1、第1页 强制分布研究 第2页 一、概念介绍 二、优点、缺点比较 三、如何使用强制分布 目 录 第3页 观点 2012-2013年全球人才管 理与奖酬 全球26%的企业表示会使用 “强制分布”，而在中国使用强 制分布的企业达57% 2014年绩效管理的七大趋 势 ”三、强制分布仍然是通行做法 .” 一、基础内容 当前大环境形式 第4页 考查核实 考核 预先确定考核等 级及各等级所占的 百分比，然后按照 考核成绩将其列入 其中某一等级的做 法 强制分布 根据考核的结果对得 分靠后的员工进行淘汰 的制度 末位淘汰 一、基础内容 考核、强制分布、末位淘汰的概念 第5页 一、概念介绍 二、优点、缺点比较
2、 三、如何使用强制分布 目 录 第6页 等级清晰 操作简便 更具激励和鞭策性 强制区分 二、强制分布的优点 第7页 团队必须选出一个最差的，容易导致员工相 互拆台、而不是相互协作。 部门间“联合考核”，导致各个部门长间相 互争取优秀名额或推诿末尾名额，导致部门间 争斗。绩效管理的关注点就容易从提升绩效转 移到部门之间的考核政治上来。 团队合作问题 二、强制分布的缺点 第8页 绩效考核是评价员工自身业绩， 强制分布是员工与团队内其他员工 比较。因此，本部门内评价“一般 ”的人员，拿到外部门可能被评为 “优秀”。 公 正 性 问 题 二、强制分布的缺点 第9页 实行末位淘汰解除合同需要支付经济补偿
3、金； 主动离职（特别是被考核为末位的人员）导致的 招聘成本及新员工培训成本； “养羊”的行为。 管理成本问题 二、强制分布的缺点 第10页 末位人员难以处理； 考核结果和考核应用本末倒置。 结果的应用问题 二、强制分布的缺点 第11页 一、概念介绍 二、优点、缺点比较 三、如何使用强制分布 目 录 第12页 条件成熟 明确目的 淡化应用使用技巧 吃透方法 把控时机 正确使用 强制分布 三、如何使用强制分布 第13页 企业引进强制分布，需要有相应的条件， 可以从硬性、软性两方面准备： 软性：文化基础 企业的绩效管理制度本身 必须完善和规范，企业的 愿景和使命必须能焕发起 员工的激情 硬性：制度保
4、证 “强制分布法” 可带来强 烈的刺激，给人们心理带 来的冲击更大，更需要文 化的吻合 条件成熟 第14页 常出现于绩效管理初期，员工未形成正确的操作流程， 指标设定不规范，考核结果难以体现员工业绩。 绩效体系运行未完善 1 但是当考核人不够强势或缺乏掌控时，对下属的考核就 会出现放水、评价失真、过于保护的状况。 管理者对下属缺乏掌控 2 各个部门之间的绩效考核各个等级标准出现偏差。 打分主体分散，评价标准不统一 3 把控时机 把控时机 第15页 企业企业员工员工 强制分布末位淘汰 “我要被辞退”变 “我需要更努力” 提升未来绩效提升未来绩效提升未来绩效提升未来绩效 明确目的 第16页 吃透方
5、法的优缺点， “适”字优先； 根据企业的自身实际 ，灵活的变通。 1.部门联合考核的问题 a 考核之前各个部门选出 一个“优秀”及“末位”， 最终人选从各个部门的人选 中评比。 b 若部门人数当期考核按 比例不足一个“优秀”“末 位”，可以两个周期评出一 个。 2.“强制法”“柔”起来 a 整体领先法； b 模糊部分等级限制 吃透方法 第17页 绩效不佳者 警告，明确改进要 求，评估是否调至 其他岗位 中坚力量 谨慎规划下个岗位 ，多给予指导、点 拨，确保薪酬竞争 力 最佳者 计划多种快速提升 /轮换方式，确保 薪酬足够丰厚 绩效不佳者 警告，明确改进要 求，无迅速改进者 应辞退或降级 表现尚可 应重点开发、培训 ，转化为中坚力量 中坚力量 给予可促进其发展 的岗位或职责，确 保薪酬竞争力 失败者 尽快剥离出组织 表现尚可者 应减少管理职责， 可考虑剥离出组织 表现尚可者 保持在原地原级， 给予认可，需提高 工作积极性 能力 任职资格 高 中 低 中高低 业绩-绩效考核 淡化应用 第18页 1 1 1 1 人员等级虚高的 处理 末位人员的日常 淘汰 2 2 2 2 末位人员的二次 淘汰 3 3 3 3 使用技巧 第19页 人情关系与职业化程度 更科学、更合理的方法 要改变他就要先了解他 第20页 谢谢 ！
