1、1 “薪酬和绩效管理改革项目”实施宣贯 太和顾问 二七年九月 2 目 录 3 项目背景 基业长青、永续经营 品牌和市场 产品 企业家精神 管理 品牌的张力 人才 战略 4 太和顾问咨询观 u 专业、独立的第三方 u 企业变革方案的策划者 u 企业变革实施的推动者 我们是： 5 l理清方向 l构建体系 l优化结构 l提高效能 项目的工作方针 此次薪酬和绩效改革方案的设计主要遵循以下的工作方针： 6 目 录 7 方案完善 及试运行 项目的主要内容及设计过程 绩效管理 体系设计 薪酬体系 设计 职位体系 梳理 项目诊断 和调研 成立项目组 制定项目的工作 计划 访谈和调研 进行组织诊断 职位职责梳理
2、 职位等级划分的 梳理和规范 职位技术等级的 梳理和规范 职位序列划分 职位薪酬等级的 划分（职位价值 评估） 圣得西现有薪酬 的市场对位 薪酬水平设计 薪酬结构设计 套档套薪设计 个人套薪及测算 薪酬管理手册设 计 圣得西战略澄清 及关键成功因素 研讨 公司级关键业绩 指标设计 部门（含二级部 门）关键业绩指 标设计 绩效管理手册设 计 绩效合同模板设 计 方案实施的总体 策划 设计方案的宣贯 培训 方案试运行 方案的微调和完 善 8 目 录 9 l目的： l量身打造个性化管理模式和个性化的薪酬和激励机制，进而促进队伍向符合公 司战略需求的方向成长 l划分的原则： l战略导向原则 l核心技能
3、相似原则 l核心业务优先原则 l前瞻性原则 l适度性原则 职位梳理职位序列划分 10 职位梳理职位序列划分结果 位族名称族内分 位描述管理模式 管理族 决策 及以上位 使命管理 关管理 以下，理及以上各位（ 管理、商部、招商部、存 管理部部 人、 及首席 除外） 核心技族研各等 的位 技等管 理 工技 工工程、版型工 位 材料工程 开工程、面料工程 售族 端售 店理、店、柜、 等位 管理 商部理、商代表位 渠道拓展 招商 、招商干 售大区部、大区部助理、区域（副）理、各 代表、存管理部 能支持族 支持 商品部、市部、 中心程管理部、 部、端部、 公室副 理及以下各位 KPI管理 管理支持 、人
4、事行政、采管理、公共事、基建等部（含上述部外派人 ，后勤部除外）副理及以下的能支持位、保安 、厨 、 生支持 主任、厂助理、采部、外部、洗水跟部、技部、生跟部 、品管部副理及以下位（工 、版型工 、 、 工 、操作工除外）、机科 操作与制造族 行政后勤 人事行政中心后勤部主任以外所有位 件、 管理 生操作 生模的各种操作工、 工、 、机修工、工、炉工 运管 、管、司机 11 职位梳理职位行政等级划分 号行政等 位准等 X15董事董事董事 X14理理理 X13副 行理、副 理 行理、副理 X12 X11副 副 X10部部部 X9副部副部副部 X8高理 高理 X7理理理 X6副理副理副理 X5高主
5、管主任 高主管 X4主管主管、干主管 X3高、主高 X2 X1操作操作工 工 职位命名规范： 工作内容标识职位等级标识 工作内容标识：如人力资源、采购、 质检等； 职位等级标识：如总监、经理、主管 等 对于行业内或历史上已经形成固定习 惯的称谓，本着尊重习惯和便于对外 沟通的原则，建议保留原有称谓，如 营销代表、炊事员、宿舍管理员、司 机、保安、保安队长、办公室（ 办）主任等 举例： 人事行政 总监 工作内 容标识 职位等 级标识 12 l核心技术族职位： l资深级、高级、中级、助理级、员级见习级等五级 l生产操作类 l专家级、创新级、教练级、骨干级、熟练二级、熟练一级、初级、学徒级 l职位技
6、术技能等级命名规范 职位梳理职位技术技能等级划分 技术等级标识工作内容标识序列称谓标识 技术等级标识 研发类： 资深、高级、中级（一般略去）、助理、见习 生产操作类： 专家级、创新级、教练级、骨干级、熟练二级、熟练一级、初级、学徒级 工作内容标识：能反映工作内容的，如“工艺”、“裁剪”等 序列称谓标识： 研发类：设计师、工程师 生产操作类： （操作）工 举例： 高级 工艺 工程师 技术等 级标识 工作内 容标识 序列称 谓标识 13 l薪酬等级的划分 l改变传统的单纯依靠行政等级定薪的模式，通过职位价值评估确定薪酬等级 l什么是职位价值评估 l是根据工作分析的结果，按照事先确定的一定标准，对职
7、位的性质、强度、责 任、复杂性及所需任职资格等一系列统一的因素的差异程度进行综合评估，最 终形成反映职位在企业价值等级的职位矩阵。 l职位价值评估是薪酬体系设计的基础 l职位价值评估的过程 职位梳理薪酬等级划分 14 职位梳理职位评估标准及工具 1.影响 2.解决问题 3.领导力 4.沟通 5.知识 6.工作领域 太和顾问借鉴权威评估工具、基于顾问多年职位评估经验，结合成熟的科学分析技术 与最新人才评估研究成果，开发出一套基于因素评分法的职位评估量表。此工具基于通 行的因素评估法，并结合公司的具体工作内容及职位特点，从六个因素对职位进行评估 和分级 15 职位梳理职位矩阵举例 举例 16 目
8、录 17 薪酬体系的设计理念 内部公平性 外部竞争性 科学、合理的薪酬结构设计 为职位付薪 为个人付薪 为业绩付薪 基于职位价值的评估，建立职位等级序 列 考虑个人不同资历、经验和学历， 建立套档模型 薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩 ，将短期激励与长期激励结合 18 薪酬水平的确定 19 薪酬设计的几个概念 职位薪酬等级 薪酬水平 薪酬政策线（中值线） 不同职位序列，政策线 不同 宽带薪酬的设计 相邻等级薪酬水平会有重叠 每一级分成不同的档位 以职位确定定级别 以资历、能力、胜任程度定薪档 打破“高职位必然高收入”的传统 级内薪档的确定原则 客观条件（学历、现职年限、司龄） 能力及对职位的
9、胜任情况 就近就高原则 标准总薪资 由所担任职位的薪酬等级、本人套档 的结果，确定标准总薪资 20 员工的薪酬结构 标准总薪资 为职位付薪 为个人付薪 固定 部分 浮动 部分 （基数 ） 为业绩付薪 员工的薪酬结构（不包括计件工资的职位）： 21 浮动薪酬的确定取决于职位绩效的评估方式，主要有三种方式： l关键绩效指标考核的方式： l绩效奖金 绩效奖金基数 绩效系数 l绩效系数的确定，见右表 l业绩提成的方式： l提成奖金 业绩额 提成比例 l通过制度规范的方式： l实际业绩奖金 MAX（考核期内的绩效奖金基数 考核期内违纪扣款总额，0） 具体方式的采用，根据不同的职位类别确定 薪酬浮动部分的
10、确定 考核分人数比例分范系数 卓越1%10%1051.2 秀515%951051.1 良好-88951 基本称-80870.9 待改10%60790.50.8 不合格5%6000.3 22 目 录 23 绩效管理的一般流程 绩效指标设定、绩效管理体系设计 各项指标目标值的设定 业绩合同签订 业绩实现和业绩指导 业绩评估和考核 考核结果的运用 反馈、改进、申诉 指标需调整？ Y N 24 马拉松运动员的故事 山田本一 1984年东京马拉松 国际邀请赛冠军 1986意大利国际马 拉松邀请赛冠军 经验：把40多公里 的赛程分解成若干 小目标 25 公司战略目标的分解 中长期 发展目 标 销售收入 市
11、场占有 品牌影响力 研发和设计 制造能力 供应链 管理体系 人才储备 1年 2年3年4年5年 26 圣得西关键成功因素分析 适销对路的产品 强势的营销能力和渠道覆盖 准确的品牌定位和持续提升 的品牌张力 良好的企业内部运营体系 稳固的人才队伍及优雅企业文 化建设 满足公司快速发展的资本储备 2010年销售收入 达到7个亿 创造优雅生活 持续提升品牌张力 27 圣得西公司级关键绩效指标 分指定 售收入按照公司年度 划及 管理要求确定 成本用控制根据 目 行 品增系数 件上市定价/件成本 客/市 渠道展价 有效新增店数量 店平效增率=（本期店平效率-去年同期店平效率）/去年同期店 平效率；其中，店
12、平效率= 店面每平米生的售/划店面 每平米生的售 核心品售同比增 率 （核心品售-去年同期核心品售）/去年同期核心品售 品牌全国知度 机构定期卷 果中品牌全国知度排名 客管理模式建及 点价 根据客管理模式建及点完成情况行考核 内部运管理体系建划 价 根据公司年度管理体系建 划行考核 快速率 量/售量 均衡交付率 按期交付合格品批次/划按期交付合格品批次 学与 展 关人才引、成 与流失价 根据制的划，完成情况行考核 28 各部门及职位业绩指标的建立 公司级公司级 部门级部门级 财务类 顾客市场类 内部运营类 学习和发展类 部门1指标部门2指标部门n指标 职位指标职位指标 职位指标 公司的战略、愿
13、景、目标 公司的关键成功因素、关键能力 公司级业绩指标 职位指标 29 业绩指标的来源 公司、部门业绩指 标的分解 职位说明书、关键 业务流程的要求 度指名称定 衡量 准 数据 来源 重 考核 人 考核 次 客 市 内部 运 学 与 展 XX职位业绩指标库 特殊的任务 30 业绩合同的签订 31 l副总级及以上职位：每年考核一次； l总监、副总监级：每半年考核一次； l导购、制造与操作族所有职位：每月考核一次； l其他职位：每季度考核一次 绩效考核关于考核周期 32 绩效考核关于考核分值的计算 1量化指标的分值计算公式 （1）趋高为好的指标，如利润、收入、增长率、客户满意度等， 该项得分 1
14、(完成值目标值)目标值 100 （2）趋低为好的指标，如费用、亏损、偏差率等， 该项得分 = 1+( KPIi目标值KPIi完成值)/ KPIi目标值100 （3）趋向于某一范围，过高、过低都不好的指标，如控制率等， 该项得分 = 1( KPIi目标值KPIi完成值)/ KPIi目标值100 注：如完成值目标值，则用“+”；如完成值目标值，则用“-” 2非量化指标分值计算公式 3.单项指标得分最高不超过120分，除扣分项指标外，一般指标最低分为0分 4.最终得分的计算：最终得分=(第i项指标的得分)第i项指标的权重 5.年度考核得分计算：各次考核得分的平均 分工作目完成效果 50分没有完成目
15、5064分基本完成目 6589分好完成目（达到基本要求），即GS目分 90105分好地完成目（目完成超出基本要求） 105很好地完成目（目完成达到挑要求） 33 l绩效考核结果的分级 l绩效考核结果的运用 l与绩效奖金挂钩 l业绩调薪 年度平均绩效考核等级为卓越级，下年度薪酬标准晋升两档 年度平均绩效考核等级为优秀级，下年度薪酬标准晋升一档 年度平均绩效考核等级为待改进，下年度薪酬标准下降一档 年度平均绩效考核等级为不合格，下年度薪酬标准下降两档 l职位晋升、职业发展、培训的重要依据 绩效考核结果的运用 考核分人数比例分范系数 卓越1%10%1051.2 秀515%951051.1 良好-88
16、951 基本称-80870.9 待改10%60790.50.8 不合格5%6000.3 34 业绩评估和考核举例 指名称重 目完成最得分 利30300万330110 成本251500万165090 客意度15959095 品合格率20979093 制度建108080 业绩合同中的指标部分 分值计算 利润：1(330-300) / 300 100 110； 总成本：1+(1500 - 1650) / 1500 100 90； 客户满意度：1+(90% - 95%) / 95% 100 95； 产品合格率：1+(90%-97%) / 97% 100 93 制度建设：80 总分计算：11030+90
17、*25+9515+9320+801096.35 总分：96.35 绩效系数为1.1 35 l绩效管理委员会最高决策机构 l组成：公司决委会成员、人事行政中心负责绩效考核的部门负责人 l职责： 负责业绩管理制度及相关实施细则的最终审批； 负责公司业绩评估结果的最终审定； 负责内部投诉、业绩评估申诉的最终裁决。 l人事行政中心组织和执行机构 对业绩管理各项工作进行组织、培训和指导； 对业绩评估过程进行监督与检查； 汇总统计业绩评估结果并及时上报业绩管理委员会审批； 协调、处理各级人员关于内部投诉、业绩评估申诉的具体工作； 对业绩评估工作情况进行通报，对业绩评估过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚
18、； 为员工建立业绩管理档案，作为浮动工资发放、薪酬调整、职务升降、职位调动、培 训奖励惩戒等的依据； 对业绩管理制度提出修改建议并具体进行修订。 l财务部：统计、分析并按时提供各项财务指标的具体数据 l各部门负责人 负责本部门业绩管理工作的整体组织实施； 负责所属员工的指标计算及打分评价工作； 负责所属员工的业绩评估结果反馈，并帮助员工制定业绩改进计划； 协助人事行政中心处理所属员工的评估申诉。 绩效管理相关机构的职责 36 l申诉的条件和时机： 在业绩评估过程中，员工如认为受到不公平对待或对评估结果有争议，有权在业绩评估反馈结束后10 个工作日内向公司人事行政中心提出申诉。 l申诉形式 按照
19、公司统一的格式，以书面形式提交申诉报告，人事行政中心负责受理和备案 l 申诉处理 1公司人事行政中心对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、，公司人事 行政中心组成的申诉评审会。 2如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按业绩评估流程对申诉人重新进行业绩评估，此次评估 结果即该员工本评估期内的评估成绩。 3申诉评审会还需要确定业绩评估人对员工评估过程中是否存在不公平现象。如果发现员工业绩评 估人在评估过程确有不公平行为，将采取相应的处罚措施。 4如果申诉人对评审会评估结果仍不满意，可在得到评估结果的10个工作日内向公司业绩管理委员 会提交要求二次评审的书面报告，公司业绩管理委员
20、会审核后根据具体情况，决定是否进行二次 评审。 5如需进行二次评审，通过公司业绩管理委员会、业绩评估人和被评估员工共同讨论，最终裁决该 员工业绩评估成绩，以公司业绩管理委员会最终决定的评审意见为准。对于业绩评估过程中出现 的不合理现象，公司业绩管理委员会保留进一步调查处罚的权利。 l 申诉反馈 1申诉提出之日起5个工作日内应给予争议双方书面处理意见答复。 2申诉评审会完成后的2个工作日内将评估结果以书面形式反馈给申诉人。 1 绩效考核的申诉 37 从员工角度 l薪酬的水平问题： 从设计上，充分参照了地区和行业的市场水平，薪酬竞争力与圣得西的市场位置相符合 个人薪酬的动态调整机制（改变了传统的只
21、有级别晋升才有薪酬提升） l薪酬的内部公平性问题： 参照服装行业的薪酬数据 严格进行了职位价值的评估 充分考虑不同职位序列的定位和工作特点 l薪酬结构问题： 关于部分职位反映的“薪酬水平过低”的解释（结构问题，期望的合理性） 优化薪酬结构是此次项目的主要关注点之一 l计件类职位的薪酬问题： 影响计件类员工收入的因素（工价、生产任务的饱和情况、生产管理和组织、环境和设 备、工艺技术、批量大小、人员技能） 针对计件类职位薪酬体系优化已经启动（动态工价的机制、技能等级的管理） l员工职业发展 职业发展多通道 绩效管理机制的建立 方案设计小结 38 方案设计小结 从公司角度 l突出以人为本的理念： 为
22、优秀的、有潜力的人才提供发展的平台 充分关注基层的员工收入 l薪酬和绩效体系要服从、服务于公司发展战略 吸引、培养、保留人才 推行绩效管理的文化、推动公司整体绩效的提升 l注重管理机制的建设 39 方案设计小结 从咨询公司的角度 l充分发挥专业优势 权威的市场薪酬数据 专业化、标准化的设计流程和方法，充分考虑圣得西的实际状况 发挥项目案例资源，借鉴行业经验 l独立的第三方 确保方案设计的独立性 尊重、但不盲从企业、员工的建议 l深入调研、大胆假设、谨慎求证 40 目 录 41 l转变观念 l抓住机遇 l积极应对 面对此次的薪酬和绩效改革 42 l两种极端的心态 l薪酬改革就是“涨工资”盲目乐观
23、 l绩效管理就是“罚款”盲目悲观 l个人收入的保密意识 l公司的纪律 l现代人的素养 l要想增加收入，就得“当官”，“当官”就意味着身份和收入 l追求“收入高、轻松、没压力、不承担风险”的工作 l风险与收入成正比是一个经济规律 l绩效管理绩效考核 转变观念 43 l什么是机遇？ l加薪？升职？ l获得能力发挥、业绩创造、综合素质提升的机会以猎头的眼光看自己 l机遇在哪里？ l通过职位梳理，为不同的职位发展提供了多种通道 l付薪理念的改变 l动态的薪酬机制 l绩效文化的推行 l工作中的不足和缺陷，存在机遇 l l如何抓住机遇 l机遇属于有心人 l机遇属于有准备的人 l机遇属于愿意付出的人 抓住机
24、遇 44 l积极的行动 l克服惰性！ l充分了解和熟悉所担任职位的职责和任职要求，做好自己的职业生涯规划 l了解、熟悉公司薪酬和绩效管理的相关规定 l明确所担任职位的关键目标，积极参与目标制定，做好工作计划，用头脑去工 作 l积极应对困难，敢于创新 l别忘了给自己“充电” l积极的心态 l是心态决定年龄，而不是年龄决定心态 l热爱你的工作，热爱你的团队 l把困难当作机遇 l多些宽容，少些抱怨，多些建议，少些牢骚 积极应对 45 感谢大家！ 结束！ 1 适应市场 平稳过渡 圣得西人力资源管理咨询项目 诊断报告 太和顾问项目组 2007年06月 2 目 录 项目背景及进展说明 项目诊断方法和过程回
25、顾 现状分析和诊断 l战略 l组织 l绩效 l薪酬 l员工成长 l企业文化 3 经过18年的发展，圣得西取得了巨大的成就，企业整体规模位于湖南 地区首位，并先后获得“中国驰名商标”、“国家免检产品”等殊荣；营 销网点遍布中部地区，且正向全国辐射；分别在巴黎和上海建立了研发中 心，从德国和日本引进了各种先进的生产线。 近几年公司业务规模快速增长，以企业组织结构和品牌文化形象再造 为主题的“一五计划”已全面启动，致力于2010年成为“中国最具竞争力 的服饰企业之一”。 同时，在日趋激烈的竞争环境下，高层领导也清醒认识到目前存在的 管理瓶颈，提升内部管理的规范化和高效率、建立具有激励性的绩效和薪 酬
26、体系成为公司发展的重要任务。 项目背景 4 项目进展说明 项目启 动 前期准 备 内部访谈 调查问卷 资料收集 框架设计 问题分析 诊断报告 1234 项目诊断 职位描 述与职 位评估 薪酬管理 体系设计 绩效管理 体系设计 1b 23 项目准备 1a 项目实施 辅导 54 5 目 录 项目背景及进展说明 项目诊断方法和过程回顾 现状分析和诊断 l战略 l组织 l绩效 l薪酬 l员工成长 l企业文化 6 项目诊断 方法与过程 在管理诊断过程中，太和顾问 项目小组每天召开内部研讨会 议，结合行业案例及对公司的 经营管理现状的了解进行讨论 、分析和研究。 为了全面了解公司员工观点， 我们发放了12
27、5份调查问卷，并 回收了116份(有效问卷103份). 在对问卷进行统计分析的基础 上，我们了解到各个部门、各 个层级的员工的观点，这为我 们后续的方案设计和实施提供 很好的基础。 我们仔细收集并阅读所有与本 次项目有关的公司规章制度汇 编、政策文件、管理制度、管 理表单等资料，充分掌握公司 的管理现状。 项目诊断方法和过程回顾-概述 我们与来自公司各部门的47位 中高层领导以及基层核心员工 进行了历时6个工作日的深入 访谈。顾问团队全面了解了各 级员工在企业战略、组织架构 、人力资源管理及企业文化等 方面的观点，并进行了详实的 访谈记录。 人员访谈 资料分析 内部研讨 问卷统计 7 目 录
28、项目背景及进展说明 项目诊断方法和过程回顾 现状分析和诊断 l战略 l组织 l绩效 l薪酬 l员工成长 l企业文化 8 基于战略的人力资源管理 企业愿景与使命 企业战略企业核心价值 人力资源战略 薪酬战略企业生命周期企业外部环境 制度、流程、组织架构 薪酬管理 绩效管理 内部公平性 外部竞争力 员工激励性 实现战略目标 提升竞争优势 促进组织健康发展 战略层面 人力资源管理 支持 9 企业愿景、使命及目标发展瓶颈 n地区劣势 n高端人才的引进 n品牌号召力 n内部流程 n薪酬与绩效管理 体系 未来的核心竞争力 n品牌 n产品 n人力资源 n速度 n成本 n愿景:成中国最具 争力的服企 之一； n使命：引和着 装，造雅生活
