1、 全职 同上 市场部 2 人 兼职 50% 退货/换货 其它项目成员2 人 全职 流程定义 计划和控制变革: 安盛咨询 洪舜杰、李栋、吴缨 王志雄、陆斌、H.L. Yam、王晖 雅戈尔 销售部 1 人 全职 计划和控制 市场部 1 人 兼职 50% 计划和控制 财务部 2 人 兼职 50% 核算和控制 其它项目成员1 人 全职 流程定义 信息技术: 安盛咨询 李纲、金任宇、陈笑冰或丁嵘峰、黄岳、朱亚立、王洁、吴缨、XXX 雅戈尔 销售部 1 人 全职 规划和实施 市场部 1 人 全职 规划和实施 财务部 1 人 全职 规划和实施 其它项目成员5人 全职 规划和实施 计算中心 1 人 全职 硬件
2、维护 其中人员基本上从前 期项目过渡过来，不 增加任何雅戈尔人员 组织变革: 安盛咨询 林意清、张世荣 雅戈尔 办公室 1 人 全职 组织 以下是初步的整体项目人员安排： 建议合作的方案 注：项目人员中暂时安排的有 SAP企业应用软件专家陈笑冰或 ORACLE 企业应用软件实施专家丁嵘峰 ， 如在核心阶段 的核心规划和设计结束后，通过软硬件选择方面的咨询服务(参见子项目4.1“营销体系信息技术规划”)。雅戈尔管理层 明确选择某一ERP应用软件时，我们会建立起满足项目要求的相应实施队伍(其中XXX的人选亦是基于此) ，保证软件实施 顺利进行，以使管理规则与运作流程设计得到信息技术系统充分有效的支
3、持。并且无论雅戈尔选择何种ERP应用软件(ERP应 用软件限定在SAP、Oracle、JDE、Baan范围内)，我们将不改变实施费用。 17 17机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 以下是项目组成员工作的大致安排，在项目过程中，可能会根据实际情况从对项目有利的角 度出发略作调整。本安排有效的前提条件为项目于本年度三月一日之前签订。 建议合作的方案 18 项目关键成员的工作时间安排为1852人天，免费赠送200人天，即投入总人天数为2052人天。项目成员工作安排见上表。在 项目进行过程中，我们将会及时把工作计划以书面形式告知雅戈尔。同时，我们保证任何时间和人员投入方面的变动不会影 响整个项
4、目的成功。 18机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 在前面的工作目标中，我们都有提高雅戈尔人员素质这一项，事实上，我们安盛咨询的精神中最主要的一 条就是，不仅是帮客户建立先进的管理体系，而且将我们顾问的理论、经验、思考方法和工作方法转移给 客户的员工，从而造就一批使企业永久获益和保持活力的中坚力量： 项 目 贡 献 和 知 识 结 构 安盛咨询项目成员 雅戈尔项目成员 设计过程试点过程推广过程 企 业 可 持 续 发 展 在项目初期，我们会面试雅戈尔 的员工，以选拔合适的项目组成 员，为将来的人才培养打好基础 ；同时注重知识的培训和教导， 因此在设计过程中，安盛顾问扮 演主要角色 在试点
5、阶段，我们注重工作能力 的培养，同时对雅戈尔项目组成 员掌握的知识和项目经验进行实 际演练 ，以便发现不足，及时调 整，随着试点的进行，雅戈尔的 员工将扮演越来越重要的角色 在项目推广阶段，安盛的顾问仅 仅居于十分次要的地位，只作一 些后台问题解答的工作，基本由 雅戈尔自己的成员全面负责，同 时，雅戈尔项目组成员还要负责 其他员工的培训工作 知 识 转 移 能 力 培 养 建议合作的方案 19机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 目录 o我们对贵公司需求的了解 o变革的目标及范围 o可能合作的方案 o合作项目的主要内容 q项目主要假设 q与安盛咨询合作的原因 附录 q个人简历参考 20机密
6、文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 核心阶段 补充阶段扩展阶段 本建议书首先对第一阶段“核心阶段”作项目合作规划，通过真诚的合作，在“核心阶段” 项目成功的基础上，再进一步展开下一阶段的工作。我们应用先进的企业管理模型，从 全公司总体角度出发，克服传统项目成果较强调局部或单个部门的利益的缺点，打破了 传统的按部门划分项目范围的作法，将项目定义为以下四项关键任务： 营销网络建立模型 雅戈尔希望成为以营销为龙头、零 售和特许经营为主体的服装营销商 。(为整个项目的前提) 雅戈 尔企 业战略 销售 网络 供应链 网络 销售 供应 链 组织 计划控制核算信息 策略 战略 运作 支持 销售网络和供应链
7、 网络规划和设计 网点管理、销 售管理和价格 管理 配货/补货管理、退货/换货管 理、存货管理和仓库管理 与销售和供应链相关 的岗位设计和绩效考 核 销售预测和计划、分销 计划、资金计划和财务 预算 资金管理、风险和利益管 理、收入/成本/费用/利 润管理和报表与单据体系 信息技术规划 会计核算 (注：支持部分的内容只涵盖与运作中销售和供应链相关的管理) 建议合作的方案 营销体系核心规划和设 计 建立营销能力 建立计划和控制体系 营销体系信息技术规划 业务 资金流 21机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 服饰公司 : : 销售分公司1 周密的市场、竞 争和企业内部分 析，充分挖掘现 时营
8、销体系运作 问题的根源 提升营销体系的 策略高度和应变 能力 建立全面充分的 营销体系规划 提供明确的指导 思想指导销售网 络和供应链的建 立 目标 核心体系 供应链规划和设计 营销体系核心的规划和设计项目注重企业营销策略的制定，并以此为基础，规划三年内 企业营销网络的架构和相应的设计方案。 营销体系的规划和设计 扩展体系 销售网络规划和设计 企业内部分析 市场分析 竞争分析 制定价格 品牌设计和维护 产品结构设计 产品线规划 持续 的完 善和 调整 核心阶段 (3 个月) 产品策略 价格策略 品牌策略 营销体系核心规划和设计 营 销 体 系 核 心 规 划 和 设 计 建立营销能力 营 销
9、体 系 信 息 技 术 规 划 组织体系规划和设计 推广加强营销能力扩张营销能力 信 息 技 术 扩 展 实 施 组 织 体 系 扩 展 营 销 体 系 扩 展 规 划 和 设 计 推广 推广 建 立 计 划 和 控 制 体 系 补 充 计 划 和 控 制 体 系 扩 展 计 划 和 控 制 体 系 推广 调 整 推广 推广 推广 调整 推广 规 划 和 设 计 计 划 和 控 制 信 息 技 术 组 织 核 心 营 销 能 力 营 销 支 持 能 力 变革进程管理 项目质量管理 营 销 体 系 信 息 技 术 实 施 22机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 我们建议把“核心体系”项目分
10、为三部分执行，项目执行方法及成果如下图所示： 营销体系核心规划和设计 营销体系全面诊断核心体系的设计 变革进程和项目质量管理 备注 管理层检查点 核心体系的规划 1 个月 1 个月 1 个月 整合的销售网 络和供应链模 型 提炼雅戈尔销 售的成功经验 分析雅戈尔销售 模式 分析雅戈尔供 应链现状 提炼国内竞争 者的成功经验 供应链设计 确定发展方向 形成营销渠道规划 完成营销渠道一体化设计 制定雅戈尔 的销售模式 制定雅戈尔 的供应链模 式 供应链规划 销售网络规 划 营销网络一体 化设计 分析国内竞争者 营销模式 提炼雅戈尔供 应链的成功经 验 借鉴国外同行 的成功模式 分析国外同行 的营销
11、模式 销售网络设计 目 标 为雅戈尔今后营销体系的建设用科学的方法明确发展目标，以整合企业各方面的能力和资源，减低内耗， 最大程度提升雅戈尔营销体系的水平；同时对本项目其他各项目的工作提供指导原则和框架 销售和供应链分析 问题诊断 市场/客户细分 竞争者分析 可借鉴营销模式分析 影响雅戈尔业务指标的 量化分析 销售与供应链规划和设计 区域市场划分 客户群体划分 销售网络规划和设计 价格策略和制定规则 供应链整体架构规划和 设计 配货中心的规划 项目成果 23机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 销售与供应链规划和设计 销售网络规划和设计 根据企业发展策略和分析结果，针对雅戈 尔现状及三年内
12、的发展制定灵活的销售网 络方案(主要会考虑销售网点、专卖店、大 客户等) 销售网络的级数和分布规划 销售网络设计规则(针对不同客户和服务 水平) 销售网络管理决策规则(针对不同的竞争 区域) 销售网点间的动态关系(合作、冲突、竞 争等)的管理规则 将会影响的综合指标： 按销售渠道的销售收入 同比净资产收益率 价格策略和制定规则 建立合理的价格策略和制定规则，显现产 品和品牌所表现的真正价值，使目标客户 购买能力和企业盈利目标达到有序的动态 平衡 针对不同竞争地位的区域(市场领先者、 跟随者、进入者等)的价格策略和定价原则 针对不同客户群体和提供的不同品牌的价 格策略和定价原则 针对产品生命周期
13、不同时段的价格策略和 定价原则 价格制定分析模型(成本导向、客户导向 和市场导向等) 将会影响的综合指标： 市场份额提升 经常性折扣占销售额的百分比 销售和供应链分析 问题诊断 市场/客户细分 竞争者分析 可借鉴营销模式分析 影响雅戈尔业务指标的 量化分析 销售与供应链规划和设计 区域市场划分 客户群体划分 销售网络规划和设计 价格策略和制定规则 供应链整体架构规划和 设计 配货中心的规划 项目成果 营销体系核心规划和设计 配货中心规划 根据雅戈尔各区域市场的销售量和销售网 络架构制定配货中心规划要素，并以此规 划配货中心分布及层次 配货中心规划要素(基础设施、土地成本 、营运能量、配送时间限
14、制、交通便利性 、自然地质条件) 配货中心地点选择及层次架构 将会影响的综合指标： 库存空缺率和补货率 按产品和地区的同比销售收入 储运成本与销售额的比率 库房面积使用率和运输在途时间 供应链整体架构规划和设计 针对前端面向供应商和后端面向客户的供 应链环节进行分析，设计出适用于雅戈尔 现况及未来发展战略的可选方案 营销通路分析与设计(现有通路分析、压 缩通路的可行性、电子数据交换、电子商 务) 供应商策略(与供应商策略联盟的可行性 、电子数据交换、电子商务) 将会影响的综合指标： 按销售渠道的同比销售收入 应收与流动资产比率 存货周转率和存货投资收益率 订货周期时间 建立营销能力 营 销 体
15、 系 信 息 技 术 规 划 组织体系规划和设计 推广加强营销能力扩张营销能力 组 织 体 系 扩 展 营 销 体 系 扩 展 规 划 和 设 计 推广 推广 建 立 计 划 和 控 制 体 系 补 充 计 划 和 控 制 体 系 扩 展 计 划 和 控 制 体 系 推广 调 整 推广 推广 推广 调整 推广 规 划 和 设 计 计 划 和 控 制 信 息 技 术 组 织 核 心 营 销 能 力 营 销 支 持 能 力 变革进程管理 项目质量管理 营 销 体 系 信 息 技 术 实 施 信 息 技 术 扩 展 实 施 营 销 体 系 核 心 规 划 和 设 计 24机密文件，仅供雅戈尔集团使用
16、，严禁翻印。 营销体系核心规划和设计 分析国内竞争者营销模式 定义雅戈尔在国内不同方面的竞争对手 分析竞争者的营销模式和竞争力 提炼雅戈尔销售的成功经验 总结不同销售方式的优缺点( 归纳不同的价格手段的影响 总结相应的销售组织形式 归纳现阶段雅戈尔销售的最佳模式和未来发 展的业务指标的量化分析 分析雅戈尔供应链现状 供应链业务(仓储、存货、配货/补货等)数据收 集 重点相关部门面谈 分析雅戈尔对不同销售模式的供应链模式 分析雅戈尔销售模式 销售业务数据收集 重点相关部门面谈 分析雅戈尔销售在不同地区的模式 分析雅戈尔销售对不同客户的管理 分析国外同行的营销模式 定义不同经济环境情景及分析对象
17、分析不同分析对象的营销模式 分析经济环境发展对服装营销的影响 提炼雅戈尔供应链的成功经验 总结不同供应链模式的优缺点 总结相应的物流组织形式 归纳现阶段雅戈尔供应链的最佳模式和 未来发展的业务指标量化分析 营销体系全面诊断 借鉴国外同行的成功模式 总结国外竞争者营销模式对中国国情的 适应性 根据可预见的中国发展方向，归纳雅戈 尔可借鉴的国外先进营销模式 提炼国内竞争者的成功经验 总结竞争对手营销模式的优缺点 归纳国内同行营销模式的典范 定义雅戈尔需改善的相关能力优先级 25机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 供应链规划 理解现在供应链和基准模式间存 在的差异。 定义基准模式的作用基础、本
18、地 化的可能性以及对销售模式的支 持所必备的条件 确定供应链向基准模式过渡在三 年内的发展规划和指导原则 销售网络规划 理解现在销售和基准模式间存在 的差异 定义基准模式的作用基础和本地 化的可能性 确定销售模式向基准模式过渡在 三年内的发展规划和指导原则 核心体系的规划 营销体系核心规划和设计 制定雅戈尔的销售模式 综合分析雅戈尔自身、国内竞争 者和国外同行的先进销售模式 制定雅戈尔特色的销售基准模式 制定雅戈尔的供应链模式 综合分析雅戈尔自身、国内竞争 者和国外同行的先进供应链模式 制定雅戈尔特色的供应链基准模 式 整合的销售网络和供应链模型 定义不同的销售网络和不同的供 应链模式间的相关
19、性 合并销售网络规划和供应链规划 26机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 营销网络一体化设计 集成销售网络和供应链的设计。 建立统一的规则和管理模式。 定义销售网络建设和供应链建设 的配套和服务原则。 供应链设计 细化供应链近期规划。 制定近期供应链建立的优先级和 管理模式。 指明供应链变革的过渡原则和可 能带来的利益 。 销售网络设计 细化销售网络近期规划。 制定近期销售能力建立的优先级 和管理模式。 指明销售网络变革的过渡原则和 可能带来的利益。 核心体系的设计 营销体系核心规划和设计 27机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 所需时间(月) 组织项目团队 建立项目组沟通渠道、项
20、目及质量管理标准 向雅戈尔组员进行项目介绍 分析雅戈尔销售模式 分析国内竞争者营销模式 分析国外同行营销模式 分析雅戈尔供应链现状 提炼雅戈尔销售的成功经验 提炼国内竞争者的成功经验 借鉴国外同行的成功模式 提炼雅戈尔供应链的成功经验 制定雅戈尔的销售模式 制定雅戈尔的供应链模式 销售网络规划 供应链规划 整合的销售网络和供应链模型 销售网络设计 供应链设计 营销网络一体化设计 1. 组织项目 3. 核心体系规划 2. 营销体系全面诊断 0 1 2 3 4 6 7项目工作 4. 核心体系设计 “营销体系核心规划和设计”项目大约在三个月内完成，以下是初步的项目时间表。 营销体系核心规划和设计 2
21、8机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 服饰公司 销售分公司1 . 建立雅戈尔的销售/ 供应链崭新体系 规范雅戈尔的销售/ 供应链的运作 提升营销体系的竞 争力 降低运营成本 目标 营销能力的核心是销售和供应链体系，本项目通过改革现有营销体系提升雅戈尔的营销 能力 营销能力发展 : : 核心阶段 (4 个月) 建立营销能力 网点 管理 销售 管理 价格 管理 配货/ 补货 管理 存货 管理 岗位设计 绩效考核 新产 品推 广 建立营销能力 持续 的完 善和 调整 退货/ 换货 管理 仓库 管理 营 销 体 系 核 心 规 划 和 设 计 建立营销能力 营 销 体 系 信 息 技 术 规 划
22、 组织体系规划和设计 推广加强营销能力扩张营销能力 信 息 技 术 扩 展 实 施 组 织 体 系 扩 展 营 销 体 系 扩 展 规 划 和 设 计 推广 推广 建 立 计 划 和 控 制 体 系 照生产、工艺、安全规程和技术质量要求进行操作； 督促各岗位做好工序自检和互检，抽查产品质量； 组织、指导各工序对生产、质量异常的处理和分析，必要时提交上级或相关部门处理； 及时检查督促生产进度，确保按时完成生产任务； 督促检查各工序做好各项原始数据记录和对口交接工作； 本班各项生产、质量、成本等数据的检查和核对，及时上报计划统计员； 组织对影响工序产量、质量、能耗等关键要素的分析、改进和措施落实；
23、 制定生产设备日常维护、保养、清洁责任制，并落实和检查； 组织设备故障的自检、自修、报修；现场管理 负责铸轧区域内的消防安全，落实安全防范措施，及时处理本区域内存在的安全隐患； 督促员工遵守作业规程和安全规范的要求，保证人身安全； 负责生产现场5S管理责任的落实；其他工作 负责按照领导要求完成交办的各项工作；任职资格基本要求 学历：专科以上 专业：企业管理、生产管理等相关专业 性别：不限 经验 工作经验：35年 行业经验：35年 职位经验：13年知识基本知识 公司文化2；规章制度2；工作流程2；公司产品知识2；行业基础知识2专业知识 生产管理知识2；质量管理知识2；安全管理知识2；管理学知识1
24、；专业技术知识技能基本技能 口头表达能力2、书面写作能力2；电脑操作能力2专业技能计划能力2、组织协调能力2、沟通能力2、督导控制能力2、培养下属能力2、团队建设能力2、生产作业技能2职业素养基本素养 团队合作2；分享精神2；责任感2；职业礼仪2；服务意识2；客服导向2；廉洁2；诚信2；保密意识2特殊素养 成就导向1；职业动机2；职业形象1；忠诚度3；诚实正直1职业发展通路（关键岗位设立）本岗位技术工艺主管本岗位生产部经理1、可转换岗位：技术工艺部主管 2、可晋升岗位：生产部经理工作环境所需资源 工作场所：大部分时间在办公室； 环境状况：基本舒适。 电脑、电话、通用办公文具等。关键业绩指标（K
25、PI）生产计划达成率成品入库合格率吨产品成本降低率是否发生重大安全事故职 位 说 明 书岗位名称计划员所属部门生产部岗位层级D职族类别专业岗位编号AX-PD-004岗位定员1人直接上级计划主管直接下级无岗位使命根据客户订单和设备产能,通过合理安排和调配,满足货品准时交付工作任务职责与工作任务受理客户订单,平衡产能,安排机台. 跟踪机台生产情况,掌握订单生产进度； 根据机台产能,合理安排订单生产； 预估生产加工时间,及时与业务部门沟通出货情况；准确及时下达生产计划. 核对订单,菲林和样稿,正确一致后下达生产指令； 生产指令必须字迹清晰,要点清楚； 根据当时订单情况,对生产做合理,及时地调配；负责
26、印刷车间生产日报和月末料件统计工作 每日编制印刷车间生产日报,并每周向相关人员通报一次； 月末对印刷车间用料进行统计,完成ERP帐务处理工作； 月末完成电脑纸车间现场料件结转的ERP帐务处理工作；完成印刷货品标识制作及日常单据处理 打印印刷货品标识； 协助每日材料出库单的出具； 每日电脑纸出库单的返回审核工作；任职资格基本要求 学历：中专以上 专业：计算机应用、物流管理、文秘等相关专业 性别：不限 经验 工作经验：01年 行业经验：01年 职位经验：01年知识基本知识 公司文化1；规章制度1；工作流程1；公司产品知识1；行业基础知识1专业知识 财务知识1；环保知识1；物流管理知识1；仓储管理知
27、识1；生产管理知识1；质量管理知识1；成本管理知识1技能基本技能 口头表达能力2；书面写作能力3；电脑操作能力3专业技能 其它作业技能3职业素养基本素养 团队合作1；分享精神1；责任感1；职业礼仪1；服务意识1；客服导向1；廉洁1；诚信1；保密意识1特殊素养 成就导向2；职业动机2；职业形象2；忠诚度3；诚实正直3职业发展通路（关键岗位设立）本岗位车间领班本岗位计划主管1、可转换岗位： 车间领班 2、可晋升岗位：计划主管工作环境所需资源 工作场所：大部分时间在办公室； 环境状况：基本舒适。 电脑、电话、通用办公文具等。关键业绩指标（KPI）计划达成率成品合格率吨产品成本降低率上级交办任务不满意
28、的件次数职 位 说 明 书岗位名称车间领班所属部门生产部岗位层级D职族类别管理岗位编号AX-PD-005岗位定员1人直接上级生产主管直接下级岗位使命根据部门下达的生产,通过合理安排机台、人员、物料，达到降低生产消耗和成本，以及及时交付产品。工作任务职责与工作任务执行生产计划 根据交期下达工作指令单； 跟进生产进度及合理安排生产； 及时反馈异常信息及工作单完成审核；人员管理 按照公司管理规定并起到带头作用； 定期同员工沟通，交流； 通过激励措施，提高员工工作主动性及积极性；设备及工器具的使用和保养 负责车间5S督导检查及设备保养检查； 负责车间各工序工具、物料领用； 负责车间设备维修单填写及设备
29、异常情况的反馈；产品品质的控制 负责车间各工序首检检查； 特殊货品质量的跟进及异常信息反馈； 人员质量意识及各工序质量标准的培训；任职资格基本要求 学历：高中 性别：男 经验 工作经验：58年 行业经验：35年 职位经验：13年知识基本知识 公司文化1；规章制度1；工作流程1；公司产品知识1；行业基础知识1专业知识 环保知识1；人力资源知识1；行政管理知识1；生产管理知识3；质量管理知识2；成本管理知识1；企业文化知识2。技能基本技能 口头表达能力3；书面写作能力3；电脑操作能力2专业技能 设备维修技能2；其它作业技能3。职业素养基本素养 团队合作1；分享精神1；责任感1；职业礼仪1；服务意识
30、1；客服导向1；廉洁1；诚信1；保密意识1。特殊素养 职业形象4；忠诚度4；诚实正直4职业发展通路（关键岗位设立）本岗位计划员本岗位生产主管1、可转换岗位： 计划员 2、可晋升岗位：生产主管工作环境所需资源 工作场所：大部分时间在办公室； 环境状况：基本舒适。 电脑、电话、通用办公文具等。关键业绩指标（KPI）生产计划达成率吨产品成本降低率成品入库合格率是否发生重大安全事故职 位 说 明 书岗位名称工序检验组长所属部门生产部岗位层级D职族类别管理岗位编号AX-PD-006岗位定员直接上级生产部经理直接下级质检员岗位使命协助QC主管做好质量管理工作，确保产品质量符合要求工作任务职责与工作任务质量
31、检验 根据检验控制程序，对原辅料质检报告的呈报、分发工作及存在品质问题的反馈工作，对新到料件安排试生产并出具详细的试生产报告，为公司用料决策提供可靠、准确的依据,保证信息传递的及时性、准确性； 根据检验控制程序及不合格品控制程序，协助主管对原辅料不合格品的投诉及跟踪与工序中产生不合格处理的跟踪，保证不合格品处理结果的及时、准确； 根据纸样留样及发放管理规定，负责对常规纸样与非常规纸样的制作、发放、登记及生产留样的管理，保证样品质量的合格、准确、及时；质量问题处理 根据原辅料及工序检验的要求，协助工序检验组长做好对检验人员的培训和考核工作，以保证人员素质达到要求； 根据顾客抱怨投诉控制程序，负责
32、对因产品质量问题的客诉提供技术性服务，并进行检验和判定，并组织相关部门制定纠正预防措施，以提高客户对品质客诉处理满意度； 根据公司的业务发展需求，对我司产品安排周期性送检；并根据营销管理部需求，编制对外的检测报告，以满足不同客户对质量控制标准的需求；任职资格基本要求 学历：高中以上 专业：不限 性别：不限经验 工作经验：2年 行业经验：1年 职位经验：1年知识基本知识 公司文化2；规章制度2；工作流程2；公司产品知识2；行业基础知识2专业知识生产管理知识；质量管理知识；统计学知识技能基本技能 口头表达能力2；书面写作能力2；电脑操作能力2专业技能 其它作业技能2职业素养基本素养 团队合作2；分
33、享精神2；责任感2；职业礼仪2；服务意识2；客服导向2；廉洁2；诚信2；保密意识2特殊素养 成就导向2；职业动机2；职业形象2；忠诚度2；诚实正直2职业发展通路（关键岗位设立）本岗位车间领班本岗位QC、生产主管1、可转换岗位： 车间领班 上海谷元石油软件工程中心有限公司 期中报告(讨论稿) 安达信（上海）企业咨询有限公司 2000年12月 企业咨询 商业计划 内容提要 1. 商业景观分析 1.1 世界和中国软件和服务产业的趋势和挑战 1.2 数据集成服务市场的机会 1.3 谷元内部分析 2. 公司发展战略表述 附录： 附录一 石油专用软件竞争对手分析 附录二 中国石油数字市场分析 附录三ASP
34、分析 附录四系统集成 附录五电子商务培训资料 附录六谷元公司组织结构建议 22001 Arthur Andersen All Rights Reserved 1.1 世界和中国软件和服务产业的趋势和挑战 软件和服务产业成世界第一支柱产业 l2000年，世界软件和服务产业销售额将达5400亿美元，成为世界第一支柱产业，预计未来5年的年增长 率将稳定在1315之间 l电子商务推动世界商业软件发展的5大领域，其市场成长率远远高于世界整体软件和服务产业的增长率 互联网基础架构软件, 其中企业集成市场(EAI)的年增长率达到90% 供应方自动化管理 需求链管理 电子商务智能软件 ，其中世界商业智能市场的
35、年均增长率达到25% 移动计算 l数据集成是发展企业应用集成和商业智能软件乃至整个电子商务发展的基础 目前中国的软件市场销售只占世界软件销售额的1，市场发展潜力巨大 l从2000年，中国总体信息市场的销售额达到1719.5亿，年均增长率达18，超过世界平均水平 l过去3年的软件销售的增长率为30，未来5年的年增长率超过40 l然而，软件和服务在总体信息市场中仅占24，远低于发达国家50的平均水平 l中国企业的信息化基础参差不齐，市场需求呈多元化 l中国商业软件的5大发展趋势 (待寻找支持数据) 局域网/互联网基础架构软件 ERP CRM 商业智能软件 移动计算 32001 Arthur And
36、ersen All Rights Reserved 1.1 世界和中国软件和服务产业的趋势和挑战（续） 中国软件和服务业结构处于发展变化过程中，一批国内企业将通过各自的竞争优势在市场上崛起 l国内软件企业数量众多，但规模较小 l国内有约5,000家软件相关企业，但年收入超过10亿的只有3家，200以下的中小型企业占到 整个企业数量的55 l国外产品占到中国市场份额的65，中国软件企业主要在财务软件、杀毒和字处理软件占主 导优势地位 l通过在中国独特的细分市场上的优势，中国软件企业向大型化的商业软件市场上进行渗透 l国内软件和服务企业的主要竞争策略 l系统集成商纷纷发展自己的核心软件产品，强化咨
37、询服务能力 l软件企业注重“共性化”、“多元化”和“个性化”的并行发展 l充分利用企业兼并、资本运行和策略联盟等方式，加强企业的发展速度 l国外大小软件企业正在采取不同的策略，对中国市场的渗透和发展 l大型成熟的软件企业大规模介入中国市场，致力于本地化和长期发展 l新兴和中小软件企业则通过寻找本地的软件开发、服务和系统集成企业，进入中国市场。国 内企业则通过与之合作，实现“双赢” 42001 Arthur Andersen All Rights Reserved 世界软件和服务市场稳步增长 资料来源：计算机世界 1998年世界软件和服务市 场规模为3,800亿美元， 预计2005年将达到9,5
38、00 亿美元 从19982005年中，世界 软件市场的的发展速度将 达到年均增长14 软件和服务产业将成为未 来第一支柱产业 单位：亿美元 世界软件和服务市场规模(1998-2005) 年均增长率约为14% 52001 Arthur Andersen All Rights Reserved 世界计算机产业的发展演变 n数据的存储、大量的复杂运 算及系统的控制和管理都集 中在主机上进行 n1967年IBM的System/360建 立了主机软件的标准 n到70年代的早期，软件正式 成为一个产业 7070年代年代8080年代年代 主机时代 (Mainframe) 个人电脑诞生 n70年代末，PC诞生
39、 n应用转移到PC上处理，PC 还只是“孤岛” nPC软件产业从1981年的1.4 亿美元发展到1984年的16 亿美元 n微成立于1975，到1990年 成为PC的主导软件供应商 客户机/服务器 n局域网和数据库技术不断成 熟，计算机之间通过C/S架 构连接起来，以电子方式交 换文件和数据，实现打印共 享等网络应用功能。最终导 致三层分布式计算机网络结 构的普及 n诞生了数据库软件企业，如 Oracle等，计算机网络技术 公司如：Novell等 n企业级软件诞生，市场规模 从1990年的10亿美元到1999 年的230亿美元。一系列的 重量级企业：Peoplesoft, SAP, Oracl
40、e等 8080年代年代9090年代后期至今年代后期至今9090年代年代 互联网浏览器/服务器 n以服务器为中心，客户端安 装浏览器进行操作。多层的 网络系统架构兴起，大量的 应用处理由专门的应用服务 器负责，而客户端只完成一 些简单功能并提供面向终端 的界面 nHTML、IP、Java和XML成为 互联网的开放标准。互联网 及其开放的交互标准，使不 同用户和不同企业间的信息 共享更为方便快捷 n所有的企业级软件根据互联 网的技术标准重新自己的软 件。 n新的电子商务应用软件诞生 ，如互联网基础设施软件、 供应链管理和电子商务分析 软件等。诞生了 Ariba,I2,Commerce 1等 资料来
41、源：高盛公司、Bear Stearn、Robert Stephens 和安达信公司分析 62001 Arthur Andersen All Rights Reserved 世界商业软件的演变 企业间合作企业电算化个人生产力工具后台系统支持 1960198070年代末至80年代80年代末至90年代2000 大型主机 会计 报告 部门层次 会计 报告 生产（MRP ） 桌面应用 电子制表软件 文字处理 多部门员工信 息共享 ERP 分销和配送 计划 人力资源 销售自动化 有限供应链 分析/决策支持 B2B 公共、专用的 和行业交易平台 多方商业活动 及合作 拓展供应链 市场分析 1015个用户 财富1000 专注较窄的内 部领域 100个以上用户 大型企业 内部各领域分散 100个1000个用户 大中型企业 拓展内部参与者 1000个10000个用户 财富5000 现存的客户、供应商 与合作伙伴 10000个100000个用户 小型和大型企业 新的客户、供应商和合 作伙伴 72001 Arthur Andersen All Rights Reserved 企业管理需求 降低成本 缩短开发时间 专注在核心能力和服务 供应链管理 全球化 企业的决策 电子商务的发展 企业间的 集成 信息技术的发展 互联网计算机模式 通讯设施和手
