1、 主 讲:张 英 景惠管理研究院 首席研究员 景惠管理顾问有限公司 首席顾问 清华大学MHPA班 特聘教授 浙江大学医院EMBA班 特聘教授 华中科技大学EMHA班 客座教授 如何提升医院中层干部的执行力 来自资料搜索网() 海量资料下载 管理的重要性 世界上一切美好的东西均缘于管理 人生如棋 婚姻是一只玻璃杯子 国家如同家庭 世界的运行如同一场游戏 没有管理,世界将会怎样? 管理的本质 管理的本质就是追求（组织）效率。效率是 管理的灵魂，它既是管理所追求的最终目的， 也是判断管理成败的最终标准，管理就是为了 使组织获得更大的效率，更快更好地达到组织 的目的。 管理的根本原因在于: 外部环境的
2、不确定性 内部资源的有限性 管理的目的 管理的目的是为了要达成医院的经营 目标,一切的管理工具与方法，必须以实 现医院的经营目标为归依。 在运用中要牢记:有效果与有道理更 重要。 顾客 人力资源 财务 信息 时间 物流 管理的对象 医院目标 科室目标 员工目标 职业发展 培训计划 绩效奖励 目标管理：培养下属 督导 跟踪/辅导 阶段小结 考核 综合等级评定 培训计划 管理工作流程 核心结果 目标设置 标准 绩效评估 绩效监督指导 绩效计划 项 目管 理领 导 对象 人力、物力、财力、信息及 管理系统 人 变动低高 控制机能 预算、规章、规划、管制、 职权 愿景、价值、医院文化 进行方式指示、监
3、督、鞭策期望、承诺 经常用语效率、系统、流程、标准激励、荣耀、勇气、贡献 应具备特质 进取心 责任心 执行力 自信 有远见 有胆略（魄力） 信念 喜欢变革 对资源有强的整合能力 管理与领导的联系及区别 目目管管 理理 对待目标态度 以非个人的态度对待目标 以个人的态度对待目标 冒险性倾向 倾向于把工作视为可以达 到的过程 倾向于冒险，当机遇和奖 励很高时尤其如此 关注点 喜欢与人打交道的工作 ，一般回避单独行为 关注的是观点，以一种 更为直觉和移情的方式与他人 发生联系 工作 任务 主要处理复杂的问题，通 过制定正式计划、设计规范的 组织结构以及监督计划实施的 结果，而达到有序一致的状态 开发
4、未来前景而确定前进 方向，然后把这种前景与其他 人进行交流，并激励其他人克 服障碍达到这一目标 主要技能 技术技能 人际技能 概念技能 人际技能 管理与领导的联系及区别 医院不同层次人员的角色定位 高层管理人员 1 确定医院宗旨、理念与战略目标 2 推动医院变革 3 获得并总体分配医院资源 4 维持良好的公共关系 5 确定医院组织架构 6 保证高层次人才的供给与效用 关注焦点:（战略规划） 医院品牌 市场份额 持续发展 医院不同层次人员的角色定位 职能部门管理人员 1 执行医院战略目标 2 制定并高效实施各项计划 3 为高层决策提供信息 4 辅助高层决策 5 为业务科室管理提供工具与方 法 6
5、 维持与医院各个领域客户的关 系 7 为医院发展开发各种资源 关注焦点： （目标计划） 工作计划 地位认同 团队建设 医院不同层次人员的角色定位 科室主任 1 根据医院战略，制定科室目标并组织实施 。 2 维持本科室各项业务的正常开展。 3 有效调动各种资源，提高科室运转效益与 效率。 4 奖惩与激励中层管理人员。 5 维持与客户的良好关系。 关注焦点：（计划实现） 落实任务 信息反馈 实施激励 优秀中层管理人员的素质与能力要求 对生活充满激情并满怀成就大事的梦想 拥有诚信的品德和社会责任感 广泛的知识面和扎实的专业理论知识 良好的沟通能力和富有魅力的亲和力 解决实际问题的能力和创新能力 良好
6、的学习能力和信念传播能力 良好的社会适应能力和团队精神 热情是主宰和激励我一切才能的力量 ，如果没有激情，生命会显得苍白和凄凉。 剧作家尼尔西蒙 优秀中层管理人员的2+8能力模型 最基本的两种能力是： 规划能力：有能力对所制定的目标进 行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到 目的。 沟通能力：有能力说明自己的意见， 观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行 整理，做好协调统一工作。 优秀中层管理人员的2+8能力模型 建立在两种基本能力之上的另外8种能力是： 决策能力：能够根据现象分析出事物的本 质,把握事物发展的规律,并找出问题的关键。有根据 不全面信息分析、评价、选择并做出最终的决
7、策和承 担风险的能力。有前瞻力，有远见，并能制定战略计 划。 领导能力：有能力确定目标，让人接受一 种观点、一个方案，或一项行动计划。进行组织落实 ，确定检验标准及范围，并有进行工作追踪。有能力 设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度 ，并组织实施。 执行能力：具有正确实施战略目标，核定 行动计划，制定具体落实方案的能力。 优秀中层管理人员的2+8能力模型 授权能力：有能力将工作任务授权给另一位同 事或下属完成。 适应能力：在变化的形势中，面对不同 的对手，仍然能把握方向，创造效益。 创新能力：在工作中能够创造出具有社 会价值的新理论、新观点、或发现新事物、提出新见 解、解决新问题的能
8、力。 激励能力：有在挫折或平凡中使自己和 他人保持积极性的能力。 学习能力：有根据职业发展和工作要求 不断学习并将学习成果应用到实践中的能力。 中层管理人员的“3Q” 智慧商数（IQ）：是指一个人所具有的智慧多少 和对科学知识的理解掌握程度。 情绪商数（EQ）：是指一个人对环境和个 人情绪的掌握和对团队关系的运作能力。 逆境商数（AQ）：是指一个人面对困境时 缓解自己的压力、渡过难关的能力。 IQ高，EQ低，表明有智慧有学识，但不能领导 团队；EQ高，IQ低，表明善于沟通，但难成权威；IQ 高，EQ高，但AQ低，表明有智慧也能领导团队，但却 不能面对逆境。 什么是执行力？ 执行是一种纪律，是策
9、略不可分割的一环 执行是好中层管理人员的首要任务 执行必须成为医院文化的核心成分 如何提高执行力 执行力准度（方向） 精度（品质） 速度(效率） 正确的战略+不执行=0 如何提高执行力？ 战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标 错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾 难 提高执行力的三个要素 意愿 承诺技能 尽可能把工作 做得最好 中层管理人 员， 思想观念, 行动 持之以恒, 不轻言放弃 执行力的前提 执行力的基础 执行力的保证 医院院长对中层干部的十大期望 1 中层干部必须有能力理解院长的真实意图，而且 能够把这些意图正确地传达到员工当中。 2 中层干部必须能够监督工作的
10、进行，以确 保能够按照院长所期望的方式和进度完成任务。 3 中层干部必须能够准确地向上汇报，并且 能够为院长提供决策的信息和建议。 4 中层干部必须能够而且愿意与其他部门合 作，使摩擦降低到最低限度。 5 中层干部必须能够控制部门内不可避免发 生的问题，而不使问题升级到院长那里。 医院院长对中层干部的十大期望 6 中层干部必须能够保持员工士气，使他们创造最 佳业绩，同时还要保证纪律。 7 中层干部必须比科室内的任何一个人都更 了解本科室的整体工作情况。 8 中层干部必须能够培训员工，使他们更富 有效率，更容易接受新的体制和程序。 9 中层干部必须能够培养员工，使他们获得 更好的职务和晋升的机会
11、。 10 中层干部必须为科室内发生的所有情况承 担责任，无论是工作的数量和质量，还是员工的行为。 大部分公立医院的怪现象 活跃着一批高谈阔论的思想家， 牢骚满腹的改革倡导者。 高层怪中层； 中层怪员工； 员工怪中层； 中层又反过来怪高层； 每个人都眼盯着别人。 一项调查显示：整整一年时间里，许多公司 只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间 所做工作对顾客而言根本没有意义。 公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量 的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人 事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变 成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在 ”。 企业的问题医院存在吗？ 医院执
12、行力低下的原因 建立一个不依赖能人的执 行力系统。 建立执行力组织的目的 医院成功的关键因素 30%靠机遇 30%靠策略 40%靠执行力 平安保险马明哲：核心竞争力就是所谓的执行力。 联想柳传志：执行力就是任用会执行的人。 迈克.戴尔：执行力就是在每一环节力求完美， 切实执行。 什么是执行力 院长首先要重视执行 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环 。 执行是医院领导人首要的工作。 执行必须成为医院文化的核心部分。 执行的核心是三个流程： 人员流程 战略流程 运营流程 执行的习惯从医院领导层开始 然后是中层干部 最后是一线员工 正确认识“执行”与“执行力” 执行就是实现既定目标的具体过程。 执
13、行力就是完成执行的能力、手段和 意愿。 决策 执行力 计划 目标 手段 能力 执行 如何以对的 方式来达到 目标 意愿 遵守有效执行的七原则 一 1原则一、领导原则第一、协调第二 2原则二、管理服务第一、管理第二 3原则三、团队参与第一、培训第二 二4原则四、系统机制第一、制度第二 三 5原则五、执行前挑战第一、成败第二 6原则六、执行中速度第一、完美第二 7原则七、执行后结果第一、理由第二 “六化”打造高效执行力 第一步：组织灵活化，问题简单化 让员工知道如何服务顾客 第二步：配置合理化，岗位责任化 让员工明确自己的任务与职责 第三步：工作流程化，行为制度化 让员工知道如何做事，简单重复产生
14、高效 第四步：考核绩效化，改进循环化 检查员工的执行情况 第五步：分配公平化，奖惩公开化 对员工论功行赏，奖优罚劣 第六步：培训持续化，能力模型化 让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型 “六化”打造高效执行力的逻辑路线 第一步第一步 组织灵活化、问题简单化 第三步第三步 工作流程化 行为制度化 第二步第二步 配置合理化 岗位责任化 第五步第五步 分配公平化 奖惩公开化 第四步第四步 考核绩效化 改进循环化 第六步第六步 培训持续化、能力模型化 第一化：组织灵活化、问题简单化 就是明确界定医院各部门职责、 权限；责权利等，让有责任的岗位有 处理职责范围内的权力，有效授权， 适度监控，用简单管
15、理的思想处理日 常事物，将复杂的事情简单化处理。 第二化：岗位责任化、配置合理化 医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该 完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任 。开 展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权 衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此， 不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。 就是让员工学会主动做事。用流程优 化的方式梳理各部门、各岗位工作程序， 用简单重复产生效率的思想，将日常工作 流程化、制度化、表格化。 医院7080的工作都可以通过 流程、制度来规范。人换岗了，流程、制 度还在，我们就能创造出机会让若干平凡 的人把事情做好。 第三化：工作流程化、行为制度化 第
16、四化：考核绩效化、改进循环化 就是要目标明确，就工作重点达成 共识，并对目标进行分解，依据职责和 目标设计关键绩效指标，将考核纳入管 理体系，实行考核改进提高循环（绩效 计划、反馈指导、考核评估、结果应用 改进）。 第五化：分配公平化、奖惩公开化 进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪 酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执 行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计 划执行。 韦尔奇说：“奖励你的员工这就是 全部诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重 要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。” 第六化：培训持续化、能力模型化 医院的竞争力实际上就是医院的运作能力 ，医院的运作能力就是员工的工作能力（知
17、识 、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的 角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培 训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型， 固化医院取得高绩效的能力。 摩托罗拉公司有数据表明：在培 训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回 报。 提升医院执行力的准则 1.起始状况 困难在何处? 为何要进行改革 ? 如何说明行为需求? 2.确定目标 项目的目标是什么? 通过项目具体要达到什么目标? 改革之后与现在有何不同? 3.成功的标准 衡量达到目标的标准是什么? 如何从质量上衡量项目的成功? 如何从数量上衡量项目的成功? 准则一：着眼于目标的管理 准则一：着眼于目标的管理 4.组织 如何分配任务一谁应干
18、什么? 谁负责协调和控制? 谁负责决策? 5规划 项目工作要经历哪些阶段?每个阶段具体应做些什么? 最重要的里程碑是什么?在每个规定的时间内应做些 什么? 如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时 结束？ 6监督 如何监督项目的进展情况? 何时和如何做项目阶段性的工作总结? 在偏离目标时谁负责采取纠正措施? 分析判断某个组织现实状况的基本数据只能由在该组 织中工作的员工来提供。只有他们才清楚地知道应对什么 进行卓有成效的改革。因此，在着手一个改革项目时，几 乎总要就下述问题对有关员工和领导人员进行调查： 哪些东西是好的？ 哪些东西是不好的? 应改革些什么? 如何实施这些改革? 在诊断
19、过程中，通常采用以下四个步骤： 1.采集数据，进行调查。 2.浓缩数据，把数据流归纳为要点。 3.反馈数据，向所有的有关人员通报调查结果 。 4.分析数据，分析内在关系、确定薄弱环节、 阐明解决问题的原则。 准则二：没有调查就没有发言权 准则三：整体思考整体行动 在组织中进行整体思考整体行动不仅意味着重视“硬件 ”，而且也意味着重视“软件”。归根到底，人们应从以下 三个方面来观察“组织”问题： 结构 结构组织、流程组织、领导系统 行为 工作动力和认可感、交流和合作 文化 成文的和不成文的法规和游戏规则、惩奖原则 整体思考整体行动还意味着谨慎地注意重要网 络联系。在一个复杂组织的功能结构中，至为
20、重要 的不仅仅是每个组织单位的结构和内部规章。在实 践中，个人、小组、组织单位之间也会产生动态的 相互影响，不断出现薄弱环节，其原因不在于某一 个组织单位，而在于合作功能失调。 在改革过程中，应积极吸收有关人员参与项目工作和决 策准备，共理由是： 1.能作出更好的决策，找到更切实可行的解决 方案； 2.能产生工作动力； 3.能产生对医院的认同感 。 至为关键的是，从一开始起应积极吸收员工参 与分析实际情况的工作。只有了解项目的起始状况，并理解 其背景原因，才会坚定不移地支持项目工作。 在这方面应消除两种广为流传的偏见： 准则四：排除障碍 积极参与 偏见一：“让员工参与项目工作要花费大量的时间，
21、并且所 花费的时间比人们通常在实践中所需要的时间还要多。” 偏见二：“如果每个人都想参与对各种问题的讨论，那 么，我们就只能成天忙于讨论。无法开展工作。” 准则五：自助措施 不是每个人都了解解决问题和决策的过程；对于一 些人来说，从事组织结构和流程工作还是一个崭新的课 题； 一些人除了回避冲突之外不知道如何处理冲突；小 组工作被推迟或受阻；由于缺乏相应的技术特长和能力 ，小组成员不能自力更生地解决面临的问题。因此，领 导者从一开始起就应准备在必要时给以支持。视不同情 况，领导者可以采取以下形式给以支持： 反馈：在小组内部出现困难时，必要时可以明确提出小组存在的缺点。 培训：给员工介绍理论基础知
22、识、方法论或者行为训练。 主持：从外部支持工作会议和研讨会： 组织工作过程、主持会议、提供视听设施。 咨询：无论是面临高难度的专业问题还是面临紧急的冲突或危机状 况，均可以向上司、内部的专家或外部的顾问请求支持或指导。 决策：公开人力、资金、空间、原料、期限等资源。 准则六：着眼于过程的调控 定期分析过程 -“深入基层管理”：与第一线员工讨论工作，认真 倾听他们的意见。 定期进行共同的中期小结，并提出批评建议。 -正视出现的矛盾，通过会谈研究其原因和背景。 -共同确定大家都能接受的行为方式。 -不要排斥冲突、而要暴露冲突。冲突各方共同澄清意 见和利益的背景，通过伙伴式的协商解决冲突。 制定滚动
23、式计划 -在制定详细的运作计划时应注意灵活性。 -根据具体情况进行调控。(但应坚定不移地遵循阶段计 划和基本期限!) 在挑选员工担任负责调控和协调改革过程的职务时，应优先考虑以下标准: 1.与人交往要坦率、诚恳和随和 -建立信任的能力或许是卓有成效地开展项目工作的前提。 2.与他们在小组中合作共事的实际能力 -只有小组能发挥作用，项目工作才会结出丰硕成果。 3倾听他人意见和理解他人情感的能力 -只有善解人意，能及时认识矛盾，才能正确调控项目的过程。 4.有敢于决策和促进事态发展的决心 -在改革过程中，应不断作出决策，有时甚至要作出令人不快的决 策。 5.深得员工和领导人员的认可。 准则七：精心
24、挑选关键人员 准则八:活跃的交流 信息不是交流 只在领导层自上而下地进行个人接触和小组 交谈是不可能进行交流的。 尽管纯信息传送是必要的，但在可能的地方 应选择相互交流的形式。 在实施重大项目时，应制定独特的交流方案 应始终保持对项目工作的共同兴趣 “深入基层管理” 应使参与者感到乐趣 鲍威尔常表示,领导者要坚持信念，他坚信 ：有能力、品德、勇气、忠诚、 信心、无私、牺牲、关怀, 而这些 听来俗套的做人准则，往往是很多管理者的致命 伤-因为很少人真正能够做得到。 鲍威尔执行力原则一：坚持信念 在开战前，暂时把复杂的计划、演练、测算、 分析等放在一边，先想清楚到底想要完成什么？ 到底为谁而战？为
25、何而战？ 如果没有先想清楚要以战争达成什么，以及 准备如何完成，没有人可以轻易发动战争,最好 连想都别想。 鲍威尔执行力原则二：明确目标 鲍威尔执行力原则三：关注细节 许多领导和管理专家认为：领导眼光要远， 关注大事、少管细节。 但是鲍威尔认为领导一定要注 意细节，充分掌握各种信息。 他在担任参谋长联席会议主席 期間,数次鹰派想发动战争,都因为他能够提 出祥实而精确的伤亡数字和代价而作罢。 他认为： 如果能掌握细节 ,就会做出截然不同的決定。 他说主管一定要清楚部门的状况,并 掌握信息的渠道,他认为一个领导若消 息灵通，可以事前化解许多致命的伤害 。 他认为：很少看到有领导把打 探细节当作是正
26、大光明的事来做。 鲍威尔执行力原则三：关注细节 鲍威尔能在全球最排外的权力走廊里光芒 四射,不是因为他的能力过人。 而是因为他常常告戒自己：别 太看重自己的感觉,事实更为重要; 别太重视自我,而要以任务为先。 因此他不会犯许多管理者的通 病,一遇挫折便发怒或拂袖而去。 鲍威尔执行力原则四：任务为先 得罪人是管理者的工作之一，对完成任务和目标而言，个人受伤 的感觉显然居次要位置。 好领导不是在比谁最受欢迎，如果不去得罪人或讨好每 个人,只会让自己越来越平庸，被尊敬远比受欢迎重 要。 因为怕得罪人的领导,在做困难决定时可能会举棋不定、拖泥带 水，关心是否受欢迎更甚于关注效益的领导,是不愿去面对应该
27、面对的 人.他们无法赏罚分明,不敢挑战既得利益者，而无可避免的，因为不去 挑战传统,受害的反而是自己的声誉、威信和组织的绩效。 因此，要负责就别怕得罪人。 鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人 让绩效和变革成为组织的优先工作。 界定游戏规则，并要求人人参 与。 务必让表现优秀的人 活得比绩效差的人开心。 以贡献而不是以职位来评价人 。 当没有人生气时，应该经常问 问自己是否因为你推动不力。 鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人 鲍威尔总结他的成功全是靠诚实对话。 当他还在带兵时，他要各阶层官兵了解,与他 会面时，他是真心想听他们心里话。 如果有一天，你的下属 不再告诉你他们的问题，从那天起, 你就
28、不再是他们的领导了。 他们要么是不再相信你能帮助他们， 要么就是觉得你根本不在乎。而无论是哪一种原因，都 是领导上的失败。 鲍威尔执行力原则六：诚实对话 与鲍威尔交谈,你可能会感到意外,他竟然是如 此专注聆听他人说话，这再次反映了他尽可能随时随 地学习的决心。 认真听人说,才能让人认真听你说,想 法就能更快、更可靠地相互交换。 当经理人在攀登企业阶梯时,有时会感 染到一些怪毛病：他们的耳朵变小了,嘴巴 变大了。 他们越是只说不听,越没有人听他们在 说什么。 一个领导如果闭嘴聆听,不但可以学到 更多,还可以营造人们愿意有听他们说话的环境。 鲍威尔执行力原则七：促进沟通 简单可以使得解决问题的方案
29、 更明确和容易理解，可以提高执行 的透明度、专注力和行动力。 无论有关任务的目的、政策、绩效标 准或行为要求，都应该尽可能的保持简单。 当领导化繁为简，动员人们追求优异 表现，将会更容易达成目标。当今许多卓越表现的 企业都在回归管理的简化和本原 。 鲍威尔执行力原则八：从间 从简所衍生的另外一项原则就是:一致 一致性，会使领导变得更值得 信赖，更有效率。 鲍威尔执行力原则九：一致 单凭计划或是贴在墙上的目标图示，是无法 真正完成工作的。真正完成事情的是人。 没有一个作战计划是在和敌人交锋之 后仍然有效的。 一些非正式调查显示,像戴尔和韦尔 奇这样高效执行管,都把百分之五十到七十五的时 间用在和
30、人有关系的事情上,包括聘用、面试、奖 励制度、改进工作环境、参与培训和发展等等。 鲍威尔执行力原则十：人比计划重要 鲍威尔认为：领导就是榜样，无论是在军中或 者企业中,组织里其他人都会有样学样。他们 不是 听领导说什么,而是看他们做什么。 领导的执行力的发挥很重要的方面就 是取决于他自身的以身作则，领导的执行力不是源自 于他的职位、权力、头衔，而是来自于责任。 鲍威尔说：你可以发一堆文件或说 些动听的话，但如果组织里的其他人没有看到 你每天全力以赴，他们也不会努力工作。 鲍威尔执行力原则十一：榜样作用 执行需要靠统一、严明、公平的纪律。 在纪律面前，人人平等。 因此，“没有借口”是确保执 行力
31、提高的文化环境。 要克服总有借口的现象，必须从 增强全体组织成员的责任感做起。 鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口 一本值得推荐的好书没有任何借口，作者出自美国西点 军校。 在西点军校，学员碰到学长或军官问话时， 只能有4种回答：“报告长官，是”；“报告长官，不是”； “报告长官，没有任何借口”；“报告长官，我不知道”。 “没有任何借口”是西点军校奉行的最重要的行 为准则，它强化的是培养积极主动的态度，使每个学员想尽一 切办法去完成任务，而不是为没有完成任务去寻找任何借口， 哪怕是看似合理的借口。 它让每个学员明白：工作中没有任何借口的 ，失败是没有任何借口的，人生也没有任何借口。 鲍威尔执行
32、力原则十二：没有任何借口 表面上，这句话看来很绝对，很不公平，但西 点军校就是要让学员明白人生并不是永远公平的 ，无论遇到什么样的遭遇和环境，都必须学会对 自己的一切行为负责！ 没有任何借口的训练，让西点的 每一位学员养成了毫不畏惧、坚忍不拔和极高的 执行力。 鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口 鲍威尔的成功秘诀 急事慢慢的说，大事想清楚再说，小 事幽默的说，没把握的事小心的说，做不 到的事不乱说，伤害人的事坚决不说，没 有发生的事不要胡说，别人的事谨慎的说 ，自己的事想怎么说就怎么说，现在的事 做了再说，未来的事未来再说。 欢迎交流 谢 谢 地址:广州市广州大道南448号财智大厦1709室景惠管理研究院 邮编:510300 电话: 020-84269332 13352892098 Emal: gdshandou 去执行吧!为了我们心中的理想!
