1、第五讲战略管理咨询与职能管理咨询1. 战略管理咨询2. 财务管理咨询3. 人力资源管理咨询4. 物流管理咨询5. 案例分析战略范畴示意图经营领域结构战略资源优化配置战略组织与行为管理战略开放防范预见反应文化经营领域系统资源 经营管理 组织机构1、 战略管理咨询战略体系示意图1产品组织文化市场战略体系示意图2战略目标企业宗旨SAB结构战略优势战略态势战略重点战略向量战略方针协同中心咨询课题与战略范畴关系图经营领域的发展战略SBA结构战略资源优化配置战略组织与行为管理战略战略型企业总体战略方向适应咨询课题1.1 战略管理咨询的基本程序战略管理咨询的基本程序分析企业战略管理现状判断存在的主要问题确定
2、战略管理咨询课题设计咨询方案并指导实施战略管理咨询程序图咨询开始企业战略分析战略效果分析有战略？结束外部环境分析内部条件分析战略正确？战略制定过程分析正确？咨询结束有效？战略实施过程分析结束正确？战略管理分析正确？结束判断战略管理问题战略管理咨询课程战略管理咨询结束结束否是是否是是否否是是1.2 外部环境分析方法一般环境的分析指国内外政治、经济、社会文化、科学技术和自然地理等。环境因素权数对企业影响利弊综合评价影响总评价利程度弊程度ABC一般环境的分析表行业状况的分析企业的行业界定行业规模结构分析行业技术状况分析行业产品品种、数量、价格变动分析行业地位分析市场状况的分析总体市场、细分市场与潜在
3、市场分析市场需求及变动分析市场需求定性分析市场需求影响因素分析市场吸引力及企业重点市场分析竞争状态分析现实竞争情况分析潜在竞争对手分析替代竞争对手分析生产要素供应渠道及产品销售渠道分析机会和威胁分析环境动荡程度分析竞争压力分析潜在竞争者供应者购买者替代竞争者现实竞争者企业环境动荡程度分析表动荡水平特征稳定的1级活跃的2级可预测的3级可探索的4级极为动荡的5级事件的熟悉性变化的迅速性未来的可预测性动荡的尺度1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5熟悉的可以运用经验进行推断突发的但与经验有关突发的并且是以前未遇到过的慢于企业对它的反应基本上与企业的反应相当快于企业反映的速度重复出
4、现可以推断可以预知可预测威胁的机会部分弱信号可以预测突发事件不可预测1.3 内部条件的分析方法产品的实力分析产品获利能力分析产品竞争能力分析产品寿命周期分析 产品寿命周期分析图QT投入期成长期成熟期衰退期阶段市场容量与市场占有率Q1Q2Q3Q4销售额SBAstrategy business area企业决定生存发展于其中的 一个特殊的经营领域 企业将面对特殊的需求者、 特殊的竞争者、 特殊的供应者、 特殊的政策制定者；“游戏规则”特殊，因此需要特殊的处世方针。企业竞争位置分析战略经营领域投资水平现行战略未来的有效性分析环境风险度1级稳定2级活跃3级可测4级可探索5级极动荡变化速度变化性质可预见
5、性缓慢微小量变可预测较快量变可预测快质变可预见很快巨大质变尚可预见很快质变突然难以预料战略管理模式保守稳定型效率反应型营销先导型战略探索型开拓创造型组织结构直线制直线职能制直线职能制事业部制事业部制事业部制矩阵制管理重点生产管理生产、销售、管理市场营销研究开发管理战略管理风险管理创新管理管理对象商品经营商品经营商品经营商品经营与资本经营商品经营与资本经营战略管理能力分析安索夫风险分类-管理模式 1.4 战略经营领域的确定战略经营领域吸引力分析估算SBA的预期增长率SBA的预期盈利率SBA预期的因动荡引起的机会和威胁某企业SBA预期增长率变化值量表评估项目 SBA名称与评估值1 2 3 4 51
6、、相关经济领域增长率 减少增加2、消费人口增长率减少增加3、地区市场增长率收缩膨胀4、产品淘汰的速度很快很慢5、技术革新的速度很快很慢6、产品创新的速度很快很慢7、需求的饱和程度增加减少8、产品的社会接收率降低提高9、国家对收入的调节增加减少10、国家增长速度调节增加减少11、通货膨胀率提高减少12、相关因素增加减少增长率预期变化平均值 3.1评估项目 SBA名称与评估值 1 2 3 4 51、利润率的波动波动稳定2、销售额的波动波动稳定3、价格的波动波动稳定4、市场占有率很低很高5、市场占有率波动波动稳定6、产品寿命周期长度很短很长7、产品开发时间很短很长8、研究开发费用很低很高9、竞争者进
7、取态度主动被动10、资源竞争很强很弱11、消费者满意度不满满意12、售后服务重要不重要盈利率预期变化平均值 3某企业SBA预期盈利率变化值量表战略经营领域的确定首先,逐一的将各战略经营领域的吸引力与企业竞争地位进行分析然后,选择吸引力最大、企业战略地位又较强的经营领域和吸引力不大、但企业拥有绝对战略优势的经营领域，明确其发展方针最后,根据战略经营领域组合的原则，调整现有经营领域结构，并确定企业新的经营领域结构GE麦肯锡矩阵强弱弱强SBA吸引力SBA竞争位置增加投资或维持前景乐观放弃撤退吃干榨尽野猫明星瘦狗奶牛3X3矩阵强弱弱强SBA竞争位置SBA吸引力吃干榨尽或维持现状重新投资谋利或吃干榨尽投
8、资谋利或维持现状逐步放弃或维持现状吃干榨尽、增加投资、或抛弃维持现状或重新投资谋利迅速抛弃或逐步抛弃改善现状或逐步抛弃投资或重新投资谋利或抛弃SBA引力(寿命周期）实力（企业综合实力）小大大小星牛难点狗当前兴旺前途光明生存困难前途黯淡改进矩阵生存发展平衡引力实力弱强强弱- - - - -+ + + + +改进矩阵投入收入平衡+ + + + +- - - - -+ +- - - - -+ +- 投入 + 收入明星奶牛瘦狗难点SBA的成功关键因素与企业战略优势平衡（以服装行业为例）消费者竞争者产品特征企业成功关键因素SBA1青年工薪层青年学生真维斯连锁等外国对手乡镇企业款式新颖价格适中1.样品渠道
9、或独立设计能力2.低成本3.渠道畅通，覆盖面广SBA2青年富有阶层外国名牌款式独特面料上层加工精细1.独到设计能力2.品牌知名3.制作质量精良4.渠道知名SBA3党政高级官员外国名牌国内名牌款式古典面料上层加工精细1.品牌知名度2.设计能力3.制作质量精良SBA4中年一般干部教师国内众多对手款式大方价格便宜加工精细1.设计能力2.低成本3.制作质量4.渠道覆盖面广内部集合性与外部适应性统一关联强关联弱单一或少众多SBA结构高度集中化战略 SBA结构相关多角化战略SBA结构无关多角化战略SBA结构相对集中化战略SBA分析SBA分析环境分析企业分析一般与特殊规律引力（或机会）/压力（或威胁）风险度
10、成功关键因素一般与特殊规律优势/劣势适应性成功关键把握能力SBA战略态势向量重点优势方针战略主体分析SBA环境分析SBA企业分析服务领域工、农、交、运企业地位领袖、追随；最早进入者、新进技术特点机、电、化、酿、冶成长阶段入者；重点、非重点兴衰特点投入、成长、成熟、衰退，传统、朝阳发展特性投入、成长、成熟、衰退规模特征稳健、膨胀、保守、萎缩地位特点基础、主导、配套组织形式大、中、小资本构成劳动密集、资金密集、技术密集经营范围单厂、总厂、集团隶属关系单一、综合，纵向多角化、横向多角化产品性质原料、中间、最终；消费品、工业品资产性质部属、地方、母公司地域分布沿海、内地、国内、国际供求形势供不应求、供
11、求平衡、供过于求企业性质全民、集体、私有、合资、混合股份合作公司，股份有限公司，有限责任公司，全民所有，集体所有，合作社，个体经营，私有企业，无限股份公司，股份两合公司管理方式计划指导、市场调节、混合方式竞争格局垄断、寡头割据、竞争分散战略投资收益率变化值序号盈利前景ROI相应对策方向（目标）投资（选择）1盈利0改善/维持投资2盈利=0维持/扩展重新投资谋利3盈利0随机而定吃干榨尽4盈亏平衡0逐步抛弃清理资产5亏损0迅速抛弃变为现金战略经营方向决策依据安索夫战略目标的分析图总目标间接经济目标直接经济目标社会责任和义务个人企业社会近期目标远期目标个人企业社会外部竞争性内部竞争性成长性稳定性财力人
12、力物力销售增长率利润增长率市场占有率产品系列化市场覆盖。销售增长率浮动状况利润浮动状况生产能力利用状况厂房设备库存资金周转次数库存周转速度产权负债比率。研究开发能力领导班子职工队伍生产性柔韧性财务管理咨询的基本思路根据咨询要求，查报表对照设定标准找问题依据内在联系找原因按照战略目标提出方案2、财务管理咨询方法2.1 财务管理咨询的一般方法财务管理咨询的分析模型战略性分析战略性分析的任务是把握企业的一般环境、行业环境和金融环境的风险度、成功关键因素、机遇和威胁，为企业的财务管理体系提供筹资、投资和成本管理方面的参照标准。执行性分析执行性分析的任务是把握企业财务系统的特点、成熟程度、优势和劣势、在
13、资金管理和成本管理方面的关键问题，并把握改善财务系统功能的可行因素。设计改善方案财务的战略方针财务的战术管理体系2.2 经济效益咨询的方法 经济效益咨询以比较法作为基本的分析方法，一般以企业经济效益的现状与各种标准水平进行比较。通常进行四种比较： 企业的计划指标 上一年同期实际水平 本企业的历史最高水平 同行业企业的先进水平或平均水平表式比较法综合效益比较影响综合效益因素的比较 影响因素A影响综合效益因素的比较 影响因素B影响A的因素的比较影响因素a影响A的因素的比较影响因素b影响B的因素的比较影响因素c影响B的因素的比较影响因素d影响a的因素的比较 影响因素影响a的因素的比较 影响因素影响c
14、的因素的比较 影响因素影响c的因素的比较 影响因素第一层次比较表内容第二层次比较表内容第三层次比较表内容指标分解法资金利润率销售利润率资金周转速度利润销售额销售额占用资金销售额直接成本固定资金生产变动成本生产固定成本管理销售变动成本管理销售固定成本流动资金材料库存在制品应付帐款产成品客户欠款2.3 资金管理咨询的方法基本思路第一步：从资金流的运行状态和功能状态入手，分析判断问题，即表症。第二步：从资金的筹措与投用过程寻找财务机能的病症第三步：从资金管理及其他有关方面寻找原因第四步：设计资金管理改善方案资金流分析雷达图流动比率流动性安全性收益性 100%150%200%现金比率利息负担率速兑比率
15、总资金利润率自由资金利润率股金利润率营业利润率资金筹措收益率设备投资收益率总资金周转率固定资产周转率存货周转率应收债权对应付债务比率应收账款周转率流动资产周转率长期资产周转率固定比率自有资金比率好较好可以资金筹措与使用的机能分析企业筹资机能分析筹资来源分析筹资条件分析筹资准备分析筹资偿付分析企业投资机能分析原有和新筹资金的使用情况分析资金使用效果分析企业全部资金利润率分解图资金利润率生产经营资产税前息前利润率固定资产流动资产存货应收帐款现金其他折旧边际贡献销量单价费用损益税金固定成本变动成本市场总量销售收入资产净值净流动资金市场占有率应付款项毛利率息税前利润股息等分配无法摊派资产SBA1资金利
16、润率SBA2资金利润率结构性因素资金管理工作分析重点资金管理战略管理战术管理资金筹措方针资金使用方针资金计划资金控制长期资金计划短期资金计划2.4 成本管理咨询的方法企业成本水平分析企业总成本水平的分析各战略经营领域成本水平的分析主要产品的单位成本分析成本的形成过程分析描述与成本水平有关的主要工作流程的现状判断工作流程中造成成本问题严重的关键环节研究改进转换机能，降低成本的措施成本管理职能分析成本方针分析成本计划职能分析成本控制职能分析财务管理体制的总体分析财务管理体制的总体分析，主要是弄清企业内部各级各部门之间的财务关系是否理顺，核算方式是否符合企业的实际情况，能否实现企业资金的顺利周转并取
17、得良好的效益。财务组织机构的分析财务组织机构的分析，目的是弄清这个机构是否具有承担整个企业财务管理重任的能力，能否发挥其作为企业财务管理核心所应发挥的作用。财务管理制度的分析2.5 财务管理体制咨询的方法3.1 人力资源管理咨询的基本方法分析模型战略性分析战术性分析改善方案设计咨询的思路与程序基本思路从人力资源管理的效果入手分析表症从人力资源管理工作和相关业务机能中寻找问题从人力资源管理和相关机能中寻找原因咨询阶段预备调查阶段：重在进行战略性分析和初步的执行性分析正式咨询阶段：进行较深入的调查研究，确定问题和原因，进而提出改善方案指导实施阶段：帮助客户理解、接收、贯彻、执行方案3 人力资源管理
18、咨询方法3.2 人力资源管理咨询的分析要点人力资源的筹集与凝聚分析人力资源的配置与任用人力资源的考核与评价人力资源的培训与培养人力资源的酬劳与激励人力资源管理分析薪酬激励咨询思路图经营目标职工需求薪酬制度绩效评价行为实施奖酬满意度否是3.3 薪酬激励的咨询方法薪酬激励的咨询方法工资总额分析方法工资总额的评价方法莱克法 斯卡伦法工资总额增长能力的测算评价方法薪酬激励效果的调查方法工资贡献调查法职工需求调查法需求激励调查法行为、绩效与满意度调查方法行为观察量表行为绩效调查表工作满意度测评方法3.4 员工素质和行为的咨询方法人员素质测评方法测评量表的设计实际测评测评信度和效度的鉴定领导行为测评方法领
19、导工作评价领导方式测评领导时间精力测量领导方式鉴定图关心人的领导人、事兼顾的领导关心事的领导高中低2015105510150物流系统范围类型图基本职能销售物流生产与销 售 物 流综合物流研发产品与服务定型采购供应生产制造销售运输售后服务设计制造销售系统物流完全成本系统物流完全成本系统产品寿命周期成本4 物流管理咨询的方法物流管理系统的咨询内容 分析角度分析对象技术 战术管理战略管理社会环境制约物流活动要素运输包装搬运1234物流子系统销售生产供应开发5678物流综合系统从产品开发到售后服务9101112物流管理咨询与企业战略关系图企业总体战略企业物流策略企业物流机能系统企业物流管理系统存在存在
20、存在存在合理性？合理性？合理性？合理性？问题问题问题问题解决不存在不存在不存在不存在战略分析确定物流策略设计物流系统设计物流管理系统解决解决解决否否否否是是是是适应适应适应适应适应形成推动 （外部的战略分析）“产品/市场”结构分析市场需要对物流系统功能的要求竞争者提供的物流功能判断物流系统对提高企业竞争能力的关键程度初步形成物流系统的理想目标模式第一层分析 （内部的执行性分析）物流系统的特点和成熟程度物流系统的优势和劣势主要问题的严重性；涉及范围及其原因改革现有物流系统的条件初步形成物流系统的现实目标模式第二层分析确定物流方针、政策物流系统策略（功能结构）物流系统策略在企业战略中的地位物流系统
21、的职责范围物流系统目标体系和改革方案设计物流管理系统的改进方案战术性计划组织机构信息系统和战术指挥控制和激励 物流系统改进方案4.1 物流管理咨询的程序模型物流分析程序与内容运行结果机能运行战术管理战略管理物流服务水平系统效率水平资金效益水平物流系统的静态结构动态运行计划组织指挥 制度和方法协调控制激励策略：功能结构及水平系统范围系统地位系统目标结构物流机能系统物流管理系统物流系统内部关系分析图相互关系分析方向物流系统物流基础业务物流子系统物流要素策略管理战术管理机能运行运行结果物流系统外部相关分析图信息流系统财流系统人流系统物流系统相关系统策略目标相关系统战术管理相关系统机能运行相关系统运行
22、结果相关关系重点分析的相关关系分析方向物流系统功能构成要素示意图S能力质量适应性公共关系P物流供产销费用物流储运费用物流外协费用R物流过程库存占用率物流生产设备利用率物流设备投资效益功能S-服务P-效率R-效益4.2 物流系统的功能分析方法4.3 物流系统的策略分析方法分析过程分析企业物流策略的现状分析在一定环境中企业的理想物流策略，判断偏差根据物流系统的优势与劣势，以及改善后转换的条件，选择比较现实可行的物流策略物流系统策略类型图S+P策略S策略S+R策略R策略P+R策略P策略S+P+R策略无策略劳动生产率标准（P)资本效益标准（R)服务标准（S)物流系统策略类型表SPR物流策略RPP+RSS+RS+PS+R+P政策空白外协策略集中管理严格计划策略公共服务业务子公司策略系统柔性策略产品寿命综合扶植策略S服务 P劳动生产率 R资本效益 +重要 -一般-+4.4 物流系统管理体系的分析与设计物流系统的计划体系分析计划层次计划范围物流计划体系的分析物流系统的组织机构分析与设计与物流计划类型的适应性与相关部门的职责分工物流系统的自身成熟度
