1、天天文档在线 联系qq：744421982第6讲 绩效考评与薪酬管理一 、绩效考评在人力资源管理中的地位企业战略组织文化接班计划管理潜能评估培训计划生涯规划薪酬管理工作分析人员招募和甄选绩效管理与考评绩效考评定义：完成企业战略目标最有效的控制系统。1.目标设定目标设定的原则:（1）少和焦点（2）S.M.A.R.T. ：specific明确的, measurable可衡量的, actionable可行动的, realistic务实的and time-bound时间制约（3）与经营战略联结（4）每年设定，每季修正2.每季定期回馈3.年度考评回顾二、 绩效考评的类型以员工特性为基础的考评：考评员工
2、的个性或个性特征以员工行为为基础的考评：员工在一个工作岗位上具体、较为明确的行为表现以员工的工作结果为基础的考评：测量与员工工作有关的“底线”，或者说员工已完成的一项工作能产生的效益工作绩效的类型：员工特性员工行为工作结果工作知识工作努力各类证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚、诚实创造力领导能力完成任务服从命令报告问题维护设备坚持记录遵守制度按时出勤提交建议工作时不吸烟销售额生产水平生产质量生产浪费各类事故服务的客户数量客户的满意度三、绩效考评体系的建立 1.考评指标设计（ 1）结构三要素：考评要素、考评标志、考评标度（ 2）考评要素： 客观要素：数量、时间、质量、结果等（测定式标志） 主观
3、要素：工作难度、重要性、适合程度等（评定式标志） 主客观要素：能力测验、抽样调查、试验结果等（ 3）考评标志分类 评语短句式 设问提示式 方向指示式（ 4）考评标度分类 数量式 等级式 量词式2.权重设计（加权、赋分、计分）1）加权：用于区别不同项目的重要性与价值导向 绩考的倾向性2）赋分：常由于某些背景项目，如学历、专业等 记入额外因素3）计分：常用于纪律项目检查，如迟到、缺席等 记入偶发因素3.有效绩效考评系统的标准（1）设计指标体系标准的效度 （2）设计指标体系标准的信度（3）无偏差（4）有效工作绩效考评系统的标准4影响考评的因素：（1）考评者的判断（2）与被评者的关系（3）考绩标准与方
4、法（4）组织条件（5）考绩中常见的心理弊端四、绩效考评的方法1.书面评估法适用于经营部门2.排列评估法3.评语法4.目标管理法适用于阶段性工作，如项目管理、研发、经营活动5.标准评分法适用于管理者6KPI考核与360度平衡计分法（1）KPI考核KPI即关键绩效指标（KPI Key Performance Indicator）体系，是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据如何构建KPI体系首先，明确公司的愿景目标， 其次，要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域（KRA KEY Result Area）。第三，明确KRA后，就如何衡量这些关键的结果领域，
5、从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。如何应用KPI体系简单的公式：目标=指标+时间 +程度（2）360度平衡计分法发明人：哈佛商学院教授罗伯茨.卡普兰和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫.P.诺顿。平衡计分法从四个重要方面来观察企业：1）顾客如何看我们（满意度）顾客角度2）我们必须擅长什么（流程）内部角度3）如何持续创造价值（成长性）创新于学习角度4）如何满足股东（财务）财务角度（3）从绩效评测看，平衡计分法的优点：五、工作绩效考评的应用 （1）一种员工开发的工具 保持与提高员工绩效 改进员工绩效 确定员工的职业发展和培训需要 完善组织决策 推动组织发展实现
6、组织目标提供科学依据（2）一种管理的工具 将员工绩效与奖酬挂钩 评估人力资源管理的政策六、薪酬管理在人力资源管理的地位激励理论企业战略法令规定工作分析与评估成本预算绩效考评薪酬管理七、薪酬策略1. 薪酬的竞争优势(薪酬资源的多寡)薪酬水平与竞争者相比较，所具有的竞争优势；领先、相当、或跟随的策略，或更复杂的混合关系(Milkovich & Newman, 1987)2、 薪酬的内部结构(薪酬资源的分配)薪酬层级、各职级是否采用不同的职务评价系统以及其间的分数转换(Remick, 1984)3、 薪酬要素的组合(薪酬资源的分配)要素的种类组合与比例，底薪、奖金、生活成本调整方案、股票选择权等(L
7、awler, 1981; Heneman, 1985)4、 薪酬增加的基础(薪酬资源的分配)a) 以个人、部门、或是全公司的绩效做为基础(Kerr, 1985)b) 增加的频率、每一次增加的数量(Salter, 1973)5、 薪酬在整体人力资源策略中的角色(薪酬资源的多寡)a) 主导性、对等性或附属性6、 薪酬的管理形态a) 员工的参与程度、总公司的集权程度(Brown)薪酬策略的决定因素（1）企业策略：总公司，事业单位，功能级别（2）内部环境：组织类型；内部劳动力市场；组织大小；公司获利性；劳动成本占总本；员工教育、技能、经验（年资）（3）外部环境：法律，工会，产品市场压力，劳动市场压力，
8、物价指数，生活成本，薪酬调查薪酬策略与企业成长阶段的关系企业成长阶段薪酬策略薪酬组合经营战略迅速发展阶段刺激创业高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利以投资促发展正常发展 至成熟阶段奖励管理技巧平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平保持利润保护市场无发展和衰退阶段着重于成本控制较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平收获利润并向别处投资八、薪酬体系设计四要素基于技能薪酬 组织基于激励员工学习之考量，以员工的技能程度为基准所设计的薪酬 学习理论的观点：组织若希望员工不断学习新技能，则应对员工学习行为给予适当的正增强，以提高员工学习行为的出现意愿与频度。面对快速变化的
9、市场，企业必须增加员工学习新技能的动机，形成变革的驱动力；在员工普遍具备更多技能后，员工的弹性与适应性将提高，变革的制约将减少。基于绩效薪酬 组织基于激励员工努力之考量，以员工的绩效表现为基准所设计的薪酬 Vroom期望理论:员工工作动机的强弱，是取决于个体的期望程度。唯有将代理人的薪酬，设计成为绩效的函数，使代理人与委托人的利益相结合，代理人才会在自利的基础上，采取对委托人有力的行动基于保健薪酬 组织基予外部公平性考量，以员工适当的保健需要为基准所设计的薪酬 Herzberg:薪酬只能消除不满足，而不能提高员工的满足感基于职务薪酬 组织给予内部公平性考量，以公司内各项职务的相对价值为基准所设
10、计的薪酬 各项职务的相对价值与薪酬相符合，避免员工因薪酬不满足而产生的怠忽行为（迟到早退、缺席），消除员工自内部比较所产生的薪酬不满足认知九、影响薪酬设计的重要因素：任务特性两因素任务产出变异性 任务在进行时可能会遭遇到的例外事件(Perrow,1967) 若工作的任务产出变异性较低，表示此类工作无论由谁来做？如何去做？均不会对产出结果造成太大的差异 当任务产出变异性较高时，公司比较适合采取较多的基于技能薪酬或是基于绩效薪酬；反之，公司比较适合采取较多的基于保健薪酬或是基于职务薪酬任务价值分析性 问题分析性是指：任务所面对的例外状况，是否属于定义明确的问题，而且在寻求解决方法时，能否经由系统性
11、与逻辑性的分析来获得解答。 任务价值：静态价值是指任务本身所具有的价值，如职务价值；动态价值指任务产出所具有的价值，即员工对组织的实值贡献。 当任务价值分析性较高时，显示组织能够进行系统性的分析，来衡量工作的职务价值或员工的实质贡献，故比较适合采用较多的基于职务薪酬或基于绩效薪酬；但是当任务价值分析性较低时，则表示该工作无法经由系统分析来建立客观的价值标准，并缺乏职务评价结果与绩效评估资料可以运用，将只能直接采用外界标准或员工技能做为薪酬的基准，而在薪酬设计上将比较适宜采用基于保健薪酬与基于技能薪酬。薪酬设计两构面情境模式基于技能薪资支持理论：学习理论组织变革理论核薪基础：教育、经验、专业技术重要的人事功能：训练、教育、发展公司焦点：研发导向基于绩效薪资支持理论：对人；定点摄影必须采用有代表性的照片进行对比才能对存在问题的部门和个人产生切实的压力。此外，6S管理的推进工具还有查检表和目视管理等。【心得体会】_思考力学院是中国领先的工商管理MBA/EMBA专业课程学习网站，提供全套MBA、EMBA工商管理课程在线学习及案例分析。
