概括：企业成功永远是努力和运气的结果；一些看似严重的“问题”对企业来说是伪问题，是企业在组织目的和个人目的之间取舍的结果；员工满意和规范化不应该成为衡量企业问题的标准，“目标、效率和效益”等才是。有人也许会说，你所阐述的这些观点的确颠覆了我对管理、对绩效考核的认识，我也能认同，但是
24、下一步呢？我该如何建立一套“好”的绩效考核体系？这就涉及到一个问题：“好”的绩效考核体系的标准是什么？打个比方，房子里铺上价格不菲的木地板是“好”还是“不好“？这并不取决于地板本身，而是取决于你将要用它来装饰怎样的房子。用在农家小屋里，就有些不伦不类。从这里可以看到，单纯从“绩效考核体系”本身对其进行评价，是不可能得到一个正确的结论的（遗憾的是，目前很多人正在犯着这样的错误，他们的标准是：工具是否先进）。绩效考核体系作为整个管理体系的一部分，要考虑的一个非常重要的因素，就是它与企业或者组织的“匹配”。这样的匹配应该考虑几个方面：考核的目的。考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效，还是为了
25、实现对员工的合理奖惩？是让企业在一个很规范的水平上运作，还是让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉？就笔者的观察，大多导入绩效考核体系的企业在管理方面基础都不是非常的好，想一口吃成个胖子非常困难。很多企业的老板在听了相关的内容介绍后就说，我想我们导入绩效考核体系，目前还是先让我们的管理人员找点管理的感觉考核的基础。考核的基础要考虑很多方面的内容，就笔者感觉而言，最重要的是两个方面，一个是企业的基础管理体系：业务/管理流程体系、组织/岗位职责体系等，二是企业管理人员的管理能力。这两者也是导致目前很多有关绩效考核的文章没有价值的重要原因。比如很多文章当中都谈到，绩效管理是一个过程，无论是目标的制定
26、、过程当中的反馈和指导和最终的绩效评价会议，管理人员都应当很好地跟下属沟通。错不错？简直太对了，可惜的是，没有多少管理人员能够做到这一点。就我自己的观察，很多管理人员往往不喜欢跟下属沟通，更不用说直接指出下属的缺点了。因此，很多人设计的绩效考核体系要求“管理人员必须做到的”，跟“管理人员实际上能够做到的”之间，有太大的差距。绩效考核体系失败，也就不希奇了。除此以外，还有三个比较重要的问题。一是执行的问题，100%的执行本来就是个误区，我们要有追求完美的态度，但是我们也要清楚，要100%地达到当初设定的目标也不现实。二是与绩效与薪酬挂钩的问题，太多的教科书上谈到“如果绩效与薪酬不挂钩，绩效考核就
27、会流于形式”，这是个有待商榷的结论。三是目前所谓的量化误区。对于很多企业而言，“成本效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。我常常举搬运工的例子。有五个搬运工一起搬圆桌，有人反映存在怠工现象，因此进行考核，先是考核工作一段时间后是否出汗，结果有人天生就不出汗，有人稍微动一动就出汗，不公平；于是考核搬动过程中的表情，结果有人演技很好，搬的时候龇牙咧嘴的，但是就是没出力；最后干脆买来一套先进的机器，大家搬的时候每个人都戴一幅手套，指尖有压力传感器，这样考核的人员看着先进的机器就知道大家是否用力了！事实上对于很多民营企业而言，在设计绩效考核体系还要考虑企业领导者的管理风格、企业已有的文化氛围等等，这就使得绩效考核体系设计过程具有一定的艺术性。折衷，应该是很多企业在设计绩效考核体系时
