1、 H R 企业人力资源管理师企业人力资源管理师 职业资格认证培训职业资格认证培训 第 一 讲 企企 业业 人人 力力 资资 源源 规规 划划 1 H R 企业人力资源规划 人力政策 内部招聘 筛选程序 外部招聘 招聘程序 组织图 实际人力 删减人员 业务计划 人力模型 增加人员 人力资源规划程序图 一、 基本框架 2 H R 1什么是组织机构、组织结构、组织结构诊断？ 答：组织机构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元之间的 搭配、排列和组合的形式，它表现为企业各种组织机构的设置，包括对机构名 称、职责范围与人员编制等内容的具体规定。由此可知，组织结构决定组织机 构，组织机构是
2、组织结构的外在表现。 组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组 织内部分工协作的基本形式。 组织结构诊断：针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提 出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变 革的一个重要步骤和科学方法。 企业人力资源规划 二、 基本概念 3 H R 2什么是部门？ 答：企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起 ，便表现为部门结构。部门结构设计包括两方面的内容： A、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门； B、将它们组合起来，形成特定的部门结构。 （在设计中，最关键的是部门结构的选择
3、和规划） 企业人力资源规划 二、 基本概念 4 H R 3什么是正式组织和非正式组织？ 答: 正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。包含的基本点是： 1）构成正式组织内容的，是人的行为，是个人的行为，不包含个人在内；不是体现个体 人格的行为，而是以组织人格为特征的行为。 2）个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它包含各种对立、利害 关系在内的相互作用的行为体系。 3）正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统 。它不同于个别的行为，不能归结为个体行为的相加，正式组织行为可能大于、小于或 等于个体行为的累计；是具有一定结构
4、、统一目标、特定功能的整体。 4）正式组织是动态的、发展的。当其中某一部分关系发生变化时，整体也随之改变。 非正式组织：在组织活动中，人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、 思维习惯和行为习惯，形成具有一定同质性的心理状态。所谓非正式组织，是两个或两 个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。 企业人力资源规划 二、 基本概念 5 H R 4、什么是工作岗位分析？ 答：岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工 承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规 范、工作说明书等人事文件的过程。在企业中，每一个劳动岗位都有它的名称
5、 、工作地点、劳动对象和劳动资料。(岗位分析的第一步，就是要了解特定岗 位的具体内容。通过岗位调查，在取得有关信息的基础上，对岗位的名称、性 质、任务、程序、内外部环境、条件等做出比较系统的描述，并加以规范化。 第二步是规定了岗位的各项工作任务以后，确定承担本岗位工作的员工所应具 备的资格、条件。) 企业人力资源规划 二、 基本概念 6 H R 5、什么是人力资源规划? 答：人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标 ，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行 预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡
6、，实现人力资 源合理配置并有效激励员工的过程。 广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划既具 体实施计划的统一。战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策 略，寻求人力资源开发和利用的最佳途径和方法，从而实现人力资源与其他资源的有效 配置，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的最大化。战略规划的期限有5年，7、8 年以上。 狭义的人力资源规划，是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其外部环境的变化， 预测企业未来发展对人力资源的需求，以及满足正中需求提供人力资源的活动过程。简 单地说，就是进行人力资源供需预测，使之平衡的过程，实质上是企业各类
7、人员需求的 补充规划（晋升、补充、培训开发和配备规划）。 从规划期限上看，长期规划（5年以上）、短期规划（1年及以内）和中期规划（两者之 间） 从规划内容看，战略发展规划 、组织人事规划（组织结构调整变革计划、劳动组织调整 发展计划、劳动定员定额计划）制度建设和员工开发规划等四类规划。 企业人力资源规划 二、 基本概念 7 H R 6什么是劳动组织及其内容？ 答： 1、劳动组织可分为企业的和社会的两方面。 社会的劳动组织是指在全社会范围内合理组织社会劳动，充分利用劳动力，提高社 会劳动生产率，发展社会主义市场经济的组织形式和工作内容。 2、企业的劳动组织是指在企业内的生产劳动过程中，合理地、科
8、学地组织劳动者 的分工与协作，使之成为协调的整体，正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动工 具、劳动对象之间的关系，经常调整与改善劳动过程的组织形式，充分发挥劳动者 的技能与积极性，充分利用工时，不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。 企业人力资源规划 二、 基本概念 8 H R 7什么是劳动定员和劳动定额？ 答：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备 各类人员所预先规定的限额，或者谙企业用人的数量与质量的界限 。劳动定员是企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是 企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围 之内。搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定
9、员水平。 劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一 定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗的标准 。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额） 和产量定额。时间定额与产量定额互为倒数，成反比例，即时间定 额越低，产量定额越高。 企业人力资源规划 二、 基本概念 9 H R 8、什么是制度规范？ 答：制度规范是指组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方 法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法 等的总称。 9、制度化管理 答：制度化规范化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为 的管理方式。通常称作：“官僚制”
10、“科层制”或“理想的行政组织体 系”由德国马克斯.韦伯提出。 企业人力资源规划 二、 基本概念 10 H R 类型、特点 适应范围影响因素 怎样分析 组织结构 部门结构 如何设计 确定模式 如何选择 怎样调查 组织与部门 企业人力资源规划 （一）组织机构的设置与调整 三、重点内容 11 H R 1组织机构的类型以及不同的组织机构的特点。 答：组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框 架，是组织内部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构设计和 建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、 企业规模和环境变化六个方面。常见的组织结构形式的选择有以下 几种： 企业人力资
11、源规划 三、重点内容 12 H R 1、 直线制（军队式结构） 厂长 车间车间车间 班组班组班组班组班组班组 企业人力资源规划 13 H R 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。 其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形 同直线。 直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关 系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及 时，管理效率比较高。 直线制结构的缺点是：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依 赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很 难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所 能承受的限度
12、，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此， 直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动 简单、稳定的企业。 企业人力资源规划 三、重点内容 14 H R 企业人力资源规划 2、直线职能制 厂长 车间车间车间 班组班组班组班组班组班组 职能部门职能部门 组织结构 15 H R 直线职能制是一种以直线结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能 部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋，指导相结合的组织结 构形式。 直线职能制的特点是： 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职 权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。部门、 岗位（三个层面） 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向 上级提供信息和建议，并对此业务部门实施指导和监督，因此，它与业务 部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指 挥优点的基础上，引入管理工
