1、些经理使用“他们”这个代名词，警告信号应该开始闪 动。非常仔细的聆听才会得知这个人指的是谁。 “他们”是谁？在一个机构不应 该有“他们”存在要是有的话，那必须是受你管理的人。 当一位经理人把高级管理阶层称之为“他们” ，他在心中不会与管理单位有 亲和感，也不认为自己是管理阶层的一份子；因此他破坏了员工与公司其他部分 之间的团结。他的管理失败。而且更重要的是，他也愧对他的属下。他们都成为 代名词病的受害者。 第 951 页 成功经理人成功经理人 提供提供大量企业管理资源大量企业管理资源下载下载 以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生. 版权所有版权所有 ? ? 请勿翻印请勿翻印 JET LEAR
2、NING 上海优仕企管 2001 年全方位经营管理课程 营建全赢市场环境 10 “一视同仁”的管理方式“一视同仁”的管理方式 一把钥匙只能开一道锁，同样的道理，换一种技巧也许可以使员工产生你期 望的反应。一种技巧对第一个人很有效，换到第二个人身上可能就失去效用。 一位经理人如果企图只使用一种技巧管理手下的每一个人， 那他最好有失望 的心理准备。他绝对不会成功（而且很可能会自己也奇怪为什么不成功）。成功的经 理人把握住属下个性中的基本差异，了解他们的能力与弱点，并且以个别的方式 管理他们。 我们首先观察问题所在。以下是几个经理容易跌入的陷阱，这是因为他们本 身有弱点或缺乏知识。 首先是“管理外套
3、” 。这个缺点源自于经理人对自身地位的观点。他经常会 受到管理阶层其他人的教导，说他应该塑造某种“适当的”管理角色。这些人早 上起床，像穿上外套一般将自己纳入要扮演的角色中。在某些圈子里，它可能是 冷漠的会计师笑容，也可能是刻苦耐劳而且亲切友好的推销态度。在大多数场合 有不同的态度存在，这要视阶级而定。 这种态度与过度强调阶级的方式，对公司的害处超过对它的益处。它经常产 生反效果，使工作人员觉得这位经理并不确定他已适任工作。所以需要一切能弄 到的装饰，使他有能力担任那个角色。 其次是群体管理。很多经理人试图同时与一大群部属打交道，藉以避免令他 紧张的个人接触。这种笨拙的方法可以化为很多形式。
4、忘了公司的命脉：利润忘了公司的命脉：利润 那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发现， 一旦碰上公司 的艰困时期，他们的预算总是最先被削减，这件事一点都不奇怪。 管理有个主要目的：使企业持续下去。这毫无疑问，但要以何种方法呢？以 下这个故事可以提供答案。 有一天，一家公司的总裁在城中一家餐厅吃午饭。饭吃到一半，他发觉有四 个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷听。他听 第 1051 页 成功经理人成功经理人 提供提供大量企业管理资源大量企业管理资源下载下载 以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生. 版权所有版权所有 ? ? 请勿翻印请勿翻印 JET LEARN
5、ING 上海优仕企管 2001 年全方位经营管理课程 营建全赢市场环境 11 出手下的每位高级主管都得意地谈起他的部门。总生产工程师说： “没人能跟我 比。对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产 品，那等于什么也没有。 ” 销售经理抢着说： “错了！世界上最好的产品一点用都没有，除非你有强大 的销售部门把它卖出去。 ” 主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见： “如果公司内外的你们没有良 好的形象，惨败是绝对的。没人会向一家他不信任的公司买产品。 ” “我认为你们的观点都太狭窄了， ” 主管人力资源的副总裁展开攻击： “我们 都知道公司的力量在于它的员工。去掉强有力
6、而且工作意愿高的员工，公司立刻 陷于停顿。 ” 四位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭， 他们的讨论仍未结束。 他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下。 “诸位， ” 他说： “我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自傲，不过我不能 不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公 司的成败负责。如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩 特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的，一个写着产品 ，另一个写 着销售 ，第三个写着企业与公共关系 ，第四个是员工 。除了这四个白 球，还有一个是红球，它上头写的是利润 。在任何
7、时候，玩特技的人一定要 记住：无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上。 ” 他的话绝对正确。缺乏利润，公司即使有最佳的产品，最高的形象，最乐于 奉献的员工，以及最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境，而且这种 困境转眼之间就会使一家跻身“财星五百大”的公司化为乌有。 只见问题，不看目标只见问题，不看目标 当我们被问题吸引住，忘了所欲达成的目标时，创造力也跟着背弃我们。它 会丧失，或者至少会逐渐枯竭，直到我们把注意力移回到目标上为止。 小奥斯卡佛瑞比是“古德曼西格与何根住宅销售公司”的总裁，他在一 段谈话中向我描述这个致命错误： “很多经理人缺乏效率的一个主要原因是：他 第 1151 页 成
8、功经理人成功经理人 提供提供大量企业管理资源大量企业管理资源下载下载 以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生. 版权所有版权所有 ? ? 请勿翻印请勿翻印 JET LEARNING 上海优仕企管 2001 年全方位经营管理课程 营建全赢市场环境 12 们只注意小处。 ” 当我问他这话究竟作何解释，他回答说，他注意到很多经理人，花了百分之 九十的时间处理问题，而这些问题对他们生产力只有百分之十的影响。在很多例 子中，他们变得对问题非常专注专注得几乎已忘掉他们的目标。 当我主持讲习会时，常有经理人接近我，希望找个单独谈话的机会。我伸长 算是有同情心的耳朵，结果发现极少有人谈起近程或远程的目标。他们
9、几乎一成 不变地只注重问题，让我觉得奥斯卡的那番话教人不能不相信，不过卓越的经理 人还是需要一些工具去协助他避免这个缺点。 几年前我担任一家公司的顾问，他们已体认出这个管理上的缺失。为了采取 行动，他们企图把“问题”这个字眼从经理人的字典中消除。那些主管把“问题” 改为“机会” 。我参加他们的幕僚会议，听到经理们说： “我面对一个机会，解决 起来有困难。 ”我觉得这话有意义极了。 我们谈到过分注重问题而忽视了目标，它的相反情况我们称之为“创造力” 。 当我们被问题吸引住，忘记了所欲达成的目标时，创造力也跟着背弃我们。它会 丧失，或者至少会逐渐枯竭，直到我们把注意力移回到目标上为止。 不当老板，
10、只做哥儿们不当老板，只做哥儿们 如果在员工面前行动不格外慎重，那就表示我们不尊重他们。要是经理人未 能尊重员工，员工显然不会也无法尊重经理人。 经常有经理人希望跟属下称兄道弟一阵子， 第二天来上班又管理他们员 工无法接受这种事。这是一个“二选一”的情况：好兄弟或经理人之间，你只能 选择一样。在此情况中，成功的混合体并不存在。 关于经理人与员工相处时应如何表现，多年来大部分人都接受过忠告。我相 信绝大多数这类忠告都属于个人的见解，或者是人云亦云而已。 我建议一个较广泛的原则。就你的员工经理人的基本关系而言： “如果有 任何事你不愿跟公司的头号客户或顾客一起做，你就绝不可以与员工去做它 如果有 任
11、何事你不愿跟公司的头号客户或顾客一起做，你就绝不可以与员工去做它。 ” 如果你维持一项政策，不跟你最佳的顾客一起喝酒，那就别认为你可以跟手下一 起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客户，那也可能冒犯为你工作的人，而且你 第 1251 页 成功经理人成功经理人 提供提供大量企业管理资源大量企业管理资源下载下载 以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生. 版权所有版权所有 ? ? 请勿翻印请勿翻印 JET LEARNING 上海优仕企管 2001 年全方位经营管理课程 营建全赢市场环境 13 有责任对待他像对待客户一样，也就是说，他的价值不下于出钱购买你货品或服 务的人。 简单地说，如果在员工面前行动不
12、格外慎重，那就表示我们不尊重他们。要 是经理人未能尊重员工，员工显然不愿也无法尊重经理人。记住这一点：当经理 人跟他手下的人在一起时，那不完全算是一种社交。公司的野餐或圣诞晚宴对员 工也许是社交活动，但对你而言，那是业务。这并不表示你不该放轻松，找点乐 趣，享受一段美好时光只是你要记住：当你跟手下的人在一起时，双方的关 系是专业性的，也是公事性的 当你跟手下的人在一起时，双方的关 系是专业性的，也是公事性的。 未能设定标准未能设定标准 当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司中就 会变得愈来愈强管理也就变得愈来愈轻松。 对很多经理人而言，设定标准的观念并不讨好。事实上他们
13、很可能希望完全 避开这个话题，因为他们把标准视为由惩罚性规定所组成的工具，用于惩罚生产 力不够或避免遵从的人。 把“标准”这个字眼赋予如此负面定义的人，事实上误解了这项公司经营完 善的关键。因为就一家公司制定的行政纲领而言，并不需指明一定要符合的一系 列规定，但不绝对要有建立个人与公司荣耀的目标。 不管我们经济或社会的阶层为何，我们都会使用到某种原则，使我们与同辈 的人有别，并且提升个人的自尊。无论那些原则是写在公司的手册上，还是描述 于组织文件中，它们都会存在于道理、伦理、衣着、表现等范围中，只是有的反 复提起，有的没明说。 不要问“标准会不会设定？”而是问“谁会设定标准？”在企业情况中，经
14、 营完善的公司会有管理阶层制定的政策，因为要是领导者拒绝这么做，员工就会 采取主动，其结果可能不会太讨人喜欢。 无论就何种标准而言，每家公司对员工容忍的程度都会设下基准线。在这方 面我们的期望愈高，手下员工的自尊也愈高。我们使有价值的人留住的能力与我 们的期望成正比。如果成为我们组织的一员无法使人引以为荣，优秀的人就无法 第 1351 页 成功经理人成功经理人 提供提供大量企业管理资源大量企业管理资源下载下载 以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生. 版权所有版权所有 ? ? 请勿翻印请勿翻印 JET LEARNING 上海优仕企管 2001 年全方位经营管理课程 营建全赢市场环境 14 引发
15、自尊，对我们也不会维持长时间的亲和力。 未能自己训练员工未能自己训练员工 训练部门无法提供生产线经理一个立即可派上用场的“产品” 。欲达到而且 维持绩效水准，不但需要基本训练，更需要主管的指导。 在前几章里，我曾设法建立影响员工绩效层次的原则。在中，我们 把管理定义为 “透过其他工作者的自愿合作与努力以造成预定目标的技巧” 。 在中，我们说明管理的主要目的就是提供一种能力，当我们不在的时候业 务仍能持续下去。在中，我们提到成功与不成功之间的差异，成功的人 发展出自动工作的习惯，不成功的人则否。在中，我们指出标准对我们 员工及管理阶层的重要性，以及绩效可以从品质、数量、适时性及成本等观点去 衡量
16、。 虽然我的说法可能有将复杂的管理太过简化的危险， 但我觉得我们的工作最 好描述成“诱导工作人员适当地表现” ，也就是说，使他们的绩效前后一贯地维 持在某个层次的水准上（水准就是指绩效超越我们的最低标准）。在很多方面，经理人的 工作可以总括成两种基本的挑战： ? 使工作人员由最低层次到达绩效水准； ? 一旦达到绩效水准后就使它维持住。 只有不明智的经理人才会企图将员工的行动或绩效与影响因素隔离， 这些因 素可能在它们之前（我们称之为前因），也可能在它们之后（我们称之为后果）。聪明的经 理人会利用它们维持和增加他手下员工的生产力。 ? 前因：前因：它们发生于行动之前，可被视为评估未来行为的纲领或
17、标准，并 且形成绩效的基础。其中包括工作说明、训练、政策、目标或其他工作 人员的行动。 ? 行动（或绩效）：行动（或绩效）：这就是工作人员所说或所作的。我们把它视为工作中的 活动，例如打一封信，做一次推销展示，注射一针，兑换一张支票或操 纵机器。 ? 结果：结果：它们就是行动的结果，它会促使员工去重复或修正，在某些情况 第 1451 页 成功经理人成功经理人 提供提供大量企业管理资源大量企业管理资源下载下载 以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生. 版权所有版权所有 ? ? 请勿翻印请勿翻印 JET LEARNING 上海优仕企管 2001 年全方位经营管理课程 营建全赢市场环境 15 下还可
18、能终止行动。上司的注意或赞誉、加薪等等，都可视为有意义的 结果。负面的结果会促使工作人员修正或中断行动，其中包括同事的嘲 笑，销售业绩降低，客户抱怨，上司申斥等。 所有这些因素决定了我们员工的行为。前因触发了行动，行动产生出后果。 这三者组合起来就是水准。 纵容能力不足的人纵容能力不足的人 对有生产力的员工，我们有责任维持一个能助长他们成功的环境。留住一个 拒绝自助的人，对整个团体有欠公平。 在中，我们把管理的复杂性缩减成两项主要的挑战：使员工由入 门的层次升至绩效水准，并且在它达到之后维持可接受的绩效。 在训练员工的过程中，我奉劝你避免惩罚学习者。我还建议，在员工展示出 期望的行为之前，绝对
19、不可申斥他。观察真正成功的经理人的特征，你会毫无例 外地发现：成功的经理人拒绝缺乏宽容能力的人。 如果我们变得漫不经心而且避重就轻，我们就会很轻易宽容没干好的工作。 身为经理人，我们因为下列各原因而跌入此陷阱： ? 因为我们感觉需要得到爱，并且在办公室内寻求它。 ? 因为我们希望，如果我们不去理会问题，它会自己消失。 ? 因为我们缺乏意愿或能力去面对其他人。 需要得到爱：我们都感觉需要被爱。毫无疑问，没人能坚强独立得不需要别 人喜欢他，不过经理人一定要在工作地点寻求尊重。一个绝对要得到爱的人将永 远无法有效地执行工作。 停下来想想曾当过你上司的人。 看看你是否能分辨出哪个人你觉得最像是有 效的
20、经理人。现在以一到十的分数评估他，其中一代表随和，十代表坚定。 几项研究显示，大部分人给最佳经理人大约七点九的评分，并且解释说：这 些经理人坚定而公平。由坚定与公平的组合之中才会显示出员工的尊重。 当一位经理人容许对爱的需求盖过他的责任，他就变成一个软弱的人，对不 可接受的行为视而不见，而且接受任何未产生绩效的藉口。他会这样做，因为他 第 1551 页 成功经理人成功经理人 提供提供大量企业管理资源大量企业管理资源下载下载 以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生. 版权所有版权所有 ? ? 请勿翻印请勿翻印 JET LEARNING 上海优仕企管 2001 年全方位经营管理课程 营建全赢市场环
21、境 16 畏惧变成一个要求严格的监工。 眼中只有超级巨星眼中只有超级巨星 中等生产者并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。他们的经理人假设他 们知道自己成绩不错，但从未发给他们奖品。 如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一个 人能挣得排行第一的位置。 在你开始去想这些员工的平均表现会如此卓越时，我要报告你一个坏消息： 你无法请到所有的顶尖好手，你也无法靠顶尖生产者建立公司内的任何部门。无 论你的财力多雄厚，你的甄选能力多高强，或能运用各种关系，你的努力还是会 失败。 为什么？因为这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个 人能达到最巅峰位置，而其他的人得到的是“落选者”的头衔。不过很多经理人 仍浪费大量时间，企图使他们成为历史头一位达成这项不可能任务的人。在此同 时，他们不自觉地使中等（或稳定的）工作者受到挫折，而这些人才是任何成功机 构的中坚。 所有赚钱的公司都把事业建立在良好可靠的中等生产者身上， 外加少数超级 明星 所有赚钱的公司都把事业建立在良好可靠的中等生产者身上， 外加少数超级
